Повышение кадрового потенциала государственной службы на примере пенсионного фонда РФ

Размещено на http://www.allbest.ru/

НОУ ВПО Московская академия предпринимательства при правительстве Москвы

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Административный менеджмент»

на тему:

«Повышение кадрового потенциала государственной службы на примере пенсионного фонда РФ»

Выполнил: студент 4 курса

Захаров О.А.

Проверил: к.э.н., доцент

Орманова Ж.Б.

Москва 2013 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Методические основы формирования и развития кадрового потенциала в органах государственного управления

1.1 Сущность кадрового потенциала: понятия и подходы

1.2 Проблемы развития кадрового потенциала в современных условиях

Глава 2. Анализ практики развития кадрового потенциала пенсионного фонда РФ

2.1 Организационно-методические основы управления кадровым потенциалом фонда

2.2 Анализ и оценка эффективности кадрового потенциала Пенсионного фонда РФ

2.3 Анализ проблем развития кадрового потенциала Пенсионного фонда РФ

Глава 3. Разработка стратегии развития кадрового потенциала Пенсионного фонда РФ

3.1 Методологические основы разработки стратегии развития кадрового потенциала

3.2 Разработка и механизм реализации стратегии развития кадрового потенциала Пенсионного фонда РФ

3.3 Расчет затрат и эффективность воздействия предложений на повышение уровня кадрового потенциала

Заключение

Список литературы

кадровый государственный пенсионный управление

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью решения проблем кадрового потенциала в органах государственного управления. На современном этапе развития нашей страны государство является единственным властным органом, способным координировать в целом движение российского общества. Органы государственной власти призваны реализовывать стратегические задачи политических и экономических реформ. Соблюдая демократические принципы общественной жизни, органы государственной власти должны влиять на происходящие в обществе процессы, регулировать их направленность в постоянно меняющихся социально-экономических условиях. Эти задачи, в конечном счете, возлагаются на кадры государственных гражданских служащих.

Нынешний этап формирования кадрового корпуса государственных служащих связан с реформированием всей системы государственного управления в Российской Федерации.

Существует ряд проблем государственной службы, требующих разрешения: денежное содержание государственных служащих, неадекватное уровню оплаты, сложившейся на рынке труда; отток наиболее профессионально подготовленных специалистов из государственной службы в коммерческие структуры; повышение уровня профессионализма государственных служащих; совершенствование нормативной базы государственной службы; развитие системы подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных служащих и другие.

В той связи правомерно встает вопрос о кадровом потенциале государственной гражданской службы как об одном из факторов, определяющих эффективность государственной власти и обеспечивающих управляемость общественными процессами.

Названными обстоятельствами обусловлены актуальность и выбор темы исследования.

Объектом исследования является сфера деятельности государственной гражданской службы Пенсионного фонда Российской Федерации.

Предметом исследования является формирование, использование и развитие кадрового потенциала государственной гражданской службы.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по повышению кадрового потенциала государственной гражданской службы.

Достижение цели предполагает постановку и решение следующих задач:

1)анализ оснований функционирования государственной гражданской службы как профессионального вида деятельности;

2)определить основные характеристики кадрового потенциала государственной гражданской службы;

3)проанализировать состояние кадрового потенциала государственной гражданской службы;

4)выявить особенности кадровой работы государственной гражданской службы;

5)разработать рекомендации по повышению кадрового потенциала государственной гражданской службы.

Глава 1. Формирование и развитие кадрового потенциала в органах государственного управления

1.1 Сущность кадрового потенциала: понятия и подходы

Труд основа существования и самовыражения человека, он определяет его место в социальном устройстве общества. Для человека важно трудится, ощущать результаты своего труда, добиваться успеха. В настоящее время всеми признано, что главной производительной силой общества являются трудовые ресурсы. Поэтому процветает то общество, которое создало условия для лучшего использования, воспроизводства и развития данного ресурса.

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые, так и не занятые, но способные трудится.

Управление трудовыми ресурсами это система принципов и методов комплексного, целенаправленного воздействия со стороны государственных и региональных органов, а также органов управления предприятиями и организациями, направленного на воспроизводство, формирование и эффективное использование трудовых ресурсов страны.

С понятием трудовые ресурсы тесно связано понятие персонал. Персонал самая распространенная и общепризнанная категория в практике современного менеджмента. И здесь существует множество определений понятия персонал. На мой взгляд, наиболее точно и ясно суть этого понятия отражена в следующем определении:

Персонал это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Основными признаками персонала являются:

наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;

целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижение целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создание условий для их эффективной реализации.

А управление персоналом это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения

оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда в достижении целей предприятия.

Важной характеристикой качественной стороны трудовых ресурсов является трудовой потенциал.

В экономической литературе существует большое разнообразие определений трудового потенциала.

