Повышение кадрового потенциала государственной службы на примере пенсионного фонда РФ

Данную проблему в ПФР нужно решать методами материального и нематериального стимулирования труда, о чем шла речь в разделе, а также необходимо видоизменить процедуру подбора кадров в направлении полного регламентированного конкурсного отбора специалистов, как это полагается по федеральному закону от 27.07.2004 № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" и по указу Президента Российской Федерации от 01.02.2005 № 112 "О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации". В ходе конкурсных процедур определяются лучшие кандидаты путем оценки и сравнения объективных и обоснованных профессиональных показателей, их соответствия квалификационным требованиям, установленным к вакантной должности.

Конкурс объявляется правовым актом ПФР при наличии вакантной должности, замещение которой в соответствии со ст. 22 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ может быть проведено на конкурсной основе. Законодательством (ст. 22 ч. 2, 3, 4 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации") определены случаи, при которых конкурс не проводится или может не проводиться.

Решение конкурсной комиссии по результатам проведения конкурса должно приниматься открытым голосованием простым большинством голосов ее членов в отсутствие кандидата. При равенстве голосов решающим является голос председателя. Ход обсуждения вопросов на заседании комиссии фиксируется в протоколе секретарем конкурсной комиссии. Основанием для приказа о приеме на государственную гражданскую службу или о зачислении в кадровый резерв ПФР является решение конкурсной комиссии, оформленное в виде самостоятельного решения (за подписью всех членов комиссии), или выписки из протокола конкурсной комиссии, заверенной ответственным специалистом. В последнем случае протокол комиссии подписывается всеми членами комиссии.

Конкурсной комиссией могут быть приняты следующие решения:

рекомендовать руководителю департамента ПФР назначить на вакантную должность гражданской службы одного из кандидатов;

рекомендовать руководителю департамента ПФР зачислить в кадровый резерв гражданской службы одного или нескольких кандидатов;

рекомендовать руководителю департамента ПФР зачислить в областной кадровый резерв одного или нескольких кандидатов;

признать всех кандидатов несоответствующими требованиям вакантной должности гражданской службы.

С целью соблюдения принципа открытости проведения конкурса необходимым условием является обязательное информирование всех претендентов на замещение вакантной должности гражданской службы об итогах конкурса в течение месяца. Принцип открытости отличает данную процедуру с вышеперечисленными этапами конкурса от существующей в ПФР. Объявление о проведении конкурса должно размещаться на официальном сайте ПФР. Это позволит привлечь наибольшее число претендентов. Возможность выбора позволит отобрать наиболее перспективных и талантливых кандидатов. На мой взгляд, при формировании конкурсной комиссии необходимо приглашать двух-трех специалистов от бизнес-структур. Данные представители смогут оценить кандидатов в соответствии с требованиями к аналогичной (похожей) позиции в коммерческой сфере, что повысит эффективность отбора.

Отдельно следует упомянуть о том, что, в отличие от аттестации, процедура вышеописанной оценки вполне применима не только по отношению к штатным сотрудникам компании, но и к соискателям. Причем в последнем случае -- не только на этапе отбора, но и во время прохождения новоиспеченным сотрудником испытания при приеме на работу. Процедуру открытого конкурсного отбора необходимо закрепить в форме внутреннего документа.

Открытый конкурсный отбор способствует привлечению на государственную службу наиболее квалифицированных специалистов на основе единых требований. Недостаточная квалификация государственных служащих - это еще одна проблема в управлении кадрами государственной службы. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. В ПФР все сотрудники проходят периодически повышение квалификации, но на низком уровне остается владение компьютерными технологиями, недостаточно сформированы необходимые личностно-деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и пр.

Для повышения уровня владения компьютерными технологиями, в частности пакетом приложений MS Office, как было сказано во второй главе работы, работникам ПФР необходимо пройти курсы углубленного изучения работы с данным набором программ.

Большая часть специалистов внутри исследуемого во второй главе отдела высказалась, что наблюдается также недостаток знаний в области управления. Это тоже может подвигнуть высшее руководство фонда к организации тренинга по эффективности управления коллективом, группой людей, временем, стрессом и т.д. Что поможет развить организаторские способности у сотрудников.

