Коучинг как технология в менеджменте и управлении персоналом (на основе книги "Коучинг высокой эффективности" Джона Уитмора)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Томский государственный университет (ТГУ)

Факультет психологии

Кафедра управления образованием

Курсовая работа

Коучинг как технология в менеджменте и управлении персоналом (на основе книги "Коучинг высокой эффективности" Джона Уитмора)

Руководитель

канд. фил. наук, доцент

Н.С. Гулиус

Студентка группы № 20105

М.В. Мальцева

Томск 2012



Содержание

Введение

1. Содержание понятия «коучинг»

1.1 Что такое «коучинг»?

1.2 Теории обучения в коучинге

2. Коучинг как технология в менеджменте и управлении персоналом на основе книги «Коучинг высокой эффективности» Джона Уитмора

2.1 Сущность понятия «коучинг»

2.2 Функционирование коучинга

2.3 В чем заключается полезность коучинга?

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Необходимость учета человеческого фактора в работе возникла в связи с усложнением производства, с одной стороны, когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конкурентной борьбы. Поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. У современных организаций появилась необходимость в поддержке сотрудников, помощи в адаптации и последующего повышения эффективности, качества выполняемой работы.

В настоящее время в сфере управления используются различные способы и подходы. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и организации в целом. Современное управление в стиле коучинга - это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия. Где каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения. Коучинг помогает людям развивать свой потенциал.

«Коучинг появился в нашей стране в 1997 году, и где-то к 2001 году термин «коучинг» довольно прочно вошел в обиход тренинговых кругов. Вместе с тем место, которое занимает коучинг в России, существенно отличается от Америки, его родины. Согласно статистическим данным, в Америке к началу 2004 года насчитывалось около 100,000 коучей, т.е. порядка одного коуча на каждые тысячу человек.

В России число профессионалов, заявляющих, что они предоставляют услуги коучинга, составляет порядка тысячи.

Это указывает на существенную разницу в позиционировании коучинга в Америке и России. В Америке большая часть профессионалов занимается персональным коучингом - личностный и карьерный рост, частное предпринимательство, возрастные кризисы, взаимоотношения и т.п.

В России же коучинг был принят на вооружение в первую очередь лицами и фирмами, оказывающими консалтинговые услуги, проводящие бизнес-тренинги и т.д. То есть коучинг стал позиционироваться как бизнес-коучинг или VIP -коучинг (коучинг первых лиц). Это естественно, поскольку покупательная способность данного сегмента рынка является наивысшей и стоимость бизнес-коучинга выше, чем стоимость персонального коучинга».

Цель данного исследования - изучить коучинг как технологию в менеджменте и управлении персоналом на примере книги «Коучинг высокой эффективности» Джона Уитмора.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть содержание понятия «коучинг»

2. Изучить основные позиции философии коучинга

3. Исследовать технологии коучинга на примере книги Джона Уитмора «Коучинг высокой эффективности».

Объектом данного исследования является непосредственно коучинг, предметом же - коучинг как технология.

В работе главным образом будут использованы следующие методы: анализирование, обзор литературы, конспектирование, реферирование.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав - теоретической части: Глава 1. Объем понятия «коучинг» и практической: Глава 2. Коучинг как технология в менеджменте и управлении персоналом на основе книги «Коучинг высокой эффективности» Джона Уитмора, заключения, списка использованной литературы и источников.



1. Содержание понятия «Коучинг»

коучинг управление сотрудник уитмор

1.1 Что такое «коучинг»?

Распространение феномена умственной усталости, выявленного публицистом, социотерапевтом Авраамом Покоем, среди молодых и зрелых современников, проявляющееся в убеждении достижения полноты человеческих знаний и свершений, ставит под угрозу совершенствование человеческих ресурсов и раскрытие потенциала. Поэтому мы обратились к философии коучинга, которая предполагает организацию природы коучинга в собственном «Я». Коучинг обозначает нечто существенно большее, чем «тренинг» и несколько иное, чем преподавание.

«Вопреки сложившемуся мифу, слово «коуч» -- далеко не новое. Оно имеет венгерское происхождение, и закрепилось в Англии в XVI веке. Означало оно тогда не что иное как карету, повозку. Здесь просматривается одна из глубинных аналогий термина -- «то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути».

«Позднее, во второй половине XIX века, английские студенты называли этим термином частных репетиторов. В начале девяностых годов XIX века это слово прочно вошло в спортивный лексикон, как название спортивного тренера, а потом перешло на обозначение любой деятельности, связанной с наставничеством, инструктированием и консультированием».

«Сейчас термин «коучинг» широко распространен во всех экономически развитых странах. Особенно широко он используется в сфере управления человеческими ресурсами (HR-менеджмента)».

«В европейской практике термин «коучинг» нередко употребляется наравне с «супервизией», однако признано, что коучинг имеет большее отношение к деятельности менеджера, а супервизия -- к деятельности консультанта. При этом в обоих случаях действуют технологично (осознанно, целеустремленно и последовательно применяя теоретические принципы метода) и занимают партнерскую (неэкспертную) позицию».

«К возникновению коучинга привели две важные тенденции развития конкурентоспособных экономических систем: технологизация бизнес-процессов и развитие партнерства (социально ответственный маркетинг, интерактивные методы обучения, клиенто-ориентированная психотерапия и т. п.)».

На сегодняшний день существует несколько подходов к обучению, теории, моделей коучинга, а, следовательно, в управлении было сформировано множество определений понятия «коучинг». Анализ литературы позволил выделить следующие определения:

«Коучинг - не просто техника ведения дел в жестко определенных обстоятельствах. Это средство управления, способ обращения с людьми, стиль существования».

«Коучинг - стиль менеджмента, обусловливающий новую корпоративную культуру, основан на открытости, доверии, согласованности действий и целей всего коллектива компании».

«Коучинг - это навыки, возможно, даже искусство, что требует глубокого понимания и большой практики, необходимых для наиболее полного раскрытия его поразительных возможностей».

«Коучинг - это воздействие, основной и постоянной целью которого является формирование уверенности в себе независимо от содержания конкретного задания».

«Коучинг -- это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека».

«Коучинг -- это длящиеся отношения, которые помогают людям получить исключительные результаты в их жизни, карьере, бизнесе или в общественных делах. Посредством коучинга клиенты расширяют область познания, повышают эффективность и качество своей жизни».

«Коучинг - это искусство, которому нужно учиться прежде всего на опыте. С точки зрения Внутренней игры коучинг можно определить как содействие мобильности. Это искусство создания - с помощью беседы и поведения - среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям так, что чтобы оно приносило удовлетворение».

«Коучинг -- это технология, которая позволяет улучшение материального положения соединить еще и с обыкновенным человеческим счастьем и удовольствием».

«Коучинг -- социальное явление, которое помогает соединить личные цели человека, его явные и скрытые возможности с задачами развития окружающего его общества».

«Коучинг (от англ. coaching - направлять, воодушевлять, тренировать для специальных целей, подготавливать к решению определенных задач) - система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала».

«Коучинг -- процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни. Это технология партнерского взаимодействия с коучем, с самим собой, с окружающим миром».

«Коучинг в современном менеджменте -- способ осуществления партнерства в профессиональном обучении и коррекции профессионального мастерства».

«Коучинг - это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности».

В ходе анализа различных определений понятия «коучинг» можно выделить следующие характеристики, которые наиболее точно отражают смысл данного термина:

- профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей;

- коучинг ускоряет процесс самосовершенствования клиента;

- раскрытие потенциала личности;

- коучинг высвобождает людей на то, чтобы они принимали более смелые, более рискованные и значительные решения;

- коучинг--это новая профессия, синтезированная из психологии, менеджмента, финансов, философии.

Итак, проанализировав данное определение понятия, мы пришли к выводу, что каждое из них являются частью общего представления о коучинге. На основании выбора ключевых слов и характеристик и рассматриваемого понятия с разных аспектов можно дать следующее определение «коучинга»: коучинг - процесс позволяющий улучшить качественные характеристики сотрудников, максимально раскрыть их потенциал и повысить компетентность профессиональных навыков и повысить успешность компании.

1.2 Теории обучения в коучинге

Коучинг базируется на следующих теориях обучения:

1. Теория компетентности. Согласно данной теории, обучение представляет собой четурехступенчатый процесс, подразумевающий переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

«При бессознательной некомпетентности вам известно, что вы не знаете (или не умеете делать) что-либо. Вы находитесь на уровне «Я не знаю о том, что я не знаю». Возможно, вы практически не испытываете потребности или нужды в приобретении этого умения или знания и поэтому еще не осознали дефицит собственной компетентности. Например: в раннем детстве ребенок при переезде на легковой машине из одного места в другое осознает факт путешествия, не понимает при этом, что он не умеет водить, и, таким образом, остается в неведении по поводу собственной некомпетентности. При осознанной некомпетентности вы приобретаете знание о своем «незнании». Обычно это происходит вследствие появления потребности или желания совершить то или иное действие. Это стадия «Я знаю о том, что не знаю». Например, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-то, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность в вождении».

«Для того чтобы стать осознанно компетентным, вам нужно пройти через обучение (либо формальное, либо неформальное). Часто на этой стадии вы в точности копируете действия вашего учителя. В каждый момент времени вы осознаете то, что делаете, ибо вы «знаете о том, что знаете». Например, успешно закончив курсы и получив права, 17-летний водитель в течение некоторого времени все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», испытанная потребность напоминать себе, как правильно вести машину».

«При бессознательной компетентности ваши знания и умения использовались столь часто, что стали «привычками». Выполняя соответствующие действия, вы уже не испытываете нужды в продумывании каждого последующего шага, ибо алгоритм действия заложен в бессознательное (или подсознательное). Теперь вы можете сказать: «Я знаю о том, что я знаю». Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной на «автопилоте»».

Действительно ли мы всегда должны проходить последовательно все четыре стадии или имеются исключения, либо ускоренные варианты? Ребенок учиться ходить и говорить, бросать и ловить, бегать и ездить на велосипеде, продвигаясь непосредственно от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности. Позже, когда подросток учится водить автомобиль, эти четыре стадии ясно можно себе представить. С помощью инструктора по вождению и сознательной компетентности. После экзамена он продолжает обучение, находясь в стадии сознательной компетентности и переходя на уровень бессознательной компетентности, когда вождение становиться более целостным. Вскоре он способен водить машину автоматически, сосредотачиваясь не на вождении, а на своих мыслях, разговоре или звуках музыке. Мастерство вождения продолжает улучшаться медленно в процессе накопления опыта.

«Обучение может быть ускоренно сознательным повторением цикла. Это может быть сделано двумя способами: либо, наняв инструктора, прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо добиться этого в процессе самостоятельных тренировок. Первый путь предполагает, что мы самостоятельно не способны выявить, что мы делаем плохо и что нам следует делать иначе в будущем. Мы передаем ответственность за улучшение в нашем вождении другому лицу».

