Способы обеспечения мотивации и оплаты труда на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

В этих условиях перед менеджерами предприятий встает ряд вопросов:

· какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия;

· как рационально организовать финансовую деятельность предприятия;

· как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и др.

Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Судя по общему кризису экономики на отечественных предприятиях эффективность работы с персоналом недостаточна. При командно-административном управлении работе с кадрами не уделялось должного внимания. В условиях рыночной экономики такой подход не оправдан и чреват тяжелыми последствиями для предприятия.

Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.

Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первичные трудовые навыки.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.

Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всём многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.

В исследованиях современных зарубежных менеджеров, таких как Десслер Г. и Якокка Л. и отечественных учёных Егоршина А.П. и Одегова Ю.Г. понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что основная роль в деле стимулирования труда. А значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым механизмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель.

Для управления активизацией персонала необходимо постоянно контролировать процесс использования методов стимулирования на предприятии. Руководитель, который хочет управлять не “на ощупь”, а делать это экономически грамотно, должен постоянно иметь перед собой точную характеристику производственных взаимоотношений на предприятии.

Такую характеристику, возможно, получить только на основе анализа использования методов стимулирования и выявление наиболее эффективных форм мотивации труда для повышения заинтересованности персонала в работе предприятия.

Актуальность данного исследования, заключается в исключительно важной проблеме мотивации и стимулирования деятельности персонала современного предприятия в формирующейся рыночной экономике.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Цель работы:

· исследование мотивации как фактора, влияющего на эффективность решения управленческих задач в условиях рыночных отношений;

· анализ изменения мотивации работников, осуществляющих функции управления персоналом под воздействием нарождающегося рынка труда;

· разработка предложений по совершенствованию стимулирования и повышению эффективности управления трудом в новых условиях.

1. Основы трудовой мотивации

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека, обладать какими - то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, следовательно, стремление от него избавиться.

Мотивы формируются, если:

· в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;

· для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;

· трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности.

Основными задачами мотивации являются:

· признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

· демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

· популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

· применение различных форм признания заслуг;

· поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

· обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Суть эффективной мотивации заключается в создании оптимальных условий, которые призваны всесторонне регулированию трудовых отношений, представленных в виде основных теорий мотивации.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

· теория потребностей Маслоу;

· теория существования, связи и роста Альдерфера;

· теория приобретённых потребностей Мак Клелланда;

· теория двух факторов Герцберга.

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается более пятидесяти. Однако в практике управления мотивацией труда работников выделяют:

· теории ожиданий и предпочтений В. Врума;

· теория справедливости (равенства) С. Адамса;

· модель Портера-Лоулера;

· теория «X» и «Y» Д.МакГрегора.

1.1 Основные тенденции изменения системы стимулирования персонала

По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А. стимулирование - это применение по отношение к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Не вызывает сомнения то, что, чем больше число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий “мотив труда” и “стимул труда” тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт, вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении. Какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

1.2 Современные формы и методы стимулирования продуктивной деятельности

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: “Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей”.

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному вознаграждению относят:

· заработную плату;

· участие в распределении прибыли;

· премии;

· участие в капитале и др.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70 % дохода работника, остальные 30 % дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

· кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

· какого размера подразделение будет охвачено планом;

· какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус - форма вознаграждения суть, которой, заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает “привязку” персонала к данной организации.

Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 - 5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности. Осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

· создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

· присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это “что-то” должно получить имя своего создателя;

· признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

· к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

· морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам;

· внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным:

· в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных;

· не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.

2. Анализ и исследование мотивации трудовой деятельности ООО «Маламут»

Проведение социологического обследования (анкетирования) работников, обработка и анализ результатов анкетирования организации ООО «Маламут».

ООО «Маламут» одна из организаций входящих в состав корпорации «Олодос» существующей с 1993 года и имеющей дилерскую сеть по продаже детских вещей, а так же сопутствующих товаров и аксессуаров. В штат ООО «Маламут» входят:

- директор - собственник;

- генеральный директор;

- коммерческий директор;

- региональные менеджеры по продажам;

- технологический отдел;

- дизайнерский отдел;

- работники склада;

- неквалифицированные рабочие (уборщицы).