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. В экономической литературе различают: трудовой потенциал работника и трудовой потенциал предприятия, трудовой потенциал отрасли, трудовой потенциал региона, трудовой потенциал общества.

Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда.

Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его работников, их ресурсные возможности в области труда, исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Трудовой потенциал общества - это трудовые ресурсы данного общества в качественном измерении.

Термин потенциал произошел от латинского слова potentia, что означает сила, источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой- либо задачи, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

1)психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

2)социально - демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение;

3)квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

4)личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так в сторону уменьшения. Накапливаемые знания в процессе работы, улучшение условий труда могут повысить потенциал сотрудника, и, наоборот, ужесточение режима работы, ухудшение здоровья могут повлечь снижение проявления способностей работника.

Важной, но до конца не решенной является проблема оценки трудового потенциала. Применяются следующие методы измерения трудового потенциала.

Количественная оценка производится, как правило, в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Балльная оценка (по 7-10 балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.

Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах.

1.2 Проблемы развития кадрового потенциала в современных условиях

Кадровый потенциал организации, как уже отмечалось, не является постоянной величиной. Его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием различных факторов. Очевидно, что чем выше кадровый потенциал предприятия, тем более сложные задачи могут решать современные организации. Но это не означает, что главная задача управления персоналом максимальное наращивание кадрового потенциала предприятия. Здесь необходим определенный баланс. При этом возможны два крайних случая: либо кадровый потенциал низок, что препятствует развитию предприятия, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для эффективного использования. Все это вызывает необходимость постоянного контроля над ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики.

Оценивать кадровый потенциал организации можно по следующим критериям:

КПп -- кадровый потенциал предприятия;

КПф -- фактическое использование кадрового потенциала;

КПт -- требуемый уровень кадрового потенциала;

Соотношение КПп = КПф = КПт является идеальным и означает, что имеющийся кадровый потенциал используется полностью и это соответствует целям организации. На практике широко встречается вариант: КПп > КПф = КПт. Такое соотношение означает, что имеющийся кадровый потенциал используется не полностью, но уровень его фактического использования отвечает требованиям производства. Предложение квалифицированных работников больше спроса на них. Имеющийся кадровый потенциал по этой причине не может быть использован, так как отсутствует прямая необходимость. О недоиспользовании кадрового потенциала может свидетельствовать слабая мотивация кадров.

При значительном расхождении между КПп и его фактическим использованием КПф, у работников появляется неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.

Возможна ситуация, когда недоиспользование КПп становится слишком большим, и соотношение будет иметь следующий вид:

КПп > КПф < КПт.

Такое соотношение позволяет сделать вывод, что фактический уровень использования имеющегося кадрового потенциала катастрофически низок, от чего остро стоит проблема высвобождения возникших резервов квалифицированных кадров. В практике возможен и такой вариант:

КПп = Кпф < Кпт.

В этом случае мы видим, что потребности в квалифицированных кадрах не удовлетворяются полностью, хотя имеющийся кадровый потенциал предприятия уже задействован. Данная ситуация будет характеризоваться нехваткой квалифицированной рабочей силы, наличием большого числа сверхурочных работ и отставания среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ.

Таким образом, управление процессом формирования кадрового потенциала предприятия реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Эти мероприятия могут быть направлены на наращивание и развитие кадрового потенциала предприятия.

В сфере государственного управления нередко встречается вариант использования кадрового потенциала КПп > КПф = КПт - имеющийся кадровый потенциал используется не полностью, но уровень его фактического использования отвечает требованиям целей и задач государственного учреждения. Неполное задействование кадрового потенциала сотрудников обусловлено низкой профессиональной подготовкой кадров, отсутствием квалифицированной команды профессионалов по управлению персоналом организации, низкая мотивация государственных служащих и т.д. Причин снижения кадрового потенциала внутри органов государственной власти и управления достаточно много, результат остается одним снижение качества услуг, предоставляемых государственными органами власти и, как следствие, падение доверия населения к этим органам. Это, в свою очередь, ведет к нарастанию нестабильности, дисгармонии в обществе по причине отчуждения населения от деятельности властных структур, снижения участия и воздействия граждан на решения, принимаемые органами власти. Чем ниже участие граждан в решении задач местного, общегосударственного характера, тем органы государственной власти становятся все более монополистичными структурами управления, тем более они не заинтересованы в повышении качества оказываемых услуг. Слабый механизм обратной связи порождает «застой» в деятельности органов власти, снижение мотивации к повышению уровня мастерства и профессиональных качеств государственных служащих.

Сегодня очевиден факт, что престиж труда государственного служащего резко снизился, и резко упал авторитет органов государственной власти, оказавшись за чертой доверия граждан. В числе основных причин этого следует указать на несоответствие профессиональных возможностей персонала государственной службы новым условиям труда, трудовым функциям.

Было бы некорректно и неправильно винить в этом большинство государственных служащих, честно исполняющих свои обязанности. К новому содержанию профессионального труда, к переменам политикам надо было готовить не только общество, но и в первую очередь государственную структуру.

Глава 2. Анализ практики развития кадрового потенциала пенсионного фонда РФ

2.1 Организационно-методические основы управления кадровым потенциалом фонда

Современная рыночная экономика создает адекватную систему социальной защиты населения, важнейшим звеном которой является социальное страхование.

В России обязательное государственное социальное страхование представлено тремя внебюджетными фондами:

1)пенсионным;

2)обязательного медицинского страхования;

3)социального страхования.

Как было установлено в первой главе работы, уровень кадрового потенциала зависит от многих факторов. К числу таких факторов относится организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления это организационная форма распределения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Под организационной структурой управления понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. Она существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет на технологию управления.

Достоинство той или иной структуры определяется тем, как она выполняет свои функции, т.е. в ее оптимальности для данных условий: рациональны ли связи между звеньями и ступенями управления при обеспечении надежности и минимальных затратах на аппарат управления.

Одной из основополагающих задач отдела по работе с персоналом ПФР является разработка кадровой политики и мероприятий по реализации целей и задач, поставленных при её разработке.

К основным целям и задачам работы кадровой службы относятся:

оформление нормативно-методических документов, составляющих основу для управления человеческими ресурсами организации;

по поручению Председателя Правления осуществление эффективного подбора, расстановки кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

участие в разработке и подготовке вопросов по структуре, штатному расписанию, положений о структурных подразделениях и функциональных обязанностях их работников. Осуществляет контроль за выполнением поручений по этим вопросам;

организация системы учета кадров, анализ текучести кадров;

проведение аттестации и оценки сотрудников ПФР;

регламентация процедуры увольнения кадров и контроль за её соблюдением;

расчет и начисление заработной платы сотрудникам;

оформление страхования больничных листов, оформление полисов медицинского страхования;

участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата.

Методическую основу управления кадровым потенциалом фонда составляют внутренние нормативные документы: штатное расписание (бланк штатного расписания представлен в Приложении А), правила внутреннего трудового распорядка, порядок установления которых утвержден Постановлением правления ПФР от 10 июля 2008 N 195п «Об утверждении правил внутреннего трудового распорядка Пенсионного фонда Российской Федерации» (представлено в Приложении Б), Положение о проведении аттестации работников системы ПФР (представлено в Приложении В), реестр государственных служащих ПФР и другие.

В соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка ПФР прием на работу осуществляется на основании заключения трудового контракта. Претендент проходит собеседование на занимаемое вакантное место, в ходе которого оцениваются его профессиональные знания и навыки, опыт работы в аналогичном направлении. Формально принято рассматривать несколько кандидатур для соблюдения процедур найма. Однако даже если кадровая служба и руководитель подразделения рассматривают несколько кандидатов, результаты собеседований каждого их них не фиксируется в письменном виде, не подлежат регистрации и сравнительному анализу с анкетами других претендентов.

Договор заключается на неопределенный срок или определенный срок в зависимости от занимаемой должности и квалификационных характеристик нанимаемого. В условиях служебного контракта может быть прописан испытательный срок от трех месяцев до одного года. Решение о результате прохождения испытательного срока принимает непосредственный руководитель подразделения/отдела, на вакантную должность в котором претендует служащий, данное решение руководитель подразделения/отдела сообщает начальнику кадровой службы. Отдел по работе с кадрами занимается также регистрацией и ведением личных дел сотрудников, что в совокупности образует реестр работников данной организации. Такая работа проводится с соблюдением основополагающих принципов, прописанных в ст. 42, 43 Федерального закона от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Следует отметить, что основные правила трудового распорядка, представленные в Постановлении правления ПФР от 10 июля 2008 N 195п, во многом дублируют положения Федерального закона от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». В постановлении не закреплены особые нормы и правила трудовой дисциплины ПФР, процедуры отбора и увольнения работников прописаны полностью как в вышеупомянутом законе.

Специалисты фонда проходят периодическую квалификационную аттестацию. Подготовка и повышение квалификации работников ПФР - одно из главных направлений кадровой политики. За 15 лет существования Пенсионного фонда Российской Федерации всеми формами и на всех уровнях обучения было охвачено свыше 94 тысяч человек.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. А в тех случаях, когда необходимо развить потенциал сотрудника и сформировать принципиально новые поведенческие и профессиональные компетенции, более эффективным являются методы обучения вне рабочего места.

В ПФР создан учебно-научный центр повышения квалификации и переподготовки кадрового состава, где проходит профессиональное обучение. Профессиональное обучение -- это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации. Задачи, которые решаются с помощью обучения, можно сформулировать следующим образом:

1)повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы;

2)подготовка работников к будущим изменениям;

3)повышение общего уровня компетентности сотрудников.

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации

Повышение квалификации - это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний, навыков.

Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности.

Решение о повышении квалификации может быть принято аттестационной комиссией по завершении аттестации сотрудника. Аттестация проводится раз в четыре года. Процесс аттестации регламентируется внутренним документом - Положением о порядке проведения аттестации работников системы ПФР (Приложение В). Положение составлено на основе Указа Президента РФ от 1 февраля 2005 г. N 110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации". Он определяет порядок проведения аттестации государственных гражданских служащих РФ, замещающих должности государственной гражданской службы РФ в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта РФ или их аппаратах. Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

2.2 Анализ и оценка эффективности кадрового потенциала Пенсионного фонда РФ

В разделе будет дана оценка состояния и эффективности кадрового потенциала отдела организационного развития Пенсионного фонда РФ. Результаты исследований, полученные в ходе изучения одной из частей целого, применим для формирования выводов о состоянии кадрового потенциала всего фонда. Поскольку существует единая процедура отбора кадров и устоявшиеся внутриорганизационные традиции, на уровне центрального управления кадровый состав подразделений по возрасту, полу, профессиональным и квалификационным характеристикам практически одинаков, резких отклонений не наблюдается.

Основной задачей отдела организационного развития Пенсионного фонда РФ является комплексное планирование деятельности ПФР на каждый последующий год. План комплексного развития и мероприятия по реализации поставленных в плане целей разрабатывает команда специалистов, документ предоставляется

Данная методика, на мой взгляд, предоставляется достаточно интересной и ценной, так как результаты труда работников ООР невозможно измерить количественными показателями, можно проанализировать только качественную составляющую работы специалистов. Методика Судоргина Н.И. направлена на оценку деятельности результатов труда подразделения на основе использования качественных характеристик работ специалистов для расчета комплексной оценки эффективности кадрового потенциала.

Оценка эффективности использования кадрового потенциала состоит из:

1)Оценки сложности труда каждого сотрудника.

2)Оценки результатов труда каждого сотрудника.

3)Комплексной оценки эффективности использования кадрового потенциала.

На основе полученных результатов по этим двум составляющим определяется комплексная оценка кадрового потенциала.

Итак, оценка труда сотрудника проводится по критерию сложности труда. Сложность работ определяется их содержанием. Чем разнообразнее задачи, которые решает работник, тем сложнее труд. Будем считать, что сложность труда работы специалистов ООР тремя признаками:

1)Характером работ, составляющих содержание труда;

2)Разнообразием, комплексностью работ;

3)Самостоятельностью выполнения работ.

Для определения степени удовлетворенности сотрудников уровнем своей квалификации был задан следующий вопрос: «Как Вы считаете, достаточно ли у вас имеющихся знаний и навыков для выполнения служебных обязанностей?»

80% опрошенных в отделе считают уровень своих знаний и навыков вполне достаточными для осуществления своих должностных функций. Как отмечалось, специалисты ПФР ежегодно проходят квалификационную аттестацию. Если аттестация выявляет недостаток профессиональных знаний и умений, то сотрудника направляют на обучение для повышения квалификационного уровня. Специалист может и сам инициировать прохождение обучения по тому или иному направлению в зависимости от потребностей труда. В таблице 6 мы можем увидеть, какие мотивы побуждают сотрудников отдела повышать свою квалификацию.

2.3 Анализ проблем развития кадрового потенциала Пенсионного фонда РФ

Исследования в двух предыдущих разделах главы показали, что существуют определенные проблемы в разработке кадровой политики, недостатки в некоторых процедурах кадровой работы, а также низкая степень удовлетворенности труда в отделе организационного развития ПФР. Неграмотное управление персоналом организации приводит к тому, что снижается эффективность использования кадрового потенциала ПФР. Как показал расчет комплексной оценки использования кадрового потенциала одного из отделов фонда кадровый потенциал задействован только на 32 %.

Для устранения выявленных недостатков определим круг задач, которые необходимо решить при разработке и реализации стратегического плана развития кадрового потенциала:

1)Регламентация и совершенствование процедуры подбора кадров.

2)Привлечение молодых специалистов.

3)Повышение квалификационного уровня сотрудников в определенных направлениях.

4)Повышение мотивации сотрудников.

5)Разработка предложений по корректировке процедуры аттестации персонала.

6)Модификация организационно - функциональной структуры управления кадровой службы.

Определим основную проблематику по каждой из поставленных целей.

Регламентация и совершенствование процедуры подбора кадров. Повышению эффективности управления организации способствует использование в практической деятельности нормативных документов, которые регламентируют и разграничивают права, обязанности и ответственность руководителей и специалистов в соответствии с занимаемой должностью. К основным нормативным документам, регламентирующим деятельность персонала, относятся: устав организации/подразделения, правила трудового распорядка, положение о структурном подразделении, должностные инструкции и др. Данные документы составляют нормативно-методические основы управления кадрами.

Как и в любой другой организации, в ПФР существует строгий порядок, единые правила поведения, подкрепляемые нормативными документами. Перечень документов был приведен в разделе 2.1. Формально в ПФР существует множество процедур и регламентов, направленных на создание дисциплины, правового порядка внутри целостной системы.

Подбор молодых специалистов. Анализ половозрастной структуры показал, что в отделе ООР большинство сотрудников - женщины (60%). Средний возраст работников - от 40-50 лет. Средний стаж работы - 15-20 лет. В отделе работает только один специалист возрастом до 30 лет - секретарь (ассистент) отдела, девушка с неоконченным высшим образованием. Можем сделать вывод, что в отделе практически не представлен молодой состав специалистов. Кадровая служба ПФР не разрабатывает программ по привлечению молодежи. Стоит отметить, что заработная плата (см. информацию раздела 2.2) специалиста отдела в ПФР не составляет конкуренцию отечественным и зарубежным коммерческим организациям на рынке труда, которые предлагают оклад в разы выше. Этот факт находит свое отражение также в том, что женщин в составе отдела больше, чем мужчин. Несмотря на гарантии, предоставляемые по закону государственным гражданским служащим, начинающие специалисты после окончания учебных заведений, на мой взгляд, не рассматривают вариант трудоустройства в такие государственные учреждения как ПФР. Данная проблема остро стоит и в других органах государственной власти нашей страны. Это не может не сказаться на уровне профессиональной подготовки кадров, мотивации сотрудников, а в целом на качестве услуг, оказываемых населению.

Повышение квалификационного уровня сотрудников

Сегодня стремительные темпы развития информационных технологий обязывают работников любой компании, организации понимать и уметь обращаться с современной компьютерной техникой. Важно не только владеть навыками работы с приложениями на уровне пользователя, но и понимать специфические особенности, функции и возможности той или иной программы. Значительным является умение в комплексе обращаться с определенными типами программ, например, с пакетом приложений Microsoft Оffice. Сейчас ни одна операция в организации от самой незначительной до самой трудоемкой не обходится без обработки данных с помощью приложений Microsoft Оffice.

Работники ООР высказывают пожелания пройти курсы более углубленного изучения работы с данными приложениями. Это потребность также определяется и стремлением организации повысить уровень профессионализма сотрудников в этой области.

В целом, повышение квалификации персонала проходит достаточно часто. Работники различных департаментов проходят повышение квалификации ежегодно.

Повышение мотивации сотрудников. Сегодня в научной литературе и практической деятельности по управлению, мотивация представляется как одна из функций управления. В то же время, при всей кажущейся простоте и ясности понятия «мотивация» в реальной жизни процесс мотивации очень сложен и недостаточно изучен, так как истинные побуждения, которые заставляют человека работать с максимальной отдачей, часто противоречивы и неопределенны. Эффективное управление трудовым коллективом невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Мотивация труда -- это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Понятие аттестации - одно из частых понятий, которое используется для обозначения способов оценки квалификации и полезных качеств работника. В целом, аттестация - один из видов оценки результатов труда. Любая оценка преследует цели:

1)установить степень соответствия работника занимаемой им должности;

2)определить объем и направления обучения сотрудника;

3)определить направления профессиональной подготовки;

4)спланировать, если возможно должностной рост сотрудника.

Аттестация в ПФР проходит раз в четыре года. По моему мнению, аттестация персонала проводится не так часто, как это необходимо для оценки результатов труда государственных служащих. Оценка персонала в коммерческих организациях проводится один раз в год. Хотя сфера государственного управления не преследует таких целей, как коммерческая, все-таки необходимо чаще стимулировать сотрудников отвечать за результаты труда, самим оценивать свои слабые и сильные стороны. Бесспорно существования внутри ПФР Положения «О порядке проведения аттестации работников» является большим шагом вперед на пути достижения этой цели. Оценка знаний проводится с помощью тестирования, что говорит о намерении использовать прогрессивные методы управления. Однако, следует продумать, как наладить механизм критической обратной связи, поскольку он присутствует при оценке сотрудников официально, но на практике работает не идеально. В конце листа тестирования в Положении прописано, что работник подписывает документ и высказывает свое мнение о результатах аттестации. Однако мнение аттестуемого необходимо также услышать, важно обсудить его видение работы отдела в целом, также поставить дальнейшие целина конкретный период.

Модификация организационно - функциональной структуры управления кадровой службы. Разработка концепции повышения кадрового потенциала предполагает решение ряда задач, способствующих достижению вышеуказанных целей. Организационная структура управления кадровой службы ПФР не отвечает потребностям в усовершенствовании работы с кадрами учреждения. Преобразование организационной структуры позволит разделить полномочия специалистов по кадрам и сформировать более сплоченную, нацеленную на результат команду профессионалов. Что в совокупности будет способствовать достижению главной цели кадровой политики - повышению кадрового потенциала ПФР.

3. Разработка стратегии развития кадрового потенциала Пенсионного фонда РФ

3.1 Методологические основы разработки стратегии развития кадрового потенциала

Для решения всей совокупности возникших проблем необходима комплексная программа развития, совершенствования и повышения уровня кадрового потенциала. Обратимся к понятию стратегического управления для понимания методологической направленности предложений по совершенствованию кадрового потенциала.

Стратегическое управление - это самостоятельная важная дисциплина в теории и практике современного менеджмента. Следует обратиться к этой категории лишь потому, что исследуемая проблема повышения кадрового потенциала ПФР является одним из аспектов стратегического управления и может быть разрешена только на основе четкого понимания сущности и принципов стратегического управления. Сегодня в научной литературе по управлению нет общепринятого определения, раскрывающего смысл стратегического управления и его отличие от «обычного» управления. Приведем несколько конструктивных определений стратегического управления.

Так, Шендел и Хаттен рассматривают его "как процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно я результативно действовать организации и ее подразделениям". По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением". Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации".

В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Процесс развития организации не может рассматриваться как процесс устранения причин текущих несоответствий, а должен рассматриваться, прежде всего, как процесс, ориентированный на перспективу и осуществляемый исходя из требований и тенденций изменения внешней среды. Это требует четкого умения правильно определить и выбрать направления развития, грамотно обосновать перспективные цели и способы их достижения, что и составляет сущность стратегического управления.

Процесс стратегического управления, выбор и реализация стратегии развития организации осуществляется на основе принципов стратегического управления:

1)принцип разумной целесообразности, который предполагает, что стратегическое управление имеет смысл только при постановке реально достижимой целесообразной цели;

2)принцип обратной связи предопределяет зависимость стратегического управления от динамики внешней среды и предшествующей динамики внутреннего состояния организации;

3)принцип системности обусловливает системные взаимосвязи стратегического управления с другими типами, классами и видами управленческой деятельности в системе управления с динамикой окружающей среды;

4)принцип последовательности поэтапного достижения цели, предусматривающий учет на каждом этапе реализации стратегических программ всех предшествующих и прогнозируемых результатов;

5)принцип вариантности стратегических решений, свидетельствующий о том, что может быть несколько путей достижения цели. Причем в зависимости от объективно складывающейся внешней ситуации возможен и целесообразен переход от одного варианта к другому.Названные принципы не имеют приоритетов и все одинаково важны.

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Разработка стратегии развития кадрового потенциала сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса. Точкой отсчета для определения стратегии развития кадрового потенциала предприятия является четкое понимание структуры этой характеристики и значимости важнейших составляющих, определяющих уровень кадрового потенциала.

В предыдущей главе работы было выяснено, что главным в оценке кадрового потенциала ПФР являются совокупные способности работников организации, необходимые для качественного выполнения служебных функций. Кроме того, уровень развития кадрового потенциала учреждения определяется уровнем развития личности каждого работника и эффективностью его использования в соответствии с целями организации.

Логика подсказывает, что для разработки стратегии развития кадрового потенциала следует определить «слабое звено» в его структуре и меры по укреплению всей системы.

3.2 Разработка и механизм реализации стратегии развития кадрового потенциала Пенсионного фонда РФ

На практике наиболее распространенным методом является метод оценки по достижению целей, который по существу становится составной частью системы управления организацией по целям. Это сравнительно новое направление кадровой работы. Его можно определить как комплекс мероприятий по выявлению, учету, оценке и сравнению деловых качеств сотрудника, а также последующему определению его дальнейшего профессионального предназначения на основе того, какой результат он показывает при достижении конкретных целей работы. На мой взгляд, главной положительной чертой такой оценки является её направленность оценить работника по результатам труда.

При формировании метода ежегодной оценки сотрудников ПФР будем использовать комплексный подход. Результаты комплексной оценки (западное название метода - ассессмент) можно с успехом применять в целях совершенствования мотивации персонала и профессиональной адаптации отдельных категорий сотрудников. В ПФР такую оценку можно проводить каждый год на уровне подразделения. Процедура комплексной оценки может сосуществовать с процедурой аттестации. Данные о работе сотрудника, полученные в ходе комплексной оценки, могут быть использованы при последующей аттестации.