Курсы по компьютерной подготовке можно провести в специальном учебном центре ПФР или привлечь внешнюю компанию по организации различного рода корпоративного обучения. Скорее всего, наиболее оптимальным будет обратится к внешнему поставщику услуг обучения. Так как в учебном центре ПФР сотрудники проходят подготовку, переподготовку в соответствии с внутренними программами фонда, которые, в основном, касаются специфической деятельности ПФР.

Все указанные изменения требуют создания эффективной организационной структуры управления персоналом.

Управление кадровой политикой ПФР включает три отдела: отдел подбора кадров на федеральном уровне, отдел подбора кадров на региональном уровне и отдел повышения квалификации. Следует отметить, что функции по оплате труда сотрудникам, расчета больничных листов и страховых взносов выполняют специалисты в отделе подбора кадров как на федеральном, так и на региональном уровнях. В итоге специалисты по найму явно перегружены если не физически, то функционально, потому как задачу подбора персонала и задачи развития средств стимулирования и оплаты труда следует выделить в отдельную подсистему.

С менеджеров по подбору персонала будут сняты обязанности по оплате труда и начислению социальных выплат, необходимо проводить ориентацию специалистов по найму на современные технологии подбора и отбора квалифицированных кадров. Эффективность работы службы управления кадровой политики зависит, прежде всего, от ее кадрового обеспечения. Как следует из содержания кадровой работы, ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации, социологии, психологии и права. В этой связи возникает необходимость в подготовке специалистов особой категории -- менеджеров по подбору, отбору и найма персонала («Специалист по кадрам»). Данный специалист обязан понимать и знать основные принципы и методики набора, подбора и найма персонала на государственную службу. А именно, что профессиональный подбор персонала на государственную службу как система мероприятий строится на основе принципов, механизмов, совокупности процедур. Основные организационно-правовые принципы подбора персонала базируются на положениях Конституции Российской Федерации, федеральных законов, на законах субъектов Российской Федерации. Подбор граждан на государственную службу осуществляется с учетом ряда критериев: формальных, социальных и профессионально-квалификационных. К формальным критериям подбора относятся требования к перечню документов, которые гражданин представляет при поступлении на государственную службу и ограничения, связанные с государственной службой. Они установлены законом от 27.07.2004 № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации".

К социальным критериям следует отнести сведения о возрасте, состоянии здоровья, информацию об имущественном положении, о родственных отношениях с другими государственными служащими, о владении государственным языком, о наличии гражданства и некоторые другие. Профессионально-квалификационные критерии подбора представляют собой совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации государственной (муниципальной) должности, стажу и опыту работы по специальности, уровню знаний Конституции РФ, федеральных законов, конституций, уставов и законов субъектов РФ применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей.

Процесс управления кадровым потенциалом организаций не заканчивается разработкой стратегии развития кадрового потенциала. Следующим важным этапом в этом процессе является реализация принятой стратегии. Ответственность за реализацию стратегии по повышению кадрового потенциала должно возлагаться на управление кадровой политики ПФР, в частности, на начальника этого управления. Отделы кадровой службы раз в три месяца могут подтверждать начальнику управления отчет с результатами проделанной работы по каждому из этапов стратегического плана развития. Начальник управления кадровой политики в ходе реализации мероприятий по повышению кадрового потенциала должен быть подотчетен исполнительному директору ПФР. Исполнительный директор осуществляет общий контроль за исполнением стратегии.

3.3 Расчет затрат и эффективность воздействия предложений на повышение уровня кадрового потенциала

Теперь необходимо понять, какие затраты потребует реализация данной стратегии развития кадрового потенциала. Очевидно, что выделение в структуре управления кадровой политики ПФР отдельного сектора стимулирования и оплаты труда повлечет за собой дополнительные материальные, временные, организационные затраты. Наиболее рационально будет выглядеть следующая схема набора специалистов. Штат отдела повышения квалификации состоит из 15 человек. Из них 8 специалистов решают вопросы по формированию, распределению кадров на квалификационные уровни, направляют работников на обучение, ведут документооборот, обеспечивают центр обучения материалами для работы (на федеральном уровне). Шести сотрудников вполне достаточно, чтобы успешно справиться с таким объемом работы. Двоих специалистов переведем в отдел по стимулированию и оплате труда. Сотрудники будут заниматься методическими разработками по внедрению системы комплексной оценки сотрудников, способов распространения нематериальных стимулов труда внутри ПФР. Начислением заработной платы работникам ПФР и другими социально-методическими вопросами будут заниматься три специалиста, которые освободятся из отделов подбора кадров на федеральном уровне и подбора кадров на региональном уровне. Новых работников по оплате труда нет необходимости дополнительно обучать, т.к. они выполняли работы по смежному направлению. В итоге, в отделе стимулирования и оплаты труда будет работать 5 специалистов. Первоначально оклады сотрудников стоит сохранить. Далее по результатам комплексной оценки будет видно, нужна ли дополнительная компенсация за проделанную работу. Требуется также закрыть позиции начальника отдела и ассистента отдела. Размещение на сайте ПФР в интернете информации об объявлении открытого конкурса на замещения вакантной должности начальника отдела стимулирования и оплаты труда управления кадровой политики будет важным шагом на пути создания квалифицированной мотивированной команды. Наиболее подходящими требованиями к кандидатуре на эту должность являются:

1)возраст 28-35 лет;

2)диплом о высшем образовании специалиста в области экономики, управления персоналом, социологии, психологии.

3)опыт работы на руководящей позиции в организации не менее пяти лет;

4)опыт работы в сфере управления персоналом не менее трех лет;

5)высокие организаторские способности, умение грамотно управлять коллективом;

6)умение достигать поставленных целей;

7)личные качества: коммуникабельность, лидерство, высокая степень ответственности за результат.

Уровень оклада для должности начальника отдела стоит определить из расчета, к какой категории относится позиция. По федеральному закону от 27.07.2004 № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" должность относится к категории «руководитель». Соответственно, в рамках данной категории предусмотрено три группы должностей: высшая, главная, ведущая. Если рассчитать оклад по максимуму, определив должность в группу «высшая», то оклад начальника отдела стимулирования и оплаты труда будет = 40 000 рублей. Правление ПФР оставляет за собой право помимо оклада выплачивать ежемесячные, ежеквартальные премии, надбавки, в том числе по результатам оценки по своему усмотрению. Кандидаты на должность ассистента отдела могут рассматриваться отделом подбора персонала вне конкурса, по процедуре собеседования, т.к. такая должность относится к категории «младших должностей».

Обеспечить полную реализацию механизма конкурсного отбора должны специалисты по подбору кадров. На первых порах для закладывания основных правил и принципов рекрутинга специалистам по кадрам необходимо будет пройти тренинг по эффективному отбору, подбору кандидатов на вакантные места. Задача отдела повышения квалификации - найти наиболее оптимальные пути обучения сотрудников.

Таким образом, изменение организационной структуры управления кадровой политики ПФР не потребует значительных материальных затрат, кроме обучения некоторых специалистов и затрат на найм и содержание штатной должности начальника отдела стимулирования и оплаты труда. Рациональное перераспределение трудовых ресурсов внутри единой службы управления кадровой политики позволит нам выделить дополнительный сектор, необходимый для совершенствования работы с кадрами по направлению стимулирования и оплаты труда, одновременно освободив отдел по подбору кадров от затрат на расчет и начисление заработной платы.

Проведение мероприятия по повышению мотивации сотрудников ПФР предполагают минимум материальных затрат на их выполнение, главная задача кадровой службы в этом направлении - наиболее качественно с минимальными потерями времени обеспечить реализацию одной из частей плана стратегического развития кадрового потенциала - повышение мотивации персонала к труду. Специалистам для этого требуется накопленный годами опыт и квалификация. Две последние составляющие профессионального набора качеств наиболее важны, поэтому не стоит пренебрегать учебными программами по повышению уровня знаний современных кадровых технологий.