«При втором методе мы сохраняем эту ответственность. Отключив радио и посторонние мысли, мы можем наблюдать или осознавать различные аспекты своего вождения. Если это сделано сознательно, непредвзято и честно, то те приемы вождения, которые нуждаются в улучшении, проявятся сами собой. Это может быть резкое переключение передач, недооценка скорости и дистанции, или напряжения в руках и плечах, приводящее к усталости. Сейчас мы находимся в стадии сознательной некомпетентности и, похоже, переходим в следующую стадию, делая сознательное усилие, чтобы выжимать сцепление более плавно, смотреть на спидометр и всегда соблюдать дистанцию между своим автомобилем и тем, что перед нами. В конечном счете, при сознательном повторении приходит привычка и наступает бессознательное умение. Несомненно, развитие можно рассматривать в виде прогрессии, последовательного перехода с одной стадии на другую. Но именно усвоение новых знаний, приобретение нового понимания, овладение новыми навыками и моделями поведения движет процессом развития. Если взглянуть с этой точки зрения, становиться очевидным, что существуют различные потребности в обучении, а на различных стадиях развития, чтобы поднять компетентность обучающегося до более высоких уровней, требуются различные технологии обучения».

«От коуча, наставника или тренера требуется умение определять все стадии процесса развития, связанные с ними потребности в обучении и, что особенно важно, помочь человеку выйти из ситуаций безразличия к обучению или стадии неосознаваемой некомпетентности и пройти весь процесс целиком».

«Коучинг как процесс происходит тогда, когда субъект является осознанно или бессознательно компетентным, однако нуждается в переходе на следующий уровень своей деятельности».

«Коучинг помогает людям посмотреть со стороны на тот или иной аспект своей деятельности с помощью информированного, объективного «проводника». Данный метод направлен на содействие людям в осуществлении обучения и соответственно на оптимизацию эффективности их деятельности, а не на обучение чему-либо новому. Центральной задачей коучинга является использование существующих знаний и умений (иногда в сочетании с пересмотром установок и привычных подходов)».

Цикл научения по Колбу

Д. Колб и Р. Фрай предложили модель обучающего цикла, в большей степени отражающую усвоение конкретного опыта. Она представляет собой последовательность с включением четырех главных компонентов последовательно расположенных один за другим: конкретный опыт; наблюдение и размышление; образование абстрактных понятий и обобщений; испытание (проверка) представлений и понятий в новых ситуациях и снова возвращение к конкретному опыту. Согласно мнению авторов этой модели, процесс обучения может начаться на любой стадии и представляет собою бесконечную спираль. «Движение по вертикальной оси репрезентирует процесс концептуализации, а движение по горизонтали - изменения от пассивной к активной манипуляции. Каждый квадрат олицетворяет собой определенный стиль обучения и, соответственно, на разных стадиях учебного процесса требуется свой, особый подход к обучению». Суть характеристик четырех стилей обучения, описанных данными авторами, может быть представлена следующим образом. «Для того чтобы учиться на опыте, мы должны пройти через цикл научения (иногда это происходит бессознательно). Процессы развития (тренинг, коучинг, наставничество, самообучение и т. д.) подразумевают осознание всех четырех стадий овладения умением и обязательность завершения процесса научения. В случае пропуска одной из стадий научения становиться неполноценным».

Стили обучения по Хони и Мамфорду

Хони и Мамфорд идентифицировали четыре варианта (стиля) предпочтений в научении, соответствующих стадиям научения по Колбу: практик; мыслитель; теоретик; прагматик.

Рис. 1 Сочетание цикла по Колбу со стилями научения по Хони Мамфорду

«Приобретение опыта. Опыт может быть реальным или смоделированным. Он может быть запланированным или полученным спонтанно. Каким бы ни был предмет обучения ученика должен выполнять задачу в условиях, максимально приближенных - реальным.

Виды получения опыта (тренировок):

- выполнение всей задачи или ее части;

- поиск и получение обратной связи;

- возвращение к действиям, выполненным в прошлом;

- заполнение самооценочных опросников;

- чтение книг, статей и другой документации;

- прояснение того, как «другие» выполняют данное действие;

- наблюдение за другими.

Отражение полученного опыта.

Это значит, что ученик обдумывает и обсуждает свой опыт, задавая следующие вопросы:

- что произошло;

- каковы последствия произошедшего;

- каковы переживания затронутых произошедшим людей;

- каково мое переживание.

Осмысление полученного опыта.

На практике это происходит по мере того, как ученик отражает свой опыт.

Применение нового образа действия.

Именно на этом этапе ученик осуществляет применение нового образа действия и идентифицирует как коррективы, которые мог бы внести в свою деятельность, так и то, что в ней следует оставить неизменным.

Повторение опыта.

После этого, ученик должен получить возможность закрепить полученный результат и вновь выполнить задачу или произвести действие. Зачастую, совершая значительное изменение, мы неоднократно проходим данный цикл. Это единственный путь получения опыта, необходимого для превращения нового действия в привычку или навык. Обычно люди, характеризующиеся ярко выраженным предпочтением одного из стилей научения (по Хони и Мамфорду), зачастую особенно склонны пропускать ту или иную из стадий по Колбу (или, наоборот, застревать на «своей» стадии). Например, явному «практику» нравиться получать новый опыт и избегать его мыслительной репрезентации и осмысления. Таким образом, роль специалиста в области развития, работающего с обучающимся индивидуумом, заключается в том, чтобы обеспечить последнему прохождение через все стадии научения, причем наиболее легким и удобным для него образом».

Аналитическое обобщение

Несомненно, развитие всегда связано с получением новых знаний и навыков, что требует освоения новых методик, технологий, моделей. Развитие идет по пути освоения нового, ранее неизведанного, и, если постоянно держаться за пережитки старого, прогресса не случится. Важно осознание самого процесса обучения, всех его стадий и четкое следование этапам. От этого зависит качество полученного знания. Рефлексия - способ фиксации в сознании чувств и эмоций от полученных знаний, а от этого в определенной степени повышается качество обучения.



2. Коучинг как технология в менеджменте и управлении персоналом на основе книги «Коучинг высокой эффективности» Джона Уитмора

Впервые книга «Коучинг высокой эффективности» была выпущена на Западе в 1992 году, данная книга является последним изданием, выпущенным в 2005 году, и основополагающим трудом по методологии коучинга для бизнеса. Книга состоит из слов признательности, предисловия автора к русскому изданию, введения, 21 главы, заключения, приложений и списка литературы.

Хотя принципы коучинга, приведенные в книге могут противоречить некоторым сложившимся привычкам, устоявшимся представлениям об эффективном управлении, они призывают к фундаментальным изменениям стиля и культуры управления.

2.1 Сущность понятия «коучинг»

В первой главе «Что такое коучинг?» Джон Уитмор раскрывает суть понятия «коучинг». Он пишет, что «суть коучинга заключается не столько в том, как это делается, сколько в том, что именно делается. Во многом успешность коучинга обусловливает взаимная поддержка коуча и его подопечного, а также используемые ими средства и стиль общения. Усваиваемые подопечным факты исходя от него самого, а не от коуча, который только стимулирует его».

Корни коучинга исходят из спорта. Обучение теннису, лыжному спорту гольфу стало предметом изучения Тимоти Гэллвея. Сущность коучинга он определил как «раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться».

В деловом лексиконе закреплены смежные коучингу понятия. Но менторство, тренерство, наставничество, инструктирование, психологическая поддержка не имеют всего спектра лексических значений понятия «коучинг». Эти понятия лишь помогают более полно сознавать объем понятия «коучинг», раскрывают его сущность. Коучинг не предполагает использование схемы ученик - учитель, он ориентирован на поиск эффективных решений путем направления исполнителя в определенное русло, поиска и раскрытия потенциала.

Успешная реализация коучинга возможна лишь в случае наличия веры в скрытые способности, потенциал каждого человека. Ведь эффективность исполнения работы зависит не только от имеющихся в его практике показателей, но и от нераскрытых возможностей, для раскрытия которых менеджеру необходимо «думать о потенциале человека, а не о его показателях». Изначально менеджер должен поверить в свои возможности, чтобы увидеть нераскрытые горизонты этих возможностей в его подопечных. Проявление таких способностей, как показывает практика, возможно либо в кризисных ситуациях, либо с помощью коучинга. Что в свою очередь формирует основу для правильности утверждения Дж. Уитмора: «Вера в способности других оказывает прямое воздействие на их эффективность».

«Для того чтобы сформировать у других уверенность в себе, нужно отказаться от желания контролировать их или поддерживать в них убежденность в нашем превосходстве».

Стоит рассматривать работника как субъекта, способного работать эффективно, помочь ему на пути совершенствования, способствовать осознанию собственного потенциала. Нужно предоставить свободу персоналу, обеспечить ему самостоятельность, ведь осознание уверенности в себе предполагает не только регистрацию полученных результатов, но и осознание участия собственных усилий в достижении этих результатов. Менеджеру важно создать атмосферу, в которой человек осознает поддержку, доверие, самостоятельность и отсутствие рамок в принятии решений.

Настоящий менеджер не должен препятствовать развитию каждого конкретного работника, ему свойственно помогать раскрытию потаенных пространств возможностей, внутренней спящей энергии. И инструментами в этой сложной работе могут служить: соблюдение субординации, независимость в принятии решений, равенство работников, поддержание благоприятного психологического климата, соблюдение кодекса корпоративной этики, делегирование полномочий, уважительное отношение к работникам независимо от их должности, что, в свою очередь, создает прочную основу для развития уверенности в себе.

Во второй главе «Менеджер в роли коуча» определяется отношение к роли менеджера. Система отношений, складывающаяся на основе авторитарных методов, не является продуктивной в отношении мотивации. И для реализации коучинга необходимо пересмотреть отношения между работником и менеджером.

«Для достижения наибольшей эффективности коучинга отношения между коучем и подопечным должны основываться на партнерстве, доверии, безопасности и минимальном давлении. Зарплата, продвижение по службе и увольнения должны отойти на второй план, ибо они только мешают выстраиванию таких отношений».

Таким образом, появляется необходимость в пересмотре самой модели поведения менеджера по отношению к персоналу. Причем, возможно, менеджеру придется создать прецедентную модель поведения, которая основывается на собственных разработках и которая имеет в основе толерантность, уважение, перцептивные принципы, взаимодействие, содействие раскрытию внутреннего потенциала. Сопоставление этих характеристик может привести к становлению менеджера в роли коуча.

Джом Уитмор классифицирует спектр крайностей традиционного менеджмента, выявляя преимущества и недостатки каждой модели.

Одной из моделей является «диктат». «Давать указания или диктовать условия - быстро и просто, но самое главное заключается в том, что это дает ощущение контроля, впрочем, обманчивое». В результате, такая модель приводит к демотивации и к отсутствию контроля по причине боязни работников своего руководителя, желании выглядеть в его глазах хорошим сотрудником. Также недостатком такой модели является проблема запоминания, ведь сложно запомнить в деталях устную информацию, не подкрепленную наглядностью и личным опытом.

Следующая модель - «убеждение». В этом случае начальник предлагает свою идею и пытается убедить нас в том, насколько она хороша». Таким образом, создается фальшивая демократия посредством выполнения идей начальника, подкрепленное боязнью занимать позицию против его убеждений.

Модель «дискуссия» представляет собой обмен мнениями между руководством и персоналом, предполагающий принятие наиболее оптимального решения. Но недостатком данной модели является безрезультативность.

