Оценка текучести кадров и абсентеизма

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

По дисциплине «Аудит персонала»

Тема: Оценка текучести кадров и абсентеизма

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты текучести кадров и абсентеизм на предприятии

1.1 Сущность и причины абсентеизма, текучести кадров

1.2 Отечественный и зарубежный опыт

2. Управление организацией в условиях абсентеизма и текучести кадров

3. Анализ причин текучести кадров и абсентеизма в ООО «АТЛАНТА»

3.1 Общая характеристика предприятия ООО «АТЛАНТА»

3.2 Анализ структуры управления ООО «АТЛАНТА»

3.3 Оценка текучести кадров и абсентеизма на ООО «АТЛАНТА»

3.4 Рекомендации по снижению текучести кадров и абсентеизма в ООО «АТЛАНТА»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение А Использование рабочего времени на личные нужды в минутах, в день

Приложение Б Оценка степени удовлетворенности сотрудников работой

Приложение В Должностная инструкция менеджера по персоналу

Введение

Изучение оценки факторов абсентеизма и текучести кадров становиться все более актуальным в настоящее время, так как умение управлять ими способствует эффективной работе и повышению конкурентоспособности любого предприятия в условиях современного рынка. Управление организацией это, прежде всего управление людьми, их поведением. Из-за абсентеизма, ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится, сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Цель данной работы заключается в изучении сущности понятий абсентеизма, текучести кадров и преданности организации и их влияния на деятельность организации. Следует отметить, что и без анализа и исследований можно предположить о негативном влиянии, как абсентеизма, так и текучести кадров работников. Феномен организационной преданности углубленно изучается уже более тридцати лет. Была выяснена важность влияния организационной преданности на результаты труда, режим и регламент рабочего дня, текучесть рабочей силы и др [9, с.1]. Оказалось, что уровень преданности работников совместных предприятий значительно и отрицательно сказывается на показателях предполагаемой текучести, а, следовательно, и на работе всего предприятия.

Актуальность темы исследования курсовой работы «Оценка текучести кадров и абсентеизма».

Цель данной работы заключается в изучении сущности понятий абсентеизма, текучести кадров и их влияния на деятельность организации ООО «АТЛАНТА» и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

1) изучение понятий абсентеизма, текучести кадров, преданности и причин их возникновения;

2) рассмотрение видов абсентеизма и текучести кадров;

3) анализ текучести кадров и абсентеизма на примере ООО «АТЛАНТА»

4) поиск и внедрение на ООО «АТЛАНТА» методов снижения текучести кадров и абсентеизма;

Объект: оценка текучести кадров и абсентеизма.

Предмет: причины текучести кадров и абсентеизма.

Методы исследования: анализ литературы, анализ документов, статистический анализ, опрос.

Нормативно-правовая база: должностная инструкция менеджера по персоналу.

1 Теоретические аспекты текучести кадров и абсентеизма на предприятии

1.1 Сущность и причины абсентеизма, текучести кадров

На сегодняшний день эффективность современного предприятия напрямую зависит от работы персонала. В условиях динамично развивающегося рынка, острой конкурентной борьбы, проблема мотивации работников, материального и нематериального стимулирования, обучения и развития сотрудников встает как никогда остро. Сегодня выигрывает тот, у кого профессиональней персонал. С вопросами трудовой мотивации, текучести кадров тесно связана и проблема работы с абсентеизмом [3, 89 с.].

Абсентеизм -- термин западного менеджмента. Чаще всего абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом человек может отсутствовать на рабочем месте, как по уважительной, так и по неуважительной причине [2, с. 134].

Абсентеизм, наряду с текучестью кадров, рассматривается как реакция сотрудников на работу и используется в качестве показателя успешности работы с персоналом: набора, отсеивания, отбора, обучения и др. мероприятий, направленных на повышение уровня соответствия между людьми, работой и организациями [2, с. 135].

Обычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников и как следствие причиной повышенных показателей текучести кадров. Организационные психологи изучают эту проблему в течение многих лет.

В течение долгого времени общепринятой точкой зрения на абсентеизм было представление о нем как о реакции на неудовлетворенность работой. Это предположение основано на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная зависимость между удовлетворенностью работой и показателями абсентеизма (чем ниже удовлетворенность, тем выше абсентеизм) [3, с. 111]. В последние годы была исследована связь абсентеизма с другими переменными. К числу личных характеристик, которые чаще всего исследуют в связи с абсентеизмом, относятся возраст, пол, раса, образование, внерабочие обязанности, доход и семейное положение. Некоторые исследователи считают, что к этой категории следует отнести также стаж работы в данной должности и уровень этой должности в иерархической структуре организации. Между каждой из этих переменных и абсентеизмом была обнаружена зависимость [2, с. 120].

Исследовалось также существование зависимости между абсентеизмом и различными организационными переменными, такими как рабочая смена, стиль руководства, форма собственности компании, степень вредности и опасности работы. В целом результаты исследований этого направления говорят о наличии тенденции к меньшему абсентеизму в организациях и группах меньшего размера, то есть абсентеизм уменьшается вместе с размером предприятия [2, с 137].

Если назвать суть абсентеизма одной фразой, то это - «отсутствие присутствия». Современными организационными психологами Абсентеизм ставится в один ряд с текучестью кадров, «рассматривается как реакция сотрудников на работу». Абсентеизм является показателем социального климата в компании, уровня загрузки сотрудников и непроизводительных затрат рабочего времени. Абсентеизм - это проблема, которая есть в любой развивающейся организации, она сильно влияет на бизнес-процессы компании, ее корпоративную культуру. И в этом смысле, это явление, а не случай. «Отсутствие присутствия» - это все, что связано с непроизводительными затратами рабочего времени. В своей работе я выделяю некоторые виды абсентеизма, которые, на мой взгляд, являются наиболее типичными для современных компаний [8, с. 62]:

а) опоздания на работу - не важно, по какой причине, ибо абсентеизм не предполагает отделение уважительной причины от чистого прогула;

б) погружение в рабочий процесс (с утра, после обеда) - во многих компаниях люди приходят на работу к 9.00, тогда как в 9.00 они уже должны собственно работать;

в) разговоры, сплетни, обсуждения - считается, что прерогатива женской части коллектива;

г) переговоры в сети, чатах, аськах. Особенно сильно этим видом абсентеизма страдают работники отделов продаж, маркетинга, которые по специфике своей работы много проводят времени в Интернете. Устраняется такая проблема не сложно методами электронного мониторинга;

д) перекусы, перекуры, чаепития, помимо обеденного перерыва;

е) уход «пораньше» - вообще никак не регламентируется;

ж) отлучение «по личным и семейным обстоятельствам» - наиболее емкое и вариативное и наиболее спорное. Сюда относятся походы по больницам, поликлиникам самостоятельно, либо с детьми;

з) отсутствие руководителя - очень часто руководители пользуются властью и решают личные проблемы, проводят время в свое удовольствие, болеют за счет рабочего времени. Ненормированный график понимается некоторыми начальниками однобоко, в угоду себе. Известно, когда руководитель неделями лежит в больнице, а ему ставят «восьмерки». Это дает очень плохой пример подчиненным и позволяет самим время от времени вести себя расслабленно;

и) выпадение, уклонение, не участие - а вот это самое заразное и вредоносное для корпоративного климата «отсутствие присутствия» [8, с. 63].

Как говорилось ранее, текучесть кадров неразрывно связана с абсентеизмом, так рассмотрим же теперь понятие текучести кадров, ее виды, основные причины и степень влияния на деятельность предприятия.

Текучесть кадров - это перемещение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [10, с. 35]. Это один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным [5, с. 65]. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам «золотой пакет» - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником [10, с.48].

Основные причины текучести кадров следующие[8, с. 70]:

а) неудовлетворенность заработной платой;

б) неудовлетворенность условиями и организацией труда;

в) наличие социально-психологических проблем (сложные взаимоотношения в коллективе, с руководителем и т.п.);

г) отдаленность работы от дома;

д) отсутствие условий для отдыха;

е) неуважительное или несправедливое отношение к работнику со стороны руководства;

ж) не оправдавшиеся ожидания;

з) неустойчивость служебного положения;

и) невозможность сделать карьеру и т.д [8, с .71].

К текучести кадров нельзя подходить однозначно. С одной стороны, можно говорить, что текучесть кадров ведет к ряду отрицательных последствий:

а) сбоям в производственном механизме предприятия, приводящим к ряду экономических потерь;

б) снижению качества его трудовых ресурсов;

в) потерям, вызванным простоями оборудования;

г) излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников;

д) проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери;

е) снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии [10, с. 54].

С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в качестве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций, способствует:

а) межотраслевому и территориальному перераспределению рабочей силы;

б) квалификационно-профессиональному продвижению кадров;

в) повышению благосостояния и развитию людей [10, с. 60].

Нормальный уровень текучести кадров способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства организации. Одни работники увольняются, другие приходят на их место -- в таком режиме живет каждое предприятие.

Текучесть может быть:

- внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

- внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики [10, с. 62].

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

F= ЧУв /ЧС

F1=СЧУ * 100 /СЧ

Где: F-текучесть кадров для планового периода,

F1- среднего,

ЧУв- число увольнений в плановый период,

ЧС- среднее число сотрудников в плановый период,

CЧУ- среднегодовая численность уволенных,

СЧ- среднегодовая численность [4, с. 29].

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1) Потери, вызванные перерывами в работе , определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

Nпр = В* Т *Чт [4, с. 30].

2) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

По = Зо*Ди*Ки[4, с. 30].

3) Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

где Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Срв * Ксп * Чу [4, с. 31].

4) Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

Срва * Км * Чм [4, с. 31].

5) Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. - доля текучести.

(Зн * Дт ) Кизм [4, с. 31]

6) Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

где Пбн- потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

(Пбн * Об * Д/бр) Кизм [4, с. 32]

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100% [4, с. 32].

Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы (абсентеизм), за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период [8, 32].

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Кроме этого, следует отметить, что помимо отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные черты. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом [10, с. 68].

Таким образом, текучесть кадров и абсентеизм рассматриваемые в работе понятия взаимосвязаны, это было доказано в ходе их рассмотрения в первой главе.

Причины их появления и влияние на организацию изучено. Абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом человек может отсутствовать на рабочем месте, как по уважительной, так и по неуважительной причине. Он неразрывно связан с текучестью кадров, который представляет собой перемещение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенность организации конкретным работником. Следствием таких неопределенностей может стать абсентеизм [10, с. 70].

1.2 Отечественный и зарубежный опыт

Большинство российских компаний страдает от высокой текучести кадров, констатируют в своем последнем исследовании специалисты Института глобализации и социальных движений (ИГСО) [14.52].

Результаты их анализа идут вразрез с традиционным представлением о том, что «сверхтекучесть» вызвана дефицитом кадров и, как следствие, постоянным переманиванием хороших сотрудников из одной фирмы в другую [14, http://trud-rezerv.com/stati/golos-za-kadrom]. Виноваты, утверждают исследователи, в первую очередь, сами работодатели. Как выяснили «НИ», россияне все больше готовы к

трудовым отношениям по западной модели, но им предлагают испытанные советские образцы [25, с. 98].

Ротация кадров в нашей стране действительно впечатляет иностранцев. «Уровень «текучки» в России выше, чем за рубежом: средний срок работы в одной компании составляет 2-3 года [25, с. 99].

В США, где работодатели активно поощряют сотрудников низших и средних звеньев морально, они остаются на одном месте 7-8 лет», - рассказал «НИ» генеральный директор группы компаний HeadHunter Михаил Жуков [34, с. 54].

В Европе, где компании активно занимаются HR-брендингом (улучшением репутации в глазах сотрудников и соискателей) и не скупятся на материальное стимулирование - до 10 лет. Ситуация же в Японии, где в одной фирме трудятся семьями до пенсии, уже стала притчей во языцех [27, http://trud-rezerv.com/stati/golos-za-kadrom].

Треть россиян хотя бы раз меняла основное место работы за последние три года, свидетельствует опрос ВЦИОМ. Причем 21% граждан сменили работодателя только один раз, 9% - 2-3 раза, 2% - 3-5 раз, а 1% - более 5 раз. Разумеется, текучесть сильно зависит от отрасли. Она велика в розничной торговле (49%) и на предприятиях по производству и продаже товаров народного потребления (30%) [4, с. 9].

«Минимальный уровень текучести персонала зафиксирован в энергетическом и добывающем секторе, где среднее значение не превышает 12%», - говорится в Ежегодном исследовании эффективности системы управления персоналом, проведенном международной консалтинговой компанией PricewaterhouseCoopers (PwC).

Главная причина - стремление к увеличению уровня дохода (ее упомянуло 37% в ходе опроса, проведенного исследовательским центром SuperJob.ru). На втором месте с большим отрывом идет желание получать удовлетворение от хорошо выполненной работы, осознавать общественную значимость своего труда - 14% [27, http://trud-rezerv.com/stati/golos-za-kadrom].

Итак, приток шальных нефтедолларов в России испортил не работников, как обычно считается, а работодателей. Доказательством может служить тот факт, что в иностранных компаниях, работающих в РФ (а там культуру обращения с персоналом принято считать выше), текучесть персонала ниже, чем в отечественных. И это действительно так, говорится в исследовании PwC [4, с. 12].

В филиалах зарубежных корпораций текучка в среднем на 26% ниже и составляет 20%. Из иностранных компаний увольняются реже: доля покинувших их по собственной инициативе - 66%, а из российских - 75%. «Анализ выявил, что иностранные компании больше заботятся о создании комфортных условий для работы сотрудников [29,http://www.rjm.ru/]..

Оценки убытков, которые американские организации несут за счет абсентеизма, колеблются в широких пределах, но считается, что общие потери значительно превышают 25 миллиардов долларов в год. В оценку общих потерь включены косвенные убытки, а также зарплата и дополнительные льготы сотрудникам, которые непродуктивны ввиду отсутствия на работе. К косвенным убыткам за счет абсентеизма относят затраты на оплату труда временных работников, которые замещают отсутствующих; стоимость рабочего времени, затраченного администрацией на реорганизацию работы, необходимую в связи с отсутствием сотрудника; и потери продуктивности за счет нехватки персонала или за счет того, что сотрудники, замещающие отсутствующих, не столь хорошо обучены или не так хорошо знакомы со стандартными процедурами [29,http://www.rjm.ru/].

Американские организации не только несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, но он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников (Cascio, 1995). Поэтому снижение уровня абсентеизма полезно не только для организаций, но и для отдельных людей. Индустриально-организационные психологи изучают эту проблему в течение многих лет, но до относительно недавнего времени эти исследования были сосредоточены на довольно узком круге вопросов [29,http://www.rjm.ru/].

В течение долгого времени общепринятой точкой зрения на абсентеизм было представление о нем как о реакции ухода (withdrawal) от неудовлетворенности работой (Nicholson, Brown & Chadwick-Jones, 1976). Это предположение основано главным образом на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная корреляция между оценками удовлетворенности работой, полученными с использованием вопросников, и пока зателями абсентеизма [39, http://hcsrussia.ru/service/career].

Отрицательная корреляция между абсентеизмом и удовлетворенностью работой является устойчивой; тем не менее лишь небольшая часть различий в уровнях абсентеизма объясняется влиянием удовлетворенности работой. Ясно, что другие факторы также играют свою роль. Возможно также, что причину и следствие следует поменять местами; может быть, неблагоприятные последствия невыходов на работу способствуют неудовлетворенности работой (Clegg, 1983).

Альтернативная возможность состоит в том, что некоторые люди выражают неудовлетворенность работой, потому что им необходимо найти оправдание собственной склонности к прогулам. Такие сомнения в истинности давно ставших общепринятыми предположений об абсентеизме послужили толчком к существенному расширению исследований этого вида поведения [39, http://hcsrussia.ru/service/career].

Забавно, но опрос SuperJob.ru показал: ради хорошего соцпакета (на который упирают многие большие компании, ищущие сотрудников) работу ищет лишь… 1% россиян. Решающим преимуществом для выбора являются размер «белой» части зарплаты (для 19% опрошенных) и близость к дому (13%). Такие традиционные составляющие соцпакета, как оплата спортклуба, мобильника, медицинского полиса и организация питания в офисе, набрали от 2 до 5% [29,http://www.rjm.ru/].

В нашей стране на каждый вложенный в сотрудника доллар возвращается 2,3 доллара прибыли, подсчитали в PwC. В компаниях-лидерах по отдаче от инвестиций в персонал уровень текучести вдове ниже, поскольку деньги, вложенные фирмой в своих людей, не утекают к конкурентам вместе с увольняющимися. Также компании-лидеры на 70% чаще используют назначение на вакантные позиции внутренних кандидатов, а не приглашение людей со стороны [29,http://www.rjm.ru/].

Конечно, неправильно сводить всю текучесть кадров к проблеме зарплаты и отношений с руководством. Опрос SuperJob.ru выявляет еще два важных фактора. С возрастом люди ищут работу поспокойнее. К примеру, отсутствие нервотрепки важно для 6% людей моложе 19 лет и 15% людей 40-49 лет. Кроме того, есть причины, характерные именно для России [39, http://hcsrussia.ru/service/career].

Во-первых, довольно долго смена работы была единственной возможностью продвинуться по карьерной лестнице и получить повышение зарплаты.

Во-вторых, советская система не позволяла менять сферу деятельности, и, почувствовав в 1990-е годы свободу, многие стремились попробовать себя в разных областях», - считает г-н Жуков. Вдобавок система образования не успевает перестраиваться вслед за экономикой. Поэтому неудивительно, что многим россиянам приходится работать не по специальности. Кстати, с возрастом труд «не по диплому» воспринимается проще [29,http://www.rjm.ru/].

Если в возрасте до 29 лет 12% россиян ищут работу по полученному образованию, то в группе 30-49-летних доля таких не превышает 5% [14, http://trud-rezerv.com/stati/golos-za-kadrom].

Зарубежные менеджеры сталкиваются с довольно серьезной проблемой - текучестью персонала. В этой связи ставится задача своевременного предотвращения текучести, поскольку производительность подразделений, подверженных текучести кадров, отражается на объеме выпускаемой продукции и прибыли компании. Выявленный факт связанные с текучестью кадров: возраст и продолжительность службы, удовлетворенность работой, трудовая активность [29,http://www.rjm.ru/].

В США проводились специальные исследования изучения факторов увольнения работников. В результате анализа были опровергнуты результаты ранее проведенных исследований о преобладающей роли демографических факторов таких как возраст, пол, семейное положение, образование и д.р.: они на различаются у тех, кто остается и увольняется. Фактор продолжительности службы в компании принимается с ограничением, а фактор неудовлетворенности характером и условиями работы, руководством рассматривается как решающий, поэтому нужно воздействовать на него для предотвращения текучести кадров [35, с. 54].

Взаимозависимость уровня текучести кадров и общей удовлетворенности трудом подтверждается и другими исследованиями. Например, западногерманские социологи изучили зависимость между объемом увольнения работников и такими показателем, как общая заболеваемость сотрудников. Основываясь на этих выводах авторы сделали тезис: неудовлетворенность трудом на малых предприятиях появляется в основном в форме текучести кадров, а на крупных главным образом в форме пропусков работы со ссылкой на нездоровье. Изученные данные приводятся в таблице № 1.

Таблица 1 - Данные о текучести кадров в зависимости от размеров предприятия

Размер предприятия (численность занятых, чел.)	Текучесть кадров %	Заболеваемость работников, %
11 - 100	21,2	5,6
101 - 200	19,5	5,9
201 - 500	18,7	5,8
501 - 2000	17,3	8,0
2001 - 4000	15,7	8,0
4001 и более	12,3	7,1

Для повышения удовлетворенности работников трудом компания промышленно развитых стран используют различные программы, в тот числе направленные на улучшение внутрифирменной мобильности персонала. Например, в компании «Хановер» (Нью-Йорк) разработана программа «Найди работу по телефону». Она предназначена для того, чтобы держать персонала в курсе возможных перемещений внутри фирмы. Работники набирают номер в центральном отделении и узнают конкретную информацию о должностях, имеющихся в бюллетени по структуре работ и должностей. В кадровой службе создан сектор мобильности, который отыскивает работников, чьи навыки и квалификация не полностью используются на рабочих местах, определяет кандидатов, на более высоки должности. Сектор помогает подавшим заявление подобрать работу в соответствии с их интересами и способностями [27, http://hrm.ru/tekhnologii-adaptacii-personala].

Каждый управляющий фирмы «Форд мотор компании» имеет личную книгу, в которою вносятся исчерпывающие данные о подчиненных ему сотрудниках. Для каждого сотрудника составлен план продвижения на 5 и даже 10 лет, кторрый систематически корректируется [27, http://hrm.ru/tekhnologii-adaptacii-personala].

Проблема мобильности как действительному средству в борьбе с текучестью кадров уделяют самое пристальное внимание практически все ведущие компании Запада [35, с. 58].

Важное место в работе по снижению текучести кадров западные менеджеры отводят правильной организации адаптации новичков, в которой существенную роль играют информационные материалы для новых рабочих фирм. Разработки материалов информационного характера для новых рабочих и служащих является важным инструментом их адаптации в коллективе фирмы. Основное преимущество информационных материалов состоит в том, что они:

- выдаются каждому новому сотруднику, который может воспользоваться ими в любое время;

- являются важным средством удовлетворения потребности новых рабочих и служащих в получении текущей информации;

- дают возможность новым сