Управление противоречиями на предприятии

Размещено на http://allbest.ru

Тема: Управление противоречиями на предприятии



Содержание

Введение

1. Противоречия в организации

1.1 Противоречия в организации

1.2 Восприятие, как определяющий источник поведения

1.3 Виды и ступени противоречий

2. Деловые конфликты в организации

2.1 Понятие конфликта, его сущность

2.2 Типы деловых конфликтов. Причины возникновения

2.3 Коммуникативные тактики в конфликтных ситуациях

2.4 Модель делового конфликта

2.5 Последствия деловых конфликтов

2.6 Управление конфликтами. Пути их разрешения

3. Противоречия в компании ООО «Санни Стайл». Причины. Наличие. Функции

3.1 Общая характеристика предприятия. Стиль управления

3.2 Анализ деловых взаимоотношений руководителя и подчиненных. Признаки наличия (отсутствия) противоречий

3.3. Анализ противоречий в управлении предприятием

Заключение

Список используемых источников и литературы

Приложение А. Виды и ступени противоречий

Приложение Б. Модель делового конфликта

Введение

Современное предприятие представляет собой сложно организованную систему с присущими ему характерными свойствами, коммуникациями, временными и причинными связями.

Успех компании все больше и больше определяется способностью менеджера раскрыть таланты и потенциал разнородной рабочей группы.

В условиях рыночной экономики понятие «управление» приобрело новый, не однозначный смысл.

Речь идет об определенной функции, с помощью которой система (биологическая, социальная, техническая и др.) поддерживает свое существование, обеспечивает успешность деятельности, добивается реализации поставленных целей.

Высшей конечной целью управления является оптимизация функционирования системы, получение возможно большего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах. Не всегда процесс управления и взаимодействия протекает гладко.

Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением противоречий, борьбой различных сторон, разрешением одних противоречий и возникновением новых. Подчас наблюдаются недопонимание людьми позиций друг друга, несовпадение их точек зрения, интересов.

Результат подобного естественного явления можно наблюдать в проявлении противоречий в организациях, которые, в свою очередь, являются результатом взаимодействия и коммуникации людей.

На этом фоне могут возникнуть особо сложные ситуации, сопровождающиеся специфическими способами взаимодействия, которые принято называть конфликтными.

Проблеме противоречий и конфликтного взаимодействия в управлении посвящены многочисленные исследования представителей различных наук, в том числе социологии, теории управления, социальной психологии и психологии управления. Столь пристальное внимание к этому явлению обусловлено легко просматривающимся влиянием противоречий и конфликтов на эффективность функционирования организации, на социальное и личностное благополучие вовлеченных в конфликт субъектов.

По образному высказыванию американского психолога Б. Вула, «жизнь -- процесс решения бесконечного количества конфликтов.

Человек не может избежать их. Он может решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим».

Так и в науке управления анализ противоречий и формирование внутренней среды организации является одним из важнейших аспектов управленческой деятельности.

Отсутствие в организации противоречий и конфликтов, как индикатор, указывает на наличие застоя и кризиса в компании, ее недееспособность и слабость позиции на рынке, что неизбежно ведет к краху.

Как это не парадоксально, противоречие есть стимул, толчок для развития, так как организация, обходящаяся без внутренних противоречий, лишена шансов на развитие и, как следствие, на существование.

Этот факт приводит к важному методологическому выводу о неправомерности однозначно негативного отношения к противоречиям в трудовых коллективах.

Актуальность работы обусловлена неоднозначной научной оценкой роли противоречий и конфликтов в процессе управления организацией.

Цель работы - раскрыть суть и практическую значимость возникающих в современных организациях противоречий.

Работа состоит из введения; теоретической и практической частей.

В теоретической части излагаются основные понятия, наиболее интересные модели, теории, концепции, касающиеся данного явления, выделены психологические механизмы, определяющие конкретную форму возникновения противоречия и протекания конфликта.

В практической части на примере общества с ограниченной ответственностью «Санни Стайл» проанализирован социально - психологический климат в коллективе; выявлены наличие (или отсутствие) в организации противоречий; раскрыта их суть и влияние на функционирование организации.

По результатам данного исследования, проведен анализ менеджмента компании по использованию противоречий в управлении организацией для достижения поставленных целей.

1. Противоречия в организации

1.1 Противоречие. Причины возникновения. Основные стадии протекания

«Противоречие есть критерий истины, отсутствие противоречия - критерий заблуждения».

Противоречие - наличие в рассуждении, тексте, теории двух высказываний из которых одно - отрицание другого.

Противоречие - результат взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценкой одного и того же явления или объекта.

«Противоречие - взаимодействие противоположных, взаимоисключающих сторон объекта или системы тенденций предметов и явлений, которые вместе с тем находятся во внутреннем единстве и взаимопроникновении, выступая источником самодвижения и развития объективного мира и познания».

Процесс возникновения противоречий имеет несколько стадий. На первоначальной стадии, зарождаясь в виде возможности, противоречие выступает как тождество, включающее в себя несущественные различия. На следующей стадии, в составе диалектического тождества, нарождаются и углубляются существенные различия, т.е. при общей основе в объекте возникают значительно отличающиеся друг от друга свойства и тенденции. В процессе последующего развития, на его третьей стадии, существенное различие может перерасти в противоположность и выразить себя в таком особом состоянии противоречия, как конфликт. Поэтому особую актуальность в менеджменте приобретает не только научный анализ противоречий, но и поиск путей, способов и форм их разрешения на стадиях, еще поддающихся регулятивному воздействию соответствующих социальных механизмов. Причинами противоречий в организации могут стать низкий уровень квалификации сотрудников, некомпетентность, внедрение новшества или попытке изменения сформированного регламента организации трудовой деятельности. Противоречия чаще всего возникают при попытке что-то изменить в системе.

Улучшая систему, одну ее часть (подсистему), свойство или параметр, невольно ухудшаются другие. Так возникают противоречия. Обычно предпринимаются попытки сгладить эти противоречия путем улучшения одних параметров и ухудшения другой, находя компромиссные решения. Но при таком подходе не устраняется первопричина возникновения противоречия. Единственно верный подход правильно разрешить имеющееся противоречие. Для этого необходимо выявить противоречия, причины их возникновения, разрешить их, получая оптимальный результат.

В менеджменте рассматриваются следующие основные причины возникновения противоречий в организации:

- присутствие незначительного различия в профессионализме руководителя и подчиненных. Подчиненные, предлагая какой-либо подход, чувствуют свою уверенность и полную правоту относительно эффективности предлагаемого ими подхода или метода;

- предприятие переходит на производство нового изделия, а технология его производства является не совсем понятной как руководителю, так и исполнителям;

- руководитель не обладает высоким профессионализмом, и низкий уровень управленческого образования не позволяет ему убедить подчиненных в правильности поставленной задачи, в правильности выбранных средств, методов, способов её выполнения.

Однако позитивная сторона противоречий в организации состоит в том, что они могут явиться импульсом к развитию и внедрению нововведений. После чего отношения переходят на более высокий уровень развития организации.

этика деловой конфликт



1.2 Виды и ступени противоречий

Наука управления предлагает классификацию противоречий, возникающих в организациях, тремя основными видами.

1. Системные противоречия - противоречия, отражающие взаимодействие управляющей и управляемой систем. Это противоречия между базисом и надстройкой; производительными силами и производственными отношениями; возможным, желаемым и необходимым. Различие, поляризация и столкновение способствуют решению системных противоречий путём эволюционного развития. Антагонизм приводит к смене форм собственности: либо к переходу в более демократическую систему управления, либо к возврату в ранее существовавшую систему производства и управления.

2. Производственные противоречия - противоречия, отражающиеся в рамках отдельных подсистем: между объектами и субъектами управления, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнем образования.

3. Личностные противоречия - противоречия, отражающие бытовой уровень отношений между людьми, определяемые степенью удовлетворения социальных потребностей и интересов человека.

По уровню нервной напряженности противоречие в организации разделяется на пять ступеней: различие, поляризация, столкновение, антагонизм и полная поддержка/1/.

Различие. Является самой спокойной ступенью по уровню нервной напряжённости. На этой стадии у руководителя и подчинённых полное взаимопонимание относительно целей (глобальной цели организации, общей коллективной, частных целей и задач), средств и способов достижения этих целей. На этой ступени допустимы некоторые различия в подходах по выполнению поставленной цели, как со стороны руководителя, так и со стороны подчинённых. Но это не сказывается на результате реализации задачи, не мешает успешному достижению цели. Часто различия возникают при введении каких-либо новшеств в отлаженный механизм взаимодействия. При этом различия носят, как правило, кратковременный характер и поэтому отрицательные эмоции не успевают накапливаться ни у одной из сторон.

Руководитель должен поддерживать противоречия в коллективе на этой ступени длительное время, что способствует успешной деятельности всей организации, ведёт к плодотворной работе. Коллектив и руководитель представляют одну целеустремленную команду, которая может добиться больших производственных и социально-психологических успехов. Уровень напряженности «ступень различие» рекомендуется для коллективов с хорошо отлаженным механизмом взаимодействия и технологией производства. Безусловно, руководитель должен обладать высоким авторитетом и профессионализмом.

Поляризация. Следующая ступень по уровню нервной напряжённости. Как и на предыдущей стадии, у руководителя и подчинённых полное взаимопонимание относительно поставленных целей (задач), но различаются подходы к средствам и методам их воплощения. Здесь подчинённые могут выступать как новаторы, предлагая даже целые комплексы новшеств в области методов, средств и способов достижения целей. Это не мешает успешной реализации поставленных задач. Нереализованные идеи подчинённых могут накапливаться для дальнейшего прорыва, а при совместном обсуждении их с руководством или специалистами могут переходить на ступень «различие». Отрицательные эмоции носят кратковременный характер и не накапливаются. Различие и поляризация - норма, естественные статические производственные противоречия в организации.

Столкновение. Достаточно сильная по уровню нервной напряжённости ступень противоречия между руководителем и подчиненными в процессе реализации поставленных целей и задач. Подчиненные понимают и поддерживают только часть общей цели. Частные цели и задачи в рамках общих подходов формируются различные, и способы их достижения, соответственно, различны. Тем не менее, столкновение - это процесс естественный при творческой деятельности. Своего рода этот уровень нервной напряженности является своего рода промежуточным, так как дальнейшее развитие противоречия на этой ступени неизбежно перейдет: или в более спокойную стадию противоречия, или в антагонизм - в зависимости от поведения руководителя. Столкновение успешно работает для проектных и опытных организаций, где важно не авторство, а конкретный результат (новый товар или услуга, знания или информация). Опытный руководитель может, на определенный период, спровоцировать столкновение («мозговой штурм», «управленческий прорыв» и т.д.) как импульс для достижения поставленной цели. Если руководитель и подчиненные готовы идти на взаимные уступки, находя тем самым наиболее оптимальное решение, отношения переходят на более низкий уровень нервной напряженности. Если же руководитель и исполнители не приходят к приемлемому решению, которое устраивало бы все стороны, то столкновение может перерасти в антагонизм.

Антагонизм. Самая сильная по уровню нервной напряжённости ступень в отношениях между руководителем и подчиненными в процессе реализации цели. Характеризуется тем, что и общая цель коллектива, и частные цели и задачи, и средства и методы их реализации принципиально различны. Антагонизм характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей и частной целям, средствам и методам их реализации. Часто антагонизм возникает, при примерно одинаковом уровне профессионализма руководителя и исполнителя, решающих новые задачи. Антагонизм может привести к конструктивным (положительно-созидательным), или к деструктивным (разрушающим) последствиям, как в профессиональной деятельности, так и в сфере межличностных отношений. Антагонизм возникает не только как очередная ступень противоречия, но может быть также спровоцирован руководителем. Результат может быть сверхоптимальным - достижение наилучшего варианта решения задачи. Однако велик риск противоположного результата - пустые ссоры, ругань, пререкания, угрозы, эмоциональные переживания сторон. Антагонизм может проявить себя хорошо в экстремальных или переходных условиях, в поисковой работе специалистов/2/.

Управлять ситуацией в условиях антагонизма чрезвычайно сложно, и это требует высокого профессионализма руководителя. Работа на стадии антагонизма должна носить кратковременный характер, так как это требует очень больших энергетических затрат и является очень сложным как для руководителя, так и для подчиненных.

Полная поддержка. Характеризует или пассивность подчиненных и большой авторитет руководителя, или некомпетентность подчиненных. Наличие полной поддержки решений руководителя среди подчиненных свидетельствует о неблагополучии в компании. Наиболее естественная реакция подчиненных на решения руководителей или специалистов - это проявление различных противоречий.

В менеджменте перевод противоречия на различные нужные ступени осуществляется путем создания и (или) предотвращения конфликтов. Управление противоречием является механизмом управления конфликтом в организации, используя который руководитель в ситуационном подходе создает наиболее благоприятную для осуществления функции управления организационную среду/2/.

1.3 Восприятие, как определяющий источник поведения

Восприятие является важным источником объяснения поведения. Поведение человека во многом зависит от того, как он воспринимает ситуацию, в которой находится. Изменяя восприятие той жизненной ситуации, в которой находится человек, можно изменить его поведение. Создавая профессиональные, должностные роли, организация стремится к стандартизации и унификации. Однако если большинство трудовых, профессиональных ролей можно стандартизировать, то поведение большинства людей с трудом вписывается в стандартизированные рамки/3/.

Для того, чтобы определить противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо понимать и знать, что является основополагающим в поведении человека, т.е. необходимо знать, как он воспринимает себя и окружающих, каким образом реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, чем мотивируются его предпочтения, что для него неприемлемо, а что само собой разумеется.

Восприятие может быть определено как процесс субъективного получения из окружения и обработки информации.

При интерпретации индивидом (субъектом) полученной информации значительное влияние имеет личностное восприятие. Чем сложнее организм, тем сложнее система его отношений с внешним миром.

К наиболее часто встречающимся личностным характеристикам (так называемой критериальной основе), воздействующим на восприятие, относятся расположения, мотивы, интересы, потребности, прошлый опыт и ожидания/3/.

2. Деловые конфликты в организации

2.1 Понятие конфликта, его сущность

Конфликт - почти всегда явление негативное, нежелательное для каждого, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом/4/. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине XX в. выделилась специальная область знания - конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология, психология.

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей.

Конфликт - трудноразрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями; столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений/3/. Конфликт - одна из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она и начинает действовать в ходе развития конфликта.

Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу/4/. Конфликт как социальное действие дает ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет и важную позитивную функцию.

Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Как выразился М. Вебер: «конфликт очищает».

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Большая часть конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из_за особенностей человеческой психики. Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно. Суть конфликтогенов можно объяснить тем, что люди гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорят сами.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако, оно не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей.

В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными)/5/. Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные последствия.

Существуют два основных критерия для оценки того, какой тип конфликта имеет место:

- конфликт является деструктивным (разрушающим), если отношения между людьми не улучшились, а ухудшились или между ними произошел разрыв. Конструктивный или созидательный, творческий конфликт способствует улучшению отношений и углублению взаимопонимания.

- конфликт является деструктивным, если проблема, его вызвавшая, осталась нерешенной. При конструктивном конфликте решение проблемы обязательно должно быть найдено/5/.



2.2 Типы деловых конфликтов. Причины возникновения

В психологии существуют два основных типа конфликтов - внутриличностный и межличностный. Необходимо четко различать, что конфликт у человека может быть, если не с самим собой, то с окружающими - и здесь третьего не дано.

В менеджменте различают четыре основных типа деловых конфликтов: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт/6/.

Внутриличностный конфликт - состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п. И этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще. Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Причиной таких конфликтов являются рассогласование личных потребностей и требований производства, нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте/6/.

Межличностный конфликт. Трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей. В организациях данный тип конфликта проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой. Возникает в тех случаях, когда конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповые ценности. Возникновение конфликта между отдельной личностью и работающей командой возможен и тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей позиции группы. Конфликт возникает также на почве существующего противоречия в должностных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и соблюдать правила и процедуры техники безопасности. Если руководитель излишне склонен к применению только административных, авторитарных и силовых способов воздействия на подчиненных, он может стать непопулярным в коллективе и со временем в группе возникает противодействующий лидер. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.

Межгрупповой конфликт. Часто возникает из-за различия в целях. Межгрупповой конфликт может возникнуть также по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы - сторонников официального руководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен и тогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию/6/.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях. Не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален.

Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных команд»/7/.

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта.

Сложность в том, что истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме того, затянувшийся конфликт (не являющийся к тому же конструктивным) втягивает в свою орбиту все новых и новых участников, расширяя и список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин/7/.

2.3 Коммуникативные тактики в конфликтных ситуациях

Эффективный менеджер -- это тот руководитель, который одинаково успешно владеет различными коммуникативными тактиками в конфликтной ситуации, выбирая их в соответствии с возникающей ситуацией взаимодействия и партнером, с которым происходит деловое общение.

Различают пять основных коммуникативных тактик в конфликтной ситуации: противоборство и давление, сотрудничество, компромисс, избегание и уступка.

Противоборство и давление. Эффективно, если руководитель или сотрудник имеют авторитет, реальную власть и взаимодействуют с дисциплинированными подчиненными или партнерами. Они могут применять способы административного нажима или личного влияния еще и тогда, когда формулируют требования подчиниться объективной необходимости -- общему распорядку, принятым юридическим нормам, ограничениям во времени, человеческих или финансовых ресурсах, возможностях/8/.

Сотрудничество. В конфликтной ситуации может быть эффективным тогда, когда осуществляется взаимодействие между партнерами, равными по статусу, профессиональному опыту и, возможно, по возрасту. В процессе организации сотрудничества необходимо выявить цели обоих партнеров и построить взаимодействие, направленное на достижение целей как первого, так и второго партнеров.

Компромисс. Может быть достаточно результативен, если в конфликтной ситуации один из деловых партнеров ожидает или требует того, в чем ему могут отказать. Компромисс является также эффективной тактикой с сильным партнером, который по должностному статусу и профессиональному опыту существенно превосходит того, кто проявляет инициативу в данном взаимодействии.

Коммуникативная тактика на избегание. Как правило, выбираются сотрудниками, которые характеризуются высокой коммуникативной чувствительностью, ранимостью и способны длительное время остро переживать конфликт, снижая производительность своей работы. Избегание может быть также успешной тактикой, если деловой партнер имеет дело с горячим, неуравновешенным и вспыльчивым сотрудником, которому необходимо дать дополнительное время, чтобы он успокоился и получил возможность тщательно продумать поступившее предложение или предлагаемые условия работы.

Уступка. Эффективная тактика делового человека в конфликте с партнером, изначально превосходящим его по должностному статусу, профессиональному опыту и наличию возможностей влиять на события/8/.

2.4 Модель делового конфликта

Несмотря на имеющиеся различия в функциональном значении конкретных деловых конфликтов, причинах, их вызывающих, типах конфликтов и коммуникативных тактиках, реализуемых деловыми партнерами в конфликтных ситуациях, выделяется общая модель, которая является сущностной стороной любого конфликта.

Любой деловой конфликт содержит: объективные и субъективные условия конфликтной ситуации, факторы (причины или источники) конфликта, динамические параметры конфликта, отношения и психологические реакции людей, участвующих в конфликте, коммуникативные тактики в конфликте, способы реализации управляющих воздействий на конфликт с целью его регулирования, а также последствия конфликта/9/.