Последняя модель «самоустранение» имеет двойное значение. Менеджер устраняется ради выполнения прочих дел, давая работнику свободу выбора. «Иногда менеджеры самоустраняются с благими намерениями, чтобы таким образом научить подчиненного справляться с большей ответственностью». Но данная стратегия не является эффективной, так как в первом случае, менеджер передает свои обязанности подчиненному, а последний может не вправиться с ними в силу некомпетентности. Во втором случае подчиненный может не справиться с возложенной на него ответственностью по причине отсутствия личного интереса к данной работе.

Коучинг объединяет в себе преимущества представленных выше моделей, создавая реальные условия для контроля и ответственности посредством диалога между менеджером и подчиненным. Диалог строится в форме вопросов, что помогает менеджеру понять размышления, план действий подчиненного, а последний, в свою очередь, более четко понимает важные аспекты задания.

«Задача менеджера проста - следить, чтобы выполнялась работа, и развивать персонал. Недостаток времени и средств мешает выполнять второй пункт. Коучинг позволяет выполнять оба».

Применение коучинга зависит от ситуации. Когда время является главным критерием менеджеру рационально выполнить работу самостоятельно. Когда качество - применение коучинга необходимо, т.к. у персонала развивается осознанность и ответственность. В случае обучения персонала коучинг является наиболее оптимальным решением.

Несомненно, все критерии являются важными, но на практике применение коучинга затруднено. Важно осознать принципы, применяемые в коучинге и их пользу не только для развития менеджера, но и для развития персонала. По утверждению Джона Уитмора: «Если менеджеры руководствуются в управлении принципами коучинга, они добиваются исполнения работы по более высоким стандартам, обеспечивая при этом необходимое развитие персонала».

Третья глава «Природа изменений» определяет причины изменений методов в практике бизнеса.

«Изменения в культуре должны быть обусловлены эффективностью. Этого требует жесткая конкуренция, поэтому те компании и индивидуумы, которые ориентируются в своей работе на стандарты прошлого, не выживут на перенасыщенных, разрозненных и нестабильных рынках сегодняшнего мира».

Несомненно, изменения нужны, и они не должны совершаться ради самих изменений, а должны соответствовать объективным причинам. Ведь применение коучинга в компаниях в сфере управления - решение, которое необходимо принимать осознанно для коренных изменений в самой культуре компании для реальных улучшений.

«Иерархия уступает место поддержке, а обвинения - честной оценке, внешние мотивирующие факторы заменяет самомотивация, главной задачей становится не ублажение начальника, а удовлетворение нужд клиентов».

Эти факторы могут проявиться при формировании новой культуры организации с помощью коучинга. Ведь как показывает практика, при применении коучинга достигается оптимальная производительность, и как следствие высокая прибыль, к чему так стремятся компании. Коучинг не только позволяется добиться эффективности на производстве, но и способствует развитию человеческих ресурсов.

Следующая глава «Природа изменений» раскрывает сущность коучинга, его основополагающие принципы, необходимые для полноценного функционирования.

Первым ключевым моментов в коучинге является осознание.

«Осознание - это не только необходимость смотреть и слушать на рабочем месте. Осознание - способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность».

На практике же можно столкнуться с проблемой зависимости сотрудника от коуча, который пытается передать свои знании и опыт, сохраняя при этом традиции. Коучинг, в свою очередь, обеспечивает развитие осознания путем учета индивидуальных особенностей, способствует самосовершенствованию без наставничества, приводит впоследствии к самокоучингу.

Осознание имеет определенную степень развитости. Обычно оно находится на нормальном уровне. Чтобы развить осознание, менеджеру необходимо получить обратную связь с персоналом путем вовлечения в процесс осознания посредством коучинга.

Ответственность является вторым ключевым моментом в коучинге. Высокоэффективное исполнение невозможно без ответственности, которая исходит из побуждений самого индивидуума. Она не должна быть навязана руководителем, или быть вынужденной мерой. Это сказывается на качестве исполнения. Ответственность рождается при наличии свободы выбора, ведь отношение исполнителя имеет решающее значение на продуктивность в том или ином виде деятельности.

«Главное - разум, настроенный на победу».

Как показывает практика накопленные знания и опыт не дают того результата, которого можно достичь при использовании разума в синтезе со знаниями и опытом. Ведь принимая во внимания только компоненты, не зависящие от разума человека, мы лишаем его осознания и ответственности, которые, по мнению Уитмора, являются решающими в достижении наилучших результатов.

«Лучшим способом развития разума и поддержания его в идеальном состоянии дл эффективной отдачи является постоянное формирование осознания и ответственности в ежедневной практике и в процессе выработки навыков». И роль коуча сводится к развитию осознания, к предоставлению советов, консультаций, позволяющим найти собственный путь для раскрытия скрытых способностей.

«Должен ли коуч иметь опыт или быть специалистом в той области, в которой проводит коучинг? Нет, не должен, если коуч искренне действует как беспристрастный созидатель сознания».

Такое ответ может быть удивительным, но проведенные исследования показывают, что профессиональная компетентность мешает проведению коучинга по причине своей профессиональной самодостаточности. В идеале коуч стремится развить потенциал человека путем исследования того, в чем проявляется неэффективность деятельности, каковы первопричины неудач.

Таким образом, может возникнуть еще одна проблема, связанная с видением только симптомов, а не первопричин в недостаточно эффективной деятельности.

«Проблемы могут быть решены не на том уровне, на котором они проявляются, а на ступень ниже».



2.2 Функционирование коучинга

Пятая глава «Эффективные вопросы» демонстрирует то, какими должны быть вопросы для достижения осознания и ответственности.

«Сказать или задать закрытый вопрос - значит избавить человека от необходимости думать. Задать открытый вопрос - значит заставить его думать самостоятельно».

Эффективные вопросы - вопросы совершенно другого порядка, отличающиеся отсутствием проявления защитной реакции и раздражения, заставляющие думать о том, как повлиять на ситуацию, чтобы оптимизировать все ресурсы для достижения эффективности. Такие вопросы не имеют односложных ответов, они заставляют действовать. Происходит смена образа мыслей, которая проявляется в способности думать, а не впадать во внутреннее осуждение за неспособность изменить ситуацию. Преимущество таких вопросов в наличии обратной связи, позволяющей получить коучу информацию о имеющейся информации у подопечного, это помогает ориентироваться в том, какие вопросы следует задавать дальше для достижения целей компании.

«Наиболее эффективные вопросы для осознания и ответственности начинаются со слов, которые требуют подбора фактов или вычислений, - что, где, кто, сколько».

Шестая глава «Последовательность вопросов» определяет последовательность задавания вопросов для развития осознания и ответственности.

«Предлагаемая мною последовательность вопросов предусматривает четыре характерных направления (начальные буквы их названий образуют слово GROW, которое переводится как РОСТ).

· Goals - РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ для данного занятия на ближайшее будущее, на долгосрочную перспективу.

· Reality - ОБСЛЕДОВАНИЕ текущей ситуации с позиции понимания действительности (РЕАЛЬНОСТЬ).

· Options - СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ и дальнейших стратегий или направлений действий.

· What, When, Who, Will - ТО, что надо сделать, определив, когда и кому (выявление НАМЕРЕНИЙ)».

Менеджер может использовать эти вопросы, но эффективность их достигается не только при применении данных слов, но и при соблюдении логики задавания самих вопросов. Таким образом, при получении ответов на вопросы менеджер помогает достичь осознания целей, средств и желаемого результата и как следствие появляется желание нести ответственность, так как у подчиненных появляется выбор.

Следующая глава «Постановка целей» уделяет внимание важным аспектам определения целей.

«Занятие коучингом неизменно начинается с определения целей самого занятия. Даже если оно проходит по настоянию коуча или менеджера, который хочет решить какую-то проблему, все равно следует спросить подопечного о том, какого еще результата он хотел бы добиться».

Цель может быть поставлена начальством, но менеджер может дать свободу выбора персоналу, предоставив возможность определения кто, что, как и когда будет выполнять.

Цели подразделяют на конечные, приближенные к мечте, и промежуточные. Все промежуточные рабочие цели, в конечном счете, приводят к конечной. Чтобы достичь цели важно, чтобы она являлась понятной, реалистичной, сложной, позитивной, согласованной между всеми участниками.

Глава «Какова реальность?» помогает понять, как правильно обследовать существующую реальность.

«Главным критерии в ОБСЛЕДОВАНИИ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ) является объективность».

Объективность предполагает осознание и самоосознание, преодоление искажения в сознании как коуча, так и его подопечного. Коучу в вопросах необходимо придерживаться беспристрастности, пытаться задавать вопросы, предполагающие обстоятельные ответы, стараться избегать оценивания и критики. Подопечному же стоит проявлять максимальную искренность и отслеживать чувства, ведь это является основой осознания.

«Мы способны выбирать и контролировать то, что осознаем; но то, что не осознаем - контролирует нас».

Глава девятая, «Какие есть варианты?» раскрывает смысл стадии составления списка возможностей.

«Смысл стадии составления списка возможностей заключается не в поиске «правильного» ответа, а в определении наибольшего числа альтернативных способов действия».

Единственно правильного решения, как известно, не существует. Всегда есть возможность выбора из альтернативных вариантов. Поэтому при составлении списка возможностей необходимо создание атмосферы, которая способствует творчеству, генерированию идей. Ведь даже самые нелепые на первый взгляд идеи могут оказаться оптимальным решением. Применение «мозгового штурма» не только способствует оценке положительных и отрицательных сторон, но и помогает развить творческий потенциал персонала.

В главе «Что делать?» Джон Уитмор раскрывает сущность стадии намерения.

«Смысл этой заключительной стадии в последовательности коучинга заключается в том, чтобы превратить обсуждение в принятие решения».

Менеджер на данной стадии не должен подталкивать подопечного к принятию определенных решений, он должен активизировать его решение. Для перехода к стадии намерения коуч проверяет степень осознания и принятие ответственности подопечным. Принимая во внимание все пройденные ранее стадии, подопечному необходимо составить план дальнейших действий, предварительно ответив на такие вопросы, как «что я буду делать?», «когда я намереваюсь это сделать?», «достигну ли я при этом своей цели?», «какие возможны препятствия на пути?», «кому следует знать об этом?», «какая поддержка мне нужна?».

«На этом цикл коучинга завершается, но коуч еще должен предоставить подопечному в письменном виде четкий перечень всех согласованных действий и его ответов на все вопросы стадии НАМЕРЕНИЙ (ТО, что надо сделать). Подопечный должен перечитать запись и подтвердить, что все верно: это его план действий, он его полностью понимает и намерен выполнять».

2.3 В чем заключается полезность коучинга?

Одиннадцатая глава «Что такое эффективное исполнение?» дает представление об эффективном исполнении.

«Настоящее эффективное исполнение выходит за рамки ожидаемого, оно заключается в установлении самых высоких стандартов, превосходящих те, которые обычно предусматриваются».

Коучинг позволяет добиться долгосрочного оптимального уровня исполнения, раскрытие внутренних возможностей, предполагает ответственность и инициативу. Другие стили управления, в свою очередь, помогают добиться выполнения работы, но при этом невозможно достичь наилучших результатов, так как ограничение инициативы и свободы выбора не предполагает эффективного исполнения.

Двенадцатая глава «Обучение и удовольствие» поднимает проблему качества обучения. Ведь, как известно, обучение - это не подготовка к жизни, а вся наша жизнь. Поэтому немаловажно превратить обучение для персонала в увлекательный процесс, приносящий истинное удовольствие.

«Чтобы что-то сделать, не обязательно заранее знать, как это делается».

Важно разобраться в своих чувствах, в самом себе, чтобы осознать потребность в нехватке того, чего не хватает, чтобы научиться новому. Если придет осознание, то отпадет необходимость в инструкциях, появится самостоятельность. Коучу стоит лишь подтолкнуть своего подопечного к тому, чтобы начать прислушиваться к себе.

«Спрашивая себя, что именно мы чувствуем, осязаем, слышим, видим, ощущаем на вкус и запах и даже думаем, концентрируя свое внимание на поиске ответа, мы повышаем свое осознание и удовольствие. Это улучшает обратную связь и, соответственно, обеспечивает высококачественный вклад».

«Наивысший опыт» образуют исполнение, обучение и удовольствие, грани, между которыми размыты. Коучинг непосредственно направлен на ощущения, которые достигаются путем преодоления себя, и как следствие не только на получение удовольствия, но и поддержание должного уровня исполнения.

«Наивысший опыт тесно связан с пониманием коучинга, как такового, и осознания, в частности».

В тринадцатой главе «Мотивация» Джон Уитмор возвращается к методам мотивации.

««Кнут» и «пряник» часто и убедительно используют как средство мотивации. Но если обращаться с людьми, как с вьючными животными, они так и будут работать. Самомотивация исходит из недр сознания индивидуума, недоступных даже самым большим начальникам».

Коучинг представляет собой инструмент, способный ближе подобраться к сознанию, способствует самокоучингу, который позволяет активизировать мотивацию. Когда наблюдается отсутствие внутренних источников мотивации - безопасность работы и качество жизни на рабочем месте, упор, несомненно, делается на внешние - деньги.

Уитмор обращается к пирамиде потребностей Маслоу, принимая во внимание тот факт, что потребность в удовлетворении потребности в самоуважении, самореализации и самоактуализации выше, чем потребность в получении очередного продвижения в служебной иерархии без реального наделения полномочиями при повышении заработной платы.

«Потребность в самоуважении нельзя удовлетворить привилегиями и престижем, что, скорее, символично, чем существенно. Самоуважение появляется тогда, когда человека оказывается достойным предпринимаемого выбора».

Четырнадцатая глава «Коучинг для определения целей» определяет необходимость установления и достижения целей как первоэтапных компонентов.

«В такой ситуации коучинг имеет неоценимое значение, поскольку помогает сотрудникам разобраться в собственных мыслях: пока они пребывают в состоянии замешательства и отчаяния, их отдача вряд ли будет высокой».

Чтобы активизировать свои усилия, каждый должен найти определенные точки опоры, чтобы устоять под натиском современного мира. Такими точками опоры являются рационально расставленные приоритеты и цели. Если человек течет по течению, выполненная им работа не будет иметь никакой пользы, складывается так называемое «увольнение - не увольняясь». Применение коучинга будет способствовать не только определению личных целей, но и формированию точек соприкосновения целей организации и собственных целей, что позволит повысить качество своей рабочей жизни и достижению наивысших результатов.

Следующая глава «Коучинг для поиска смысла» посвящена обретению смысла жизни.

«Мысль о значимости смысла и цели не нова; пожалуй, она возникла с появлением большинства древних религий. Возможно, сейчас наступило время ее полного признания миром бизнеса, но это должно происходить изнутри, потому что навязывание извне редко бывает эффективным, что хорошо известно коучам».

Коучинг - средство для поиска смысла жизни, которое не навязывает, а рождает новый смысл. Это дает ключ к повышению эффективности - осознание. Таким образом, данная методика переводит угол зрения на рассмотрение жизни как пути развития, а препятствия являются переходами на новую ступень. Использование нового стиля менеджмента может иметь в своей основе кардинальные изменения, подразумевающие смену сферы деятельности, образа жизни и мыслей. Такая функция коучинга способствует повышению эффективности производства в разных отраслях, так как люди находят свое место в жизни и на рабочем месте, перемещая акценты на другой вид деятельности, который доставляет им истинное удовольствие.

В шестнадцатой главе «Коучинг для корпораций» уделяется внимание сфере бизнеса и социальному устройству.

Экономические показатели больше не дает достоверной информации о существующей ситуации. Все больше появляются проблемы, связанные с корпоративной этикой и окружающей средой.

«Многие считают, что кардинальные изменения в положении и роли бизнеса неизбежны и уже происходят под давлением общественного мнения. Люди открыто заявляют, что не желают больше терпеливо служить экономике, требуя, чтобы она служила их интересам».

Многие изменения могут произойти по инициативе людей с высокими требованиями и устремлениями, тогда как бизнес будет, как и раньше, гнаться за прибылью или же учиться брать на себя ответственность. Роль бизнеса должна вобрать в себя этическую составляющую и стремление к социальной ответственности. Об этом свидетельствует появление в оценке благосостояния множества неэкономических показателей. Коучинг, в свою очередь, дает возможность ставить приемлемые цели в бизнесе и достигать общественно-значимых результатов.

«Эффективность исполнения будет самой высокой только тогда, когда работники, акционеры, руководители и даже клиенты будут разделять одни и те же ценности, но прежде, чем это произойдет, надо помочь сотрудникам определить их собственные».

В главе семнадцать «Обратная связь и оценка» говорится о том, как можно проводить коучинг для обратной связи, а также для оценки и развития индивидуумов и групп.

«Обратная связь от себя и от окружающих чрезвычайно важна для обучения и повышения эффективности исполнения. Эта обратная связь должна касаться как результатов, так и самого процесса действия».

Как известно, обратная связь способствует повышению эффективности исполнения, остальные варианты связи, с одной стороны, все же способствуют минимальному улучшению, с другой, усиливают неэффективность и снижают самоуважение.

Задача менеджера заключается в формировании у своего подопечного осознания и ответственности путем не критики и обвинений, а создания условия для процесса обдумывания, описания полученных результатов, формирования представления о том, чего еще хочется достичь. Функция обратной связи заключается не только в формировании должного уровня контроля руководителя, но и в возможности делегирования полномочий. Также не стоит совсем абстрагироваться от оценки - она необходима для каждого. Коучинг способствует ее объективности, улучшению личностных аспектов и качества работы.

«Создание соответственной высококачественной обратной связи, по возможности, самостоятельно инициированной самим исполнителем, а не экспертом, является залогом постоянного улучшения в работе, спорте, во всех других аспектах жизни».

Следующая глава «Развитие команды» раскрывает коучинг как метод повышения эффективности исполнения команды.

«В прошлом высококлассные команды действительно часто появлялись благодаря определенному элементу везения, но некоторые из них собственным развитием были обязаны именно пониманию и усилиям своих членов и их лидеров».

Коучинг обладает возможностью сделать работу и взаимодействие команды эффективными. Его методы также способствуют оптимизации стадий развития команды, что, в конечном счете, приводит к желаемому результату. Групповой коучинг в сравнении с индивидуальным не имеет явных отличий. Он строится на тех же принципах, которые используются для индивидуального коучинга. Применение группового коучинга способствует качественной совместной работе, осознанию команды на индивидуальном и коллективном уровнях, сплочению и взаимопомощи.

Девятнадцатая глава «Коучинг команд» позволяет делать акцент не только на выполнении заданий, но и на развитии команды.

«Это тот самый процесс, который позволяет учесть все детали, способствует ясности и пониманию, использует все ресурсы, дает инициативу, развивает самоуважение и самомотивацию».

Менеджер задает модель поведения команды с момента первой встречи. Задача лидера заключается в установлении долгосрочных доверительных отношений, уважения к различным позициям персонала, развитии потребности в совместной работе, осознания ответственности на пути к поставленной цели путем применения методики задавания вопросов.

«Следует помнить, что коучинг для повышения эффективности исполнения команды предусматривает не навязывание, а развитие индивидуального и коллективного ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ».

Глава двадцатая «Преодоление препятствий на пути коучинга» описывает барьеры, встающие на пути к принятию философии коучинга.

Коучингу нельзя научиться, пользуясь только литературой. Важна практика, развивающая осознание и ответственность. Возможно, чтобы принять философию коучинга появится необходимость кардинальных перемен, связанных с историей автократов.

«Лучше научиться чему-то новому - в данном случае коучингу, чем отказаться от старого - в данном случае от указаний».

Но люди страшатся не только изменений, но и самих вопросов.

Задача коуча - показать, что вопросы нацелены не на проверку знаний, а на развитие осознания. Необходимо избавить исполнителей от внутренних препятствий, вселить уверенность в эффективности коучинга, задавая следующие вопросы: «чего ты хочешь?», «что происходит?», «что можно сделать?», «что ты будешь делать?». Чтобы реализовать коучинг на практике необходимо избавиться от старых представлений об управлении.

«Как только старое исчезает, новое заполняет вакуум».

Двадцать первая глава «Многочисленные достоинства коучинга» демонстрирует фундаментальные преимущества при успешной реализации коучинга.

Уитмор выделяет следующие наиболее значимые преимущества для руководителей и сотрудников:

· Повышение эффективности исполнения

· Развитие персонала

· Улучшение обучения

· Улучшение взаимоотношений

· Улучшение качества жизни людей

· Больше свободного времени у менеджера

· Большая креативность

· Более эффективное использование людей, навыков, ресурсов

· Быстрая и более эффективная реакция на критическую ситуацию

· Творческая гибкость и адаптация к изменениям

· Более мотивированный персонал

· Изменение культуры

· Жизненный навык

Коучинг - философия, способная открыть иной путь, не похожий ни на один из известных методов повышения эффективности. С его помощью появляется необходимость в анализе, а не в поиске оправданий. В будущем умение работать с людьми станет необходимостью.

«Коучинг - это более приятный путь улучшения бизнеса. Он заставляет по-другому относиться к людям, отказываясь от ограниченных представлений о них и о себе тоже, забывая былые привычки и освобождаясь от устаревшего образа мышления».

Понимание философии коучинга приводит человека в совершенно другое пространство, связанное с осознанием и ответственностью и верой в себя. Коучинг не дает готовых ответов, он лишь дает основу для выработки собственной стратегии.



Заключение

Недостаток знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом и прочего может оказаться критичным для организации в современных условиях. Поэтому особое значение для бизнеса имеет способность организации привлекать или же растить высококвалифицированных специалистов. В этой ситуации можно сделать ставку на поиск и покупку профессионалов. Однако эти люди хорошо трудоустроены, и переманить их непросто. Привлекаемые со стороны профессионалы хорошо знают себе цену, ничем не обязаны компании и всегда могут согласиться на более выгодные условия работы.

Согласно поставленным во Введении задачам, содержание коучинга включает:

профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей;

- коучинг ускоряет процесс самосовершенствования клиента;

- раскрытие потенциала личности;

- коучинг высвобождает людей на то, чтобы они принимали более смелые, более рискованные и значительные решения;