Процесс комплексной оценки состоит из следующих этапов:

Обсуждение достигнутых результатов сотрудника с непосредственным руководителем и вышестоящим руководителем. Носит характер дискуссии.

Определение дальнейшего развития карьеры сотрудника в соответствии с проставленными оценками. Могут быть использованы формы поощрения: материальное вознаграждение, включение в кадровый резерв организации, повышение в должности и т.д. Или, наоборот, определение несоответствия сотрудника должности.

При положительной оценке сотрудника - постановка целей и задач на следующий год.

Обработка информации кадровой службой.

Мы видим, что данная процедура совмещает в себе несколько видов оценок: метод «360 градусов», оценку сотрудника по достигнутым целям.

Важно преодолеть крайности прямого копирования привлекательного опыта оценки работников с коммерческой сферы труда. В вышеописанной методике мы совместили несколько способов оценки, но при этом не забудем, что, возможно, какие-то детали при практическом проведении мероприятий придется убрать, иначе появится риск «перезагрузить» систему изнутри большим количеством бюрократических процедур, может появиться эффект «работы на документы», а не на результат.

Форма такой анкеты оценки сотрудника представлена в приложении Г. Как свидетельствует практика, заполнение анкеты занимает от 15-30 минут, основная задача сотрудника продумать постановку целей, руководителю необходимо проконтролировать правильность формулировок и внести поправки, если это необходимо. Важно, чтобы цели отвечали требованиям конкретики, адресности, были логичными в постановке. Цель по своему содержанию не должна дублировать предыдущую или последующую. Каждая цель должна быть измеримой, чтобы результат, полученный при её достижении, можно было измерить и понять. Задача руководителя - видоизменить формулировку поставленной цели, если она не соответствует заданным критериям оценки, справедливо и объективно поставить баллы напротив каждой цели по истечении периода оценки. При ранжировании руководителю желательно добавить комментарии, характеризующие конкретный результат, полученный подчиненным: показать, в какие сроки была цель достигнута, каким образом сотрудник справился со своей задачей, пользовался ли он помощью сослуживцев или действовал самостоятельно, какие деловые и личные качества продемонстрировал при решении задач, какие выводы можно сделать о профессионализме, способностях, стремлениях сотрудника.

Понять, насколько хорошо сотрудник выполняет работу по данному направлению, поможет руководитель, который, в принципе, определяет показатели оценки. Скорее всего, здесь будет иметь место и сравнение данного сотрудника с другими членами команды. Что, в свою очередь, вносит некий субъективизм в оценке такого рода целей. Предлагая методику оценки по достижению целей, мы пытаемся приблизиться к более конкретному измерению результатов труда, но принимаем во внимание, что полностью нейтрализовать субъективный фактор не удастся. Руководителю подразделения и вышестоящему руководству необходимо проверять показатели оценки целей и стремиться достигнуть более конкретных критерий оценки.

На первый взгляд может показаться, что ассессмент персонала просто подменяет собой традиционную аттестацию сотрудников. На самом деле это не совсем так. Достаточно вспомнить, что аттестация, в отличие от комплексной оценки персонала, не охватывает даже условные «100 процентов» сотрудников организации -- поскольку уже на уровне федерального законодательства на этот счет содержатся весьма существенные (хотя и вполне объяснимые) ограничения. В соответствии с Положением о порядке проведения аттестации работников Пенсионного фонда РФ не подлежат аттестации работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, беременные женщины, а также лица, работающие в подразделениях ПФР на условиях срочного трудового договора (кроме руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров -- начальников отделов территориальных органов ПФР). Работники ПФР, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, могут быть аттестованы не ранее чем через год после выхода из отпуска. Данные ограничения снимает комплексная оценка персонала. По желанию самого сотрудника или руководителя оценка может быть проведена и для категорий работников, которые не подлежат в обязательном порядке процедуре оценки.

Преимущества комплексной оценки, на мой взгляд, следующие:

1)Объективность, обеспечиваемая высокой измеримостью делового потенциала каждого оцениваемого сотрудника.

2)Оперативность, достигаемая в результате унификации этапов процедуры -- от выработки критериев оценки до методов интерпретации полученных результатов.

3)Более высокая (по сравнению с уже упоминавшейся аттестацией и иными методами оценки и развития персонала) связь результатов с управленческими решениями.

4)Экономичность, обеспечиваемая и минимальными организационными издержками, и сокращением сроков процедуры, и более высокой достоверностью оценок и выводов, что позитивно сказывается на качестве принимаемых руководством компании управленческих решений в сфере кадровой работы.

5)Повышает уровень мотивации персонала, т.к. каждый сотрудник чувствует ответственность за конкретный результат, который он должен получить в конце года, стремится достичь желаемого эффекта. Сотрудники видят, что оценка кадров происходит по объективному принципу «проявления результата», это настраивает их на достижение как индивидуальных, так и общих целей отдела.

Большое значение имеет вознаграждение за высокий результат. Сотрудников, достигших своих целей с максимальной отдачей и минимальными издержками, руководство должно поощрять премиями, надбавками или другого рода материальными компенсациями, стимулирующих работников к ещё более качественному исполнению служебных обязанностей. Решение о поощрении работника, успешно прошедшего оценку, или заключение о несоответствии работника занимаемой должности является завершающим этапом комплексной оценки. Следует отметить, что решение о присуждении материальной компенсации и её размере зависит от бюджета, выделенного на цели стимулирования сотрудников к труду. В этом должно быть заинтересовано, прежде всего, вышестоящее руководство - Правление ПФР. Ежегодную оценку сотрудника можно проводить без использования материального стимулирования, но это, предположительно, не даст ощутимого эффекта. Главная цель данной оценки - определить, как работник достигает своих целей, понять уровень его профессионализма и наградить за положительные результаты. Очевидно, Правление ПФР должно разработать план бюджетирования такого проекта.

Среди нематериальных стимулов к труду могут выступать: организация внутриорганизационных обсуждений по общим проблемам ПФР, отдельного подразделения, прививание сотрудникам организации мнения, что деятельность, которой они занимаются, высоко ценима и важна как для данного учреждения, так и для населения в целом. Ведь, как известно, одной из проблем в государственном управлении является низкая корпоративная культура государственной службы. Ценности и нормы чиновников часто несовместимы с представлением об эффективной государственной службе. В настоящее время сложилась скорее клановая культура, чем характерная для госаппарата развитых стран бюрократическая или любая другая. Изолированность и клановость государственной службы серьезно тормозит любые изменения. Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, чиновники, как правило, не удовлетворены положением дел. С другой стороны, те же чиновники негативно воспринимают любые изменения, связанные с внедрением дифференцированной оплаты труда, вознаграждения по результатам деятельности, срочных контрактов, открытых кадровых конкурсов. Для требуемых перемен необходимы элементы проектно-предпринимательской культуры, основными ценностями которой являются самостоятельное достижение целей и вознаграждение в соответствии с полученными результатами. Для этого, как бы странно это не звучало, будет полезна «популяризация» деятельности государственных служащих в ПФР, позиционирование службы как деятельности, направленной на укрепление государственности в России. Государственный служащий должен понимать и осознавать возлагаемую на него ответственность. Внедрением таких принципов корпоративной культуры в ПФР должно заниматься управление кадровой политики.

Не будем умалять значения нематериальных стимулов труда, но все-таки на этапе реформирования сектора государственной службы становится более целесообразным сначала обратить внимание именно на материальную составляющую кадрового обеспечения ПФР. Ведь по экспертным оценкам, оплата труда главных менеджеров в 10-15 раз, старших менеджеров в 7-10 раз, менеджеров в 3-7 раза превышает оплату труда госслужащих, замещающих соотносимые должности. Это одна из причин оттока специалистов в негосударственный сектор экономики. Труд государственного служащего существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов власти. Не секрет, что в настоящее время многие молодые люди готовы поступать на работу в органы государственной власти, резонно считая государственную службу хорошим началом карьеры по специальности после окончания вуза. Они приобретают опыт, получают хорошую запись в резюме, участвуют в решении масштабных задач. Некоторые рассматривают работу на государственной службе как шанс приблизиться к общественной элите. Вместе с тем, мало кто из молодых специалистов остается на государственной службе хотя бы на несколько лет - оплата труда в бизнес-структурах часто гораздо более привлекательна для специалистов их уровня. Привлечь же на государственную службу квалифицированного профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно.

Метод оценки персонала по «достижению целей» поможет в повышении уровня мотивации не только новых сотрудников, но и кандидатов, которые проходят этапы отбора на вакантное место. Зная о подобных мероприятиях внутри организации, можно сделать вывод, что управление персоналом ПФР осуществляется на основе открытой кадровой политики с использованием современных кадровых технологий. Метод оценки по результатам способствует справедливому распределению дополнительных материальных средств, выделяемых на поощрение сотрудников, поскольку наблюдается прямая зависимость денежного содержания государственного служащего и его должностного роста от результатов его служебной деятельности.

Заработная плата государственного служащего в настоящее время необоснованно занижена. В то же время не приходится ожидать, что механическое повышение денежного содержания чиновников без обновления кадрового состава даст соразмерное увеличение эффективности труда. Таким заявлением мы не призываем к тотальному обновлению кадрового резерва ПФР, однако, привлечение молодых перспективных специалистов на должности государственной службы может помочь решить проблему депрофессионализации чиновников, которая особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава, «вымывания» среднего звена управления. Наиболее ценные кадры, как отмечалось выше, уходят из государственной службы в бизнес-структуры.