Одним из основных мотивирующих факторов, как было показано в начале раздела, является метод оценки результатов труда сотрудников по достижению целей. Использование данного метода даст экономичность, сокращение сроков процедуры, более высокую достоверность оценок и выводов, что позитивно скажется на качестве принимаемых руководством компании управленческих решений в сфере кадровой работы. Координирование работы по оценке сотрудников ПФР, контроль за выполнением процедуры возлагается на управление кадровой политики, в частности, на специалистов отдела стимулирования и оплаты труда.

Заключение

Качество выполняемых функций Пенсионного фонда РФ напрямую зависит от компетенции служащих, осуществляющих решение задач, возложенных на этот орган власти, а также от того, насколько эффективно организована система работы с кадрами в этом органе власти.

В результате проведенного исследования решены поставленные задачи, необходимые для реализации цели исследования - разработки предложений по повышению кадрового потенциала государственной гражданской службы (на примере Пенсионного фонда РФ).

В первой (теоретической) главе выпускной квалификационной работы были рассмотрены государственная гражданская служба как профессиональный вид деятельности, сущность кадрового потенциала государственной гражданской службы и выявлены основные характеристики кадрового потенциала.

Под государственной гражданской службой понимается профессиональная служебная деятельность граждан Российской Федерации на должностях государственной гражданской службы Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации (включая нахождение в кадровом резерве и другие случаи).

Важнейшей чертой государственной гражданской службы является исполнение должности как профессиональной деятельности государственного служащего.

Социальный феномен, определенный понятием «кадровый потенциал», все чаще используется в научной литературе для более полного и объемлющего представления о кадровом составе государственной службы.

Кадровый потенциал государственной гражданской службы можно определить, как имеющиеся, в том числе и скрытые, еще пока не реализованные, профессиональные способности и возможности кадров государственной гражданской службы.

Структура кадрового потенциала государственной гражданской службы зависит от целого ряда факторов:

1)от достигнутого уровня социально-экономического развития России;

2)от функций, задач и структуры органов государственной власти;

3)от системы требований, предъявляемых к государственным служащим.

Общепринятым считается, что характеристики кадрового потенциала делятся на две группы:

1)количественные, которые позволяют количественно измерить возможности участия в трудовом процессе как одного служащего, так и всего коллектива;

2)качественные, которые отражают способности и возможности каждого отдельно взятого служащего.

Кадровый потенциал государственной гражданской службы можно рассматривать как в статике, когда его параметры анализируются на конкретный момент, так и в динамике, когда необходимо выявить тенденции изменения кадрового потенциала, определить пути и методы его развития и совершенствования.

Важной составляющей оценки кадрового потенциала является оценка персонала государственной гражданской службы - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности.

Во второй (аналитической) главе выпускной квалификационной работы проведен анализ состояния кадрового потенциала Пенсионного фонда РФ, выявлены особенности кадровой работы в фонде.

При оценке количественных и качественных параметров кадрового потенциала ПФР России выявлены следующие тенденции:

1)коэффициент текучести кадров значительно превышает так называемый естественный уровень текучести кадров в 3-5%, когда текучесть способствует обновлению коллектива;

2)доля женщин начинает снижаться с момента разграничения количества женщин по категориям должностей: наибольшее число женщин, занимает должности категорий «специалисты» и «обеспечивающие специалисты»;

3)возрастная структура кадрового потенциала показывает, что довольно велика доля молодежи (43,3%) и средний возраст (37,5 лет) характеризуется стабильностью;

4)больше половины работников (54,1%) имеют стаж работы свыше 5 лет (этот показатель можно взять за критерий эффективности государственной гражданской службы);

5)в целом кадровый состав ПФР России можно считать высококвалифицированным: 85,6% работников имеют высшее профессиональное образование;

6)позитивной тенденцией можно считать, тот факт, что наибольшее количество государственных гражданских служащих имеет базовое профессиональное образование по следующим направлениям: гуманитарные и социальные науки, юриспруденция, экономика и управление, государственное и муниципальное управление, а также устойчивое снижение удельного значения лиц, имеющих техническое образование;

7)увеличивается количество человек, получивших дополнительное профессиональное образование, большинство из них проходило обучение в форме повышения квалификации.

Решение проблем формирования, использования и развития кадрового потенциала государственной гражданской службы регулируется такой управленческой функцией, которая называется управление персоналом.

Законодательство о государственной гражданской службе, федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», нормативно-правовые акты, изданные в его развитие, фактически определяют те кадровые технологии, применение которых необходимо на государственной гражданской службе.

В ПФР России не принят документ, регламентирующий методику проведения конкурса. Кандидаты оцениваются с применением метода анализа документов и собеседования. Недостатки этих методов увеличивают возможность принятия на работу неподходящего работника и отбраковки хорошего работника.

Адаптацию вновь принятых работников проводят непосредственно на рабочем месте либо непосредственный руководитель, либо работник того же структурного подразделения, получивший устное распоряжение от непосредственного руководителя. Не разработаны процедура адаптации и какие-либо рекомендации по адаптации.

Результатом квалификационного экзамена в ПФР России является только присвоение (или неприсвоение) классного чина и установление надбавки за классный чин. Однако эти результаты можно использовать и для составления планов профессионального развития, при оценке кадрового потенциала и в других целях.

В ПФР России не приняты какие-либо программы по профессиональному развитию государственных гражданских служащих, индивидуальные планы развития также не составляются. Отдел методического обеспечения и обучения не применяет современных персонал-технологий для определения потребности работников в обучении.

Управление государственной службы и контроля государственной помощи не ведет базу данных о служащих, включенных в кадровый резерв, и о работе с кадровым резервом. Фактически нет плана работы с кадровым резервом.

В третьей (проектной) главе выпускной квалификационной работы в результате анализа кадрового потенциала и особенностей кадровой работы разработаны некоторые предложения по повышению кадрового потенциала Федеральной антимонопольной службы.

Разработаны методики проведения исследований удовлетворенности работой и анализа причин текучести. Информация, получаемая при проведении таких исследований, может служить основой для анализа узких мест, формирования круга задач и мероприятий развития ПФР России и персонала.

Выявлены основные источники удовлетворенности работой. Для исследования удовлетворенности трудом государственных гражданских служащих ПФР России предложено применять анкетирование и тестирование.

Для принятия управленческих и кадровых решений необходимо проводить текущую оценку персонала. На основании сравнения трех наиболее популярных методов текущей оценки персонала выбран наиболее подходящий метод оценки персонала ПФР России - оценка методом «360 градусов».

Описаны этапы и алгоритм проведения оценки, разработаны оценочные формы для оценки работы государственных гражданских служащих.

Комплексная система «Оценка и развитие персонала» может использоваться при решении проблем, связанных с проведением кадрового конкурса, квалификационного экзамена, аттестации, а также при работе с кадровым резервом и проведении адаптации и обучении сотрудников ПФР России.

Список источников и литературы

1. Конституция Российской Федерации (12 декабря 1993 года). - СПС «КонсультантПлюс», 2010.

2. Указ Президента Российской Федерации от 24.09.2007 № 1274 «Вопросы структуры федеральных органов исполнительной власти». - СПС «КонсультантПлюс», 2010.

3. Указ Президента Российской Федерации от 01.02.2005 № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации». - СПС «КонсультантПлюс», 2010.

4. Указ Президента Российской Федерации от 01.02.2005 № 111 «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)». - СПС «КонсультантПлюс», 2010.

5. Указ Президента Российской Федерации от 01.02.2005 № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации». - СПС «КонсультантПлюс», 2010.

6. Указ Президента Российской Федерации от 28.12.2006 № 1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации». - СПС «КонсультантПлюс», 2010.

7. Указ Президента Российской Федерации от 27.09.2005 № 1131 «О квалификационных требованиях к стажу государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу работы по специальности для федеральных государственных гражданских служащих». - СПС «КонсультантПлюс», 2010.

8. Федеральный закон от 31.07.1995 № 119-ФЗ «Об основах государственной службы РФ» (Утратил силу в связи с принятием Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ). - СПС «КонсультантПлюс», 2010.

9. Федеральный закон от 27.05.2003 № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации». - СПС «КонсультантПлюс», 2010.

10. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». - СПС «КонсультантПлюс», 2010.

11. Постановление Правительства Российской Федерации от 07.04.2004 № 189 «Вопросы Федеральной антимонопольной службы». - СПС «КонсультантПлюс», 2010.

12. Постановление Правительства Российской Федерации от 30.07.2004 № 331 «Об утверждении положения о Федеральной антимонопольной службе». - СПС «КонсультантПлюс», 2010.

13. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям. - М.: Изд-во Ин-та социологии, 1997. - 360 с.

14. Атаманчук Г.В. Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика. - М.: Изд-во РАГС, 2002. - 272 с.

15. Атаматчук С.Г., Матирко В.И. Государственная служба: кадровый потенциал. Учеб. пособие. - М.: Дело, 2001. - 216 с.

16. Байков Н.М. Кадровый потенциал органов власти: опыт социологического анализа. - Хабаровск: Изд-во ДВАГС, 2002. - 239 с.

17. Бочкова С.В., Стукалов И.Е., Фаузер В.В. Оценка нематериальных активов и кадрового потенциала. - Сыктывкар: СыкГУ, 2005. - 104 с.

18. Государственная служба России: анализ становления, развития и кадрового обеспечения // Материалы научно-исследовательских работ кафедры государственной службы и кадровой политики Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. - М.: Изд-во РАГС, 2002. - 336 с.

19. Государственная служба и кадровый потенциал России: история, современность, будущее: науч.-практ. конф. РАГС при Президенте РФ. - Курск: МУП «Курская городская типография», 2002. - 213 с.

20. Государственная служба: кадры, организация, управление / Под общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2003. - 277 с.

21. Даурова Т.Г. Антимонопольный орган России: создание, эволюция, перспективы. // Законодательство и экономика. - 2005. - № 7. - С. 48-55.

22. Интегральная удовлетворенность трудом // Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002. - С. 470-473.

23. Кадровый потенциал государственной службы: оценка и аттестация / Общ. ред. А.А. Деркача. - М.: Изд-во РАГС, 2002. - 80 с.

24. Кадры и государственная служба [Сборник методических и практических рекомендаций]. - М.: Управление территориальных органов и государственной службы Федеральной антимонопольной службы России, 2006. - 166 с.

25. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРФ-М, 2009. - 447 с.

26. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: ИНФРФ-М, 2010. - 301 с.

27. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. - 388 с.

28. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРФ-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. - 312 с.

29. Управление персоналом организации: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов [и др.]; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 636 с.

30. Хлопова Т.В., Дьякович М.П. К оценке трудового потенциала предприятия. // Социс. - 2006. - № 3. - С. 67-74.

31. Чутчева Е.Б. Техника проведения заключительного интервью. // Менеджмент и кадры. - 2009. - № 9. - С. 22-26.

32. Балашов Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм. // Кадры предприятия. - 2006. - № 9. [Материалы сети Интернет]. - http://www.dis.ru.

33. Варламова Е.П. Как выбрать свою систему оценки персонала? // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - № 8. [Материалы сети Интернет]. - http://www.kadrovik.ru.

34. Варламова Е.П. Оценка персонала по методу «360 градусов». // Кадровое дело. - 2004. - № 11. [Материалы сети Интнрннт]. - http://www.ippnou.ru.

35. Официальный сайт компании WebSoft. - http://www.websoft.ru.

36. Официальный сайт Пенсионного фонда РФ. - http://www.pfrf.ru/

37. Оценочное интервью в ситуации текущей оценки персонала организации [Материалы сети Интернет]. - http://www.hr-portal.ru.

38. Паршин М.В., Кирсанов М.В. Современные кадровые технологии в системе государственной службы [Материалы сети Интернет]. - http://www.consultburo.ru.

39. Пестрикова Е.И. Способы удержания профессионалов в компании (на примере предприятия меховой отрасли). // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 7. [Материалы сети Интернет]. -http://www.kadrovik.ru.

Размещено на Allbest.ru