В качестве метода сбора информации в исследовании используем анкетный опрос и на основе собранной информации проведем анализ характеристик мотивации трудовой деятельности, выявим неудовлетворенные в труде потребности, степень удовлетворения тех или иных потребностей, разработаем и обоснуем предложения по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Таблица 1

Респондент/ № вопроса	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	2	1	-1	0	1	1	1	0	0	-1
2	1	0	1	1	1	2	1	-1	-1	1
3	1	1	1	2	1	1	2	2	1	1
4	3	3	1	2	3	3	3	4	3	1
5	1	4	4	3	3	3	5	4	3	3
6	2	2	2	2	4	3	3	3	3	2
7	1	2	2	1	2	2	2	1	2	1
8	1	2	2	2	3	3	2	4	4	2
9	2	4	2	3	4	2	2	4	5	4
10	2	1	2	2	2	1	2	1	3	1
11	1	1	1	1	1	1	1	1	2	1
12	1	4	2	3	4	2	2	3	3	1
13	3	3	2	2	3	2	3	2	2	2
14	3	3	3	2	3	2	3	3	3	3
15	3	1	2	1	3	1	2	2	1	1
16	3	3	2	3	3	3	3	3	3	3
17	3	2	3	2	3	3	2	3	3	3
18	3	2	3	3	3	2	3	3	3	2
19	3	2	3	3	3	2	2	2	3	2
20	3	2	3	3	3	2	3	3	3	3
21	3	2	3	3	3	3	3	2	3	3
22	3	2	3	3	3	3	3	3	3	3
23	3	3	3	3	3	2	3	3	3	3
24	2	3	3	2	3	1	3	1	3	3
25	3	3	3	2	3	3	3	2	3	3
26	3	2	3	3	3	2	3	1	3	3
48	3	3	3	3	2	2	3	3	2	3
49	3	3	2	3	2	2	3	2	2	2
50	3	3	3	3	2	1	3	2	2	3
51	1	2	3	2	2	2	1	1	2	3
52	2	2	3	2	2	2	3	1	2	2
53	3	3	3	3	3	2	3	2	3	2
54	2	1	2	1	3	2	2	1	2	2
55	3	2	3	3	3	3	3	2	2	3
56	2	2	3	3	3	1	3	1	3	3
57	3	2	3	2	3	2	1	2	2	2
58	3	2	3	3	3	3	3	3	3	3
59	3	2	3	3	3	2	3	2	2	3
60	3	2	3	3	3	2	3	2	3	3
61	3	3	3	2	3	2	3	1	3	2
62	3	2	2	2	2	2	2	3	2	3
63	3	2	2	2	2	2	3	3	2	2
64	3	2	3	3	2	2	3	2	2	3
65	3	2	1	2	2	2	2	1	2	3
66	2	2	2	3	3	2	2	3	3	2
67	3	2	1	3	3	2	1	1	2	2
68	2	1	2	3	3	2	2	1	2	2
69	3	2	3	1	3	3	3	1	2	3
70	2	2	3	3	3	2	2	1	2	1
71	3	2	2	3	3	2	3	3	2	2
72	3	2	2	2	3	2	1	1	3	1
73	3	2	3	3	2	3	2	3	2	3
74	3	2	2	2	2	3	1	3	2	3
75	3	3	2	2	3	2	2	1	2	2

2.1 Определение степени удовлетворенности персонала организации той или иной стороной трудовой деятельности (жизни)

Важнейшим элементом социального самочувствия является адаптация к внешним и внутренним условиям жизни. Сама адаптация определяется удовлетворенностью. При этом различают общую удовлетворенность (в анкете этот вид удовлетворенности оценивается через ответы на вопросы 1 - «Удовлетворены ли вы, в общем и целом своей жизнью?» и 2 - «Удовлетворены ли вы в целом своей нынешней работой?»).

На эти вопросы даны 5 вариантов ответов, средний из которых является нейтральным и выражается такими ответами как «Не могу сказать, удовлетворен или нет». Этому ответу присваивается нулевое значение. Тогда, второй ответ оценивается (+1), первый - (+2), третий - (-1) и четвертый - (-2).

При обработке анкеты суммируется количество респондентов, ответивших по тому или иному варианту, и определяем индекс 1 удовлетворенности по первому вопросу анкеты «Удовлетворены ли вы, в общем и целом своей жизнью?» из 10 опрошенных:

Индекс 1 удовлетворенности составил - 0,4.

Определим индекс 2 удовлетворенности по второму вопросу анкеты «Удовлетворены ли вы в целом своей нынешней работой?»:

Индекс 2 удовлетворенности - 0,6.

Вывод: индекс удовлетворенности очень низкий, что говорит о плохом состоянии мотивации трудовой деятельности.

2.2 Определение ценностной ориентации работников

С этой целью блок вопросов об идеальной для себя работе (вопросы №№13-26) разбиваем на 4 подгруппы, каждая из которых включает определенный перечень вопросов и в соответствии с предложенной ранее гипотезой дает представление об идеальной работе, как работе, направленной в первую очередь на:

1. Содержание работы (вопросы №№13, 20, 23, 25);

2. Общественную полезность (вопросы №№15, 19, 24);

3. Оплату труда (вопросы №№14, 17, 22);

4. Статус работника (вопросы №№18, 21, 26).

В этот перечень не включен ответ на вопрос под №16, который является анти мотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.

Эти подгруппы объединяются в две группы, первая из которых включает 1 и 2 подгруппы, и направлена на ценностную ориентацию, а вторая включает 3 и 4 подгруппы и имеет прагматическую ориентацию.

Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания:

Таблица 2

№ респондента	Ценностная ориентация	Средний балл	Прагматическая ориентация	Средний балл	16	Итого:
	Содержание работы	Общественная полезность		Оплата труда	Статус
	13	20	23	25	15	19	24		14	17	22	18	21	26
1	3	3	3	3	3	3	2	2.85	3	3	3	3	3	3	3	3	2.5
2	3	2	3	3	1	2	3	1.71	3	2	2	2	2	2	2.16	3	1.92
3	2	3	3	3	2	3	3	2.71	3	3	3	3	3	3	3	2	2.5
4	2	3	3	2	1	3	2	2.28	2	2	3	3	3	3	2.66	3	2.07
5	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	2.57
6	2	2	2	3	1	2	1	1.85	2	3	3	2	3	2	2.5	3	1.57
7	3	3	3	3	2	2	3	2.71	3	2	3	3	3	3	2.83	3	2.35
8	2	3	3	2	2	2	1	2.14	3	3	3	3	2	1	2.5	3	1.92
9	2	3	3	3	1	3	3	2.57	3	3	3	3	3	3	3	3	2.35
10	2	3	3	3	1	2	3	2.42	3	3	3	2	3	3	2.83	3	2.21

По каждой группе рассчитываем среднее количество баллов.

Средние баллы по каждому респонденту по группам позволяют отнести его к тому или иному типу мотивации:

· I тип мотивации - ценностная ориентация;

· II тип мотивации - прагматическая ориентация;

· III тип мотивации - нейтральная ориентация (ЦО=ПО).

Респондентов классифицируем по типам, силе и направленности мотивации.

Сила мотивации определяется по следующим критериям:

· средний балл от 3 до 2,4 - сильная мотивация;

· средний балл от 2,39 до 1,6 - средняя мотивация;

· средний балл от 1,59 до 1 - слабая мотивация.

Классифицируем респондентов по основным мотивационным характеристикам на уровне ценностного сознания и выносим данные в таблицу 3.

Таблица 3

№ респондента	По типу мотивации	Средний балл	По силе и направленности
	Средний балл Ц.О.	Средний балл П.О.	Тип мотивации		Сила мотивации	Направленность мотивации
1	2.85	3	III	2.5	Сильная	Сохранение
2	1.71	2.16	III	1.92	Средняя	Сохранение
3	2.71	3	III	2.5	Сильная	Сохранение
4	2.28	2.66	III	2.07	Средняя	Сохранение
5	3	3	II	2.57	Сильная	Достижение
6	1.85	2.5	III	1.57	Слабая	Сохранение
7	2.71	2.83	III	2.35	Средняя	Сохранение
8	2.14	2.5	III	1.92	Средняя	Сохранение
9	2.57	3	III	2.35	Средняя	Сохранение
10	2.42	2.83	III	2.21	Средняя	Сохранение

На основе средних баллов по данным таблицы 2 производим ранжирование ценностей труда. Результаты заносим в таблицу 4.