2.5 Последствия деловых конфликтов

Последствия деловых конфликтов могут быть позитивными и негативными. Позитивные последствия разрешения конфликтной ситуации выражаются в поиске и выработке взаимоприемлемых решений, снятии враждебности в состояниях деловых партнеров по отношению друг другу, внутреннем ощущении возникновения социальной справедливости в отношениях, эмоциональной разрядке, психологическом обновлении отношений, возникновении более глубокого и адекватного взаимопонимания между людьми, появлении объективных и субъективных условий для делового сотрудничества, совместной профессиональной деятельности и коллективного процесса принятия решений, творчества и разработки оригинальных способов решения проблем, учитывающих как можно более вариативное «поле» их решения/10/.

Негативные последствия деловых конфликтов проявляются в неудовлетворенности деловых партнеров, их плохом самочувствии, увеличении роста текучести кадров в организации в целом или отдельном подразделении, уменьшении стремления к сотрудничеству, усилении личной враждебности и противодействий деловых партнеров по отношению друг к другу, излишне выраженной преданности по отношению к своей группе и своему лидеру и своей команде, проявлении непродуктивной конкуренции по отношению к другим группам, формировании представления о другой стороне как стороне «врага», уменьшении деловых коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, резком переходе взаимодействий с предметно-содержательного общения на общение сугубо личного порядка с претензиями и сверхкритичными оценками, наконец, смещении акцента -- придании большого значения «победе» в конфликте, нежели действительно решению возникшей проблемы.

2.6 Управление конфликтами. Пути их разрешения

Управление конфликтами -- это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Управление с помощью конфликтов предполагает умение своевременно инициировать или, напротив, предотвратить конфликт. Чтобы управлять развитием организации с помощью противоречий, необходимо уметь соотнести тип противоречия с конкретной ситуацией в организации. Задача руководителя -- распознать тип противоречия и перевести на требуемую ступень. Антагонизм, к примеру, в коллективе не может продолжаться долго: тратится слишком много энергии, снижается уровень культуры организации, происходит ухудшение микроклимата в коллективе/11/.Руководитель должен уметь использовать все виды противоречий для развития внутрифирменной конкуренции. Порой противоречия вызываются или организовываются целенаправленно. Наука управления противоречиями тесно связана со знанием психологии и конфликтологии. Для менеджера важно уметь вовремя распознать конфликтующие стороны. Из числа принципиальных рекомендаций по предотвращению конфликтов в условиях организации следует выделить необходимость соответствия между предъявляемыми к исполнителю требованиями и его организационно-правовыми возможностями/11/. Необходимо, чтобы возлагаемые на исполнителя функции, задачи, обязанности и ответственность были обеспечены адекватными возможностями для их выполнения: ресурсами, правами и полномочиями. Еще одной важнейшей задачей профилактики конфликтов является способность руководителя найти вариант наиболее справедливого удовлетворения потребностей и интересов работников. Создание благоприятной атмосферы для диалога, жест, взгляд, выражение лица, пауза, стремление понять собеседника -- все это важные атрибуты коммуникации, которые могут привести к взаимопониманию быстрее и эффективнее, чем множество слов.

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель работающего коллектива. Это такие методы, как:

- разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата;

- выдача задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты;

- система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения руководителя о лишении премии, вынесение благодарности, различные способы материального поощрения, повышение по службе. Руководитель должен принимать во внимание, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда.

- иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться/12/.

Принуждение и подчинение, как способы регулирования конфликта, относятся к властным мерам управления и эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

К психологическим или «мягким» способам регулирования деловых конфликтов относятся следующие:

- организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным - демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

- способ коммуникативного перерыва. В ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и смогли принять разумное решение -- может быть очень эффективным/13/.

- коммуникативный прием сглаживания. Проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов»/14/. В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивным взаимодействиям».

При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения/15/. Подавленный, не выявленный и психологически или содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.



3. Противоречия в ООО «Санни Стайл». Причины. Наличие. Функции

3.1 Общая характеристика предприятия. Стиль управления

Общество с ограниченной ответственностью «Компания «Санни Стайл» - малое предприятие, созданное в марте 2010 года. Основной вид деятельности компании - строительство: полный комплекс услуг, обеспечивающих работоспособность систем жизнеобеспечения зданий и сооружений различного назначения от стадии проектирования до ввода в эксплуатацию. Коллектив организации состоит из административно-управленческого персонала и производственного отдела. Средний возраст сотрудников 25-35 лет; с высшим образованием - 90%.

Административно-управленческий персонал (12 человек): руководство предприятия, бухгалтерия, служба делопроизводства, коммерческая служба, а также инженерная служба производственного отдела осуществляют свою деятельность в офисе организации.

Производственный отдел представлен инженерной службой монтажными бригадами.

В инженерную службу входят два инженера-строителя, которые обеспечивают инженерное сопровождение работы с заказчиком (подготовка технического задания, разработка проектно-сметной документации, авторский надзор в ходе выполнения монтажных работ).

Монтажные бригады обеспечивают выполнение работ на объектах строительства компании. В компании функционируют три постоянные бригады, каждой из которых руководят бригадиры, деятельность которых, в свою очередь, контролирует прораб ООО «Компания «Санни Стайл».

Управление и координацию деятельности компании осуществляет генеральный директор, которому непосредственно подчинены все без исключения сотрудники офиса и прораб. В организации выстроена линейная организационная структура, образованная в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Цель руководителя - создание на предприятии единой команды, деятельность которой нацелена на достижение общих единых целей организации.

В этом руководствуется умением чувствовать способности, возможности, настроение каждого сотрудника компании и способностью выстраивать процесс управления в ситуационном подходе. Демократичный, но достаточно жесткий стиль управления организацией позволяет руководителю привлекать к участию в управлении предприятием каждого сотрудника/16/.

Данный факт не только является одной из составляющей мотивационной системы, внедренной в организации, но и позволяет создать и поддерживать благополучный морально-психологический климат в коллективе. Сотрудники владеют информацией о деятельности компании, о стратегических планах и привлекаются руководителем к решению текущих производственных вопросов.

3.2 Анализ деловых взаимоотношений руководителя и подчиненных. Признаки наличия (отсутствия) противоречий

Руководитель компании выстраивает доверительные отношения со своими сотрудниками, используя при этом преимущественно демократический стиль.

Здесь под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. Стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику.

В общении с подчиненными проявляет вежливость и доброжелательность, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива.

Основная задача руководителя - обеспечение выполнения подчиненными поставленных задач для достижения общих целей предприятия.

Сотрудники имеют высокую степень самостоятельности в выполнении своих ежедневных функций.

Контроль со стороны руководителя за деятельностью подчиненных, ее оценка необходимы постоянно, но формы контроля и сами оценки могут быть разными.

В данной организации контроль осуществляется по конечным результатам деятельности, не касаясь ее процесса и промежуточных итогов/17/.

Степень самостоятельности сотрудников характеризует эффективность выбранной руководителем стиля управления коллективом и формирует уровень самосознания сотрудников, занятых в компании.

Подчиненные, являясь опытными работниками, достаточно ответственны и вполне самостоятельны в своей работе. Однако, руководитель осуществляет контроль процесса и содержания деятельности своих сотрудников, что является показателем отсутствия полного доверия к своим подчиненным, отнимая значительную часть рабочего времени.

Возможно, ранее в организации были инциденты, вынуждающие руководителя заниматься подобной формой контроля, что идет вразрез с его стилем управления/17/.

Как следствие, на почве разного восприятия процессов деятельности сотрудниками при выполнении поставленных задач, возникают противоречия между руководителем и подчиненными.

Генеральный директор ООО «Санни Стайл» постоянно ищет новые возможности развития компании. На основании собранной, изученной и проанализированной информации, руководством компании было принято решение о развитии совершенно нового направления деятельности предприятия.

Речь идет о предоставлении услуг. Направление в регионе новое, требующее значительных финансовых вложений и организационных преобразований. Осенью текущего года было приобретено необходимое оборудование.

Практического опыта на местном рынке инженерных услуг нет. Руководитель изучал деятельность в интересующей сфере в другом регионе России, где аналогичное направление деятельности функционирует достаточно давно, наработан практический опыт, проведен анализ финансовых результатов. Несмотря на это существует много неопределенностей, касающихся развития направления в регионе.