Таблица 4

Ранг	Ценности труда	Средний балл
	16. Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь	2.9
1-2	22. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется	2.9
1-2	23. Хорошая работа - это прежде всего интересная работа, доставляющая удовольствие	2.9
3-6	14. Хорошая работа получает получить жилье, устроить ребенка в хороший садик, получить путевку	2.8
3-6	20. Хорошая работа, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности	2.8
3-6	21. Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе	2.8
3-6	25. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания	2.8
7-8	17. Хорошая работа та, которая дает хороший заработок	2.7
7-8	18. Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться - это хорошая работа	2.7
9	26. Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить уважение окружающих	2.6
10	19. Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям	2.5
11-12	Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом	2.4
13	Работа - наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима	1.7

На основе этой таблицы выделяются приоритетные ценности труда.

Вывод: первый ранг поделили 22 и 23 вопросы, что говорит о том, что для персонала исследуемой организации в равной степени важны и заработок и интересная, увлекательная работа.

2.3 Оценка возможностей удовлетворения требований к работе на основе соотношения между требованиями, предъявляемыми к работе, и возможностью их удовлетворения

Показывает стимулирующий потенциал данной группы работников и насколько он реализуется. Этим целям служит блок вопросов №№ 48-75, аналогично вопросам №№ 13-26.

Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне практического сознания:

Таблица 5

№ респондента	Ценностная ориентация	Средний балл	Прагматическая ориентация	Средний балл	49	Итого:
	Содержание работы	Общественная полезность		Оплата труда	Статус
	50	55	60	61	52	54	56		48	53	58	51	57	59
1	3	3	3	3	2	2	2	2.57	3	3	3	1	3	3	2.66	3	2.21
2	3	2	2	3	2	1	2	2.14	3	3	2	2	2	2	2.33	3	1.85
3	3	3	3	3	3	2	3	2.85	3	3	3	3	3	3	3	2	2.57
4	3	3	3	2	2	1	3	2.42	3	3	3	2	2	3	2.66	3	2.14
5	2	3	3	3	2	3	3	2.71	2	3	3	2	3	3	2.66	2	2.35
6	1	3	2	2	2	2	1	1.85	2	2	3	2	2	2	2.16	2	1.71
7	3	3	3	3	3	2	3	2.85	3	3	3	1	1	3	2.33	3	2.21
8	2	2	2	1	1	1	1	1.42	3	2	3	1	2	2	2.16	2	1.5
9	2	2	3	3	2	2	3	2.42	2	3	3	2	2	2	2.33	2	2.07
10	3	3	3	2	2	2	3	2.57	3	2	3	3	2	3	2.66	2	2.28

Структура требований и их оценка позволяют оценить работников в зависимости от силы требований и классифицировать их по типам мотивации (при переходе от ценностных ориентиров к практическим) по тем же критериям, которые мы использовали ранее.

Классификация респондентов по основным мотивационным характеристикам практического уровня сознания оформляем в таблице 6.

Таблица 6

№ респондента	По типу мотивации	Средний балл	По силе и направленности
	Средний балл Ц.О.	Средний балл П.О.	Тип мотивации		Сила мотивации	Направленность мотивации
1	2.57	2.66	III	2.21	средняя	сохранение
2	2.14	2.33	III	1.85	средняя	сохранение
3	2.85	3	III	2.57	сильная	достижение
4	2.42	2.66	III	2.14	средняя	сохранение
5	2.71	2.66	I	2.35	средняя	сохранение
6	1.85	2.16	III	1.71	средняя	сохранение
7	2.85	2.33	I	2.21	средняя	сохранение
8	1.42	2.16	III	1.5	средняя	сохранение
9	2.42	2.33	I	2.07	средняя	сохранение
10	2.57	2.66	III	2.28	средняя	сохранение

Говоря о требованиях к работе, следует иметь в виду, что они характеризуют работника применительно к той, конкретной среде, в которой он функционирует. И на этом уровне функционирования мотивации мы имеем дело в настоящее время с неудовлетворенными актуализированными потребностями, которые, по мнению работника, он мог бы удовлетворить посредством своей трудовой деятельности (см. табл. 7). Вопрос №49 - анти мотивационный.

Таблица 7

Значимость требований	№ Вопроса	Требования	№ вопроса	Возможность удовлетворения
Средний балл	Ранг				Ранг	Средний балл
	2.9	58	Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать, что захочется	72	11-14	2.0
2.7	2-5	48	Хороший заработок	62	6-9	2.3
2.7	2-5	53	Возможность получить жилье, устроить ребенка в сад, получить путевку	67	11-14	2.0
2.7	2-5	55	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	69	4-5	2.4
2.7	2-5	60	Возможность применять свои знания и способности	74	6-8	2.3
2.6	6	59	Возможность общения с людьми	73	1	2.6
2.5	7-8	50	Интересная работа, доставляющая удовольствие	64	2-3	2.5
2.5	7-8	61	Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать	75	9	2.2
2.4		49	Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь	63	6-9	2.3
2.4	9	56	Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	70	10	2.1
2.2	10	57	Возможность заслужить уважение окружающих	71	2-3	2.5
2.1	11	52	Возможность приносить пользу людям	66	4-5	2.4
1.9	12	51	Возможность продвижения по службе	65	11-14	2.0
1.8	13	54	Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо	68	11-14	2.0

Вывод: сопоставив ранги требований и возможностей их удовлетворения, видим, что значимость заработка для респондентов важный элемент, но они не видят возможности их удовлетворения в организации.

2.4 Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности, в зависимости от типа мотивации

Таблица 8

Тип мотивации	№ Ответов	Nхi
	1	2	3	4	5
I	0	0	0	0	0	0
II	0	1	0	0	0	1
III	1	3	3	2	0	9
Nyj	1	4	3	2	0	10

Уровень корреляционной зависимости рассчитывается с использованием коэффициента корреляции Кендалла.

Сводная таблица расчета корреляционной зависимости (коэффициента Кендалла):

Таблица 9

№ клеток	Nij	Noij	Nij-Noij	(Nij-Noij)	(Nij-Noij) Noij
1	0	0	0	0	0
2	0	0	0	0	0
3	0	0	0	0	0
4	0	0	0	0	0
5	0	0	0	0	0
6	0	0.1	-0.1	0.01	0.1
7	1	0.4	0.6	0.36	0.9
8	0	0.3	0.3	0.09	0.3
9	0	0.2	-0.2	0.04	0.2
10	0	0	0	0	0
11	1	0.9	0.1	0.01	0.011
12	4	3.6	0.4	0.16	0.044
13	3	2.7	0.3	0.09	0.033
14	2	1.8	0.2	0.04	0.022
15	0	0	0	0	0
					2 Х = 1,61

Полученный суммарный результат по таблице 9 (1,61) сопоставляется с нормативным, равным 15,51.

В нашем примере связь не значима. Это можно объяснить тем, что, мала выборка для обоснованных выводов; и не исключено, что в кризисных ситуациях, в условиях нестабильной экономики мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность.

3. Мотивация и оплата труда персонала ООО «Маламут»

Организация ООО «Маламут» находится на стадии реорганизации, структура компании находится в процессе развития, в ней продолжают происходить изменения, а именно: обновляются модели каждого сезона, в частности; цветовая палитра, дизайнерские решения. Цели организации в основном связаны с расширением доли рынка, выходом на уровень безубыточности.

На данном этапе лучше всего использовать простые стандартные схемы вознаграждения и акцентировать внимание на нематериальной системе мотивации: выражать сотрудникам благодарность, привлекать их к реализации интересных проектов, формировать чувство сопричастности к общему делу, достигнутым результатам, увлекать возможностями быстрого карьерного роста, самореализации.

На следующем этапе - интенсивного развития компании - наряду с планированием и бюджетированием начинаем разрабатывать и связывать систему вознаграждения с выполнением запланированных ключевых показателей эффективности.

И уже на третьем этапе - возможно дальнейшее развитие компании - назревает актуальность в определении ценности должностей, т.е. проведение балльно-факторной оценки должностей - оценка проводится по факторам, выраженным в баллах, с учетом весов и уровней, и грейдирование. А также в коррекции уже существующей системы вознаграждения и внедрении системы управления эффективностью для всех подразделений.

Очень важно применять в работе с персоналом методы нематериальной мотивации и знать, какие из них будут наиболее эффективны в организации с учетом специфики ее деятельности и корпоративной культуры, индивидуальных способностей подчиненных:

1. Устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом. Ошибочно считать, что достаточно материальное вознаграждение («им за это заплатили»), словесное поощрение является одним из главных мотивирующих факторов. Например, такое:

· «Спасибо» - благодарность сотруднику за достижение большего;

· «Похоже, ты хорошо поработал» - данный комментарий поможет сделать слова признательности более действенными;

· «Я ценю твои усилия» - положительный комментарий; надо говорить об успехах, а не о поражениях;

· «Спасибо, что ты так много работал и сделал все в кратчайшие сроки» - слова признательности должны описывать поведение сотрудника;

· «Ты определенно делаешь гораздо меньше ошибок, чем раньше» - должны прозвучать сразу после достижения им результатов;

· «У меня никогда бы не получилось так хорошо» - подчеркнуть пользу этого достижения для бизнеса.

«Менеджер - это признание во время гонки тех бегунов, которые никогда не выиграли, но пробежали первые сто ярдов быстрее, чем когда-либо раньше. Такое признание повлияет на то, как они пробегут следующие сто ярдов, и, возможно, на конечный результат. Менеджер состоит в том, чтобы делать все возможное во время гонки, чтобы каждый сотрудник стремился прибежать первым».

2. Поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание.

3. Предоставление свободного графика работы, отгулов.

4. Представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках.

5. Проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник», вручение грамот и призов.

6. Размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений.

7. Торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании.

8. Создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста.

9. Поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично.

10 Поощрение креативности и инициативы вознаграждениями (не действует по принципу «Инициатива наказуема»).

11. Создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования.

12. Изменение рабочего места, лучшая его организация.

13. Проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям.

При применении методов нематериальной мотивации желательно учесть потребности сотрудников и определить те ее виды, которые больше всего подходят каждому из сотрудников организации: продвижение, возможность профессионального роста, признание, позитивная оценка по результату работы, разнообразие трудовой деятельности. Периодически включать в работу подчиненных новые задания, бросающие вызов их навыкам и способностям. Но в рассматриваемой организации применяется малая часть методов нематериальной мотивации.

Директор организации пользуется своей харизмой. Внимание со стороны руководителя - мощный мотивационный фактор. Он распределяет свое внимание, как поощрение. Руководитель способствует созданию в организации благоприятного психологического климата, ведь для многих сотрудников важна возможность общения в процессе работы. Строит организацию и отношения на основе доверия. Человек, доверяющий своей компании, будет выкладываться сегодня, поскольку знает, что завтра последует вознаграждение. Кроме того, это повышает приверженность сотрудников своей компании.

Директор должен установить высокие, но реальные требования к исполнителям. Если поставить заведомо недостижимые цели, то это может подвергнуть к демотивации сотрудников, и они потеряют интерес к работе. Очень важно предоставить сотруднику обратную связь. Публично отмечать успехи отличившихся. Если надо изменить те или иные стороны рабочего поведения подчиненных, нужно дать точную оценку как их нынешнего, так и желательного поведения и указать на позитивные и негативные последствия каждого варианта. Если критикует, то всегда должен находить и подчеркивать позитив, выражать уверенность в способности работников справиться с заданием, обеспечить им необходимые ресурсы. Причем заканчивать диалог на позитиве. Выстраивать эффективный процесс взаимодействия с сотрудниками: уважать подчиненных, вовлекать их в процесс решения задач, оказывать поддержку, т.е. быть руководителем-мотиватором, способствующим как развитию сотрудников, так и достижению ими поставленных перед ними целей и задач.

Одним из важных критериев эффективности системы мотивации - ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. Т.е. сначала нужно определить цели, стратегию компании, а уже потом выстраивать систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия. По утверждению Д.Нортона и Р.Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».

Определим цели системы мотивации и оплаты труда для ООО «Маламут»:

· достижение поставленных задач компанией в целом;

· привлечение и закрепление квалифицированных работников;

· повышение заинтересованности работников в профессиональном росте;

· вовлечение работников в инновационные процессы;

· социальная защита работников;

· компенсация отклонений от нормальных условий труда и отдыха.

Наличие справедливой структуры оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведению, эффективность трудовой деятельности, а значит, и на успех компании.

Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть заработной платы.

Ценность той или иной должности в компании определяется в результате проведения экспертной оценки должностей/рабочих мест.

Основные этапы проведения оценки:

1. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности/рабочего места.

2. Выбор метода оценки. Это могут быть ранжирование, классификация, балльно-факторный метод.

3. Проведение оценки должностей/рабочих мест.

4. Коррекция существующих размеров зарплат, грейдирование.

5. Построение структуры зарплат.

В первую очередь определяются факторы, по которым будет производиться оценка. Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон. В процедуре оценки компании используются следующие факторы: требуемые знания, умение, ответственность и условия работы. Самый известный и широко используемый - метод Э. Хея, который включает следующие факторы:

· необходимые знания и опыт;

· решение задач (проблем);

· уровень ответственности.

Ценность каждой должности определяется количеством установленных при оценке баллов. Самый распространенный балльно-факторный метод.

Существуют некоторые закономерности в зависимости от специфики деятельности организации:

· торговые компании больший вес придают фактору ответственности,

· производственные предприятия - техническим/профессиональным знаниям,

· компании, занятые в сфере услуг, - профессиональным знаниям и навыкам взаимодействия.

После определения количества баллов составляется список должностей и определяется соответствующая каждой должности постоянная часть заработной платы.

Таблица должностей и окладов ООО «Маламут»

Таблица 10

Должности	Оклады (в руб.)
Директор	45 000
Генеральный директор Коммерческий директор	43 000 41 000
Работник склада	25 000
Технологический отдел	29 000
Менеджер по продаже	21 000
Неквалифицированные рабочие	15 000

Но кроме постоянной части заработной платы, существует переменная часть заработной платы:

1. Премирование по результатам деятельности;

2. Депремирование: в зависимости от индивидуальных и коллективных показателей деятельности, а также от поведения сотрудников.

Для премирования определяются должности, от которых зависит бизнес-результат.

Менеджеру по продаже, от которого во многом зависит результат деятельности организации, имидж, уровень доходов, выплачивается определенный процент вознаграждения к окладу (оклад + процент от выручки). В рассматриваемой организации процент от выручки от реализации.

Технологам также выплачиваются проценты от стоимости изделий по итогам выполненных работ.

Достаточно легко определить ключевые показатели эффективности для достижения целей, но гораздо проблематичнее установить цели и показатели для поддерживающих подразделений - работник склада.

Таблица 11. Должность: работник склада

	Цели	Ключевые показатели эффективности
1	Отсутствие рекламаций от клиента	Количество рекламаций, шт. (недогруз, несоответствие товара)
2	Уменьшение брака продукции при хранении и транспортировке	Процент списания по складу в процентах от оборота, по вине склада
3	Повышение качества документации	Количество замечаний, шт. (по сопроводительным документам)

Директор ООО «Маламут» не учитывает эти факты, что приводит к частой смене должности работника склада.

В соответствии с целями в организации ООО «Маламут» разработано ряд показателей зависящих от индивидуальных результатов деятельности, при невыполнении которых или отклонении от них проводится депремирование.

В целом в организации депремирование осуществляется в случаях:

· невыполнения плана на текущую дату (индивидуальный);

· наличие ошибок и искажений в отчетных документах;

· наличие претензий, жалоб со стороны клиентов;

Система депремирования - инструмент, ориентирующий и стимулирующий персонал организации. Менеджер по продаже лишается % от выручки от реализации в случае невыполнения установленного плана продаж.

Депремирование приводит к повышению эффективности работы предприятия, росту производительности, снижению затрат, повышает ответственность сотрудников. Работает не только материальный фактор («провинившийся» получает меньшую зарплату), но и моральный: он испытывает осуждение со стороны коллектива. Система также предоставляет директору возможность контролировать отклонения и анализировать ситуацию, чтобы своевременно принимать решения, корректировать собственные действия и работу персонала.

Но наряду с системой депремирования организация использует и систему льгот, привилегий, предоставляемых компанией сотрудникам:

· социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников (малоимущих);

· оплата питания (бесплатные обеды);

· оплата проездных в размере стоимости одного проездного в месяц;

· памятные подарки к юбилеям, дням рождениям (в пределах утвержденной суммы);

· оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары);

· предоставление скидок на продукцию собственного производства.

Приведенные выше привилегии являются хорошим стимулятором для должностей директоров и коммерческого отдела.

Но в компании не предусмотрены: компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного, стимулирующего характера), за работу в выходные дни, нерабочие, праздничные дни, сверхурочную работу. Не осуществляются доплаты при совмещении профессии (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, надбавки стимулирующего характера за профессионализм, стаж работы в организации.

Неквалифицированный работник (уборщица) - сотрудник, возможно, пенсионного возраста, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям, для которого данный заработок является дополнительным доходом (возможно, к пенсии). Работа в день занимает один час работы, что дает возможность, при желании, использовать свободное время в свою пользу.

В российских условиях эффективность системы мотивации и оплаты труда ограничивается нестабильной ситуацией: действий политических сил и возможности лоббирования. Чтобы система оставалась эффективной, нужно ее пересматривать и корректировать в зависимости от происходящих изменений хотя бы один раз в два-три года.

Заключение

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.