Шаблон развития изученного аналогичного рынка не совсем подходит для внедрения в Пермском крае.

Во-первых, причина в различии нормативной базы регионов на местном уровне.

Во-вторых, причина в человеческом менталитете, который отличается не в пользу Пермского края. Бизнес в регионе пока еще ориентируется на максимальное удешевление себестоимости, зачастую пренебрегая качеством. По сути, руководителю предстоит разработать и внедрить стратегию развития нового направления самостоятельно. В этой связи функции планирования и организации деятельности компании по новой тематике также порождает в коллективе противоречия, связанные с различным представлением между менеджерами компании стратегии развития направления в рамках компании ООО «Санни Стайл».



3.3 Характеристика имеющихся в организации противоречий. Роль противоречий в управлении предприятием

Из предыдущего параграфа работы выявлены причины явного наличия в организации противоречий. Проявление противоречий наблюдается в отношениях между руководителем и подчиненными. Эта ситуация возникает тогда, когда руководитель невольно проявляет участие в процессе решений сотрудниками своих ежедневных задач, забывая о том, что сотрудники могут добиваться поставленной цели способами, отличными от методов руководителя.

Иными словами, руководитель начинает контролировать содержимое процесса выполнения задачи, а не конечный результат. Причины такого поведения руководителя раскрываются в параграфе 3.2. Здесь уровень нервной напряженности возникающих противоречий незначительный. Данные противоречия не несут явной негативной нагрузки и при возникновении удерживаются руководителем на ступени «различие».

Допустимы некоторые различия в подходах по выполнению поставленной цели, как со стороны руководителя, так и со стороны подчинённых. Но это не сказывается на результате реализации задачи, не мешает успешному достижению цели.

Генеральный директор использует эти противоречия с целью оптимизации методов выполнения повседневных задач, решаемых в процессе деятельности сотрудниками организации, т.е. с целью усовершенствования трудового процесса, усовершенствования деловых навыков сотрудников.

Следующий тип противоречия, признаки которого выявлены в ООО «Санни Стайл» - противоречия, связанные с внедрением нового направления деятельности компании. Связаны с проблемами внедрения новой технологии в деятельности предприятия.

Данные противоречия характеризуются ступенью «столкновение». Проявляется между генеральным директором и руководителями подразделений.

Причина в различии задач и способов их решения в рамках единой цели.

Объясняется данное столкновение отсутствием аналогичного опыта деятельности в регионе и, как следствие, различным восприятием менеджерами компании исходных данных для внедрения и продвижения нового продукта.

Руководитель использует данные противоречия как часть творческого процесса при выработке наиболее эффективного метода достижения цели/18/. Процесс внедрения новшества в деятельность компании несколько затягивается. Дальнейшее действие руководителя по отношению к данному противоречию зависит от своевременности и правильности восприятия руководителями подразделений поставленных перед организацией в рамках внедряемого проекта задач.

Если в ближайшей перспективе руководители и исполнители не придут к оптимальному приемлемому решению задач в рамках нового проекта, столкновение может перерасти в следующую ступень противоречий - антагонизм.

Возможно, что руководитель спровоцирует эту ступень противоречия.

Цель - при всем многообразии теоретически возможных вариантов исполнения проекта выбрать наиболее эффективный метод действия/19/.

Заключение

В курсовой работе по теме «Управления организацией, как управления противоречиями» раскрыты суть и практическая значимость возникающих в современных организациях противоречий, роль противоречий и конфликтов в процессе управления организацией.

В теоретической части изложены основные понятия, психологические механизмы, определяющие конкретную форму возникновения противоречия, протекания и регулирования конфликта:

- противоречие в организации - результат взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценкой одного и того же явления или объекта.

- противоречия в организации являются предпосылкой возникновения конфликта.

- существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей.

- конфликт - почти всегда явление негативное, нежелательное для каждого, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других.

- конфликт в организации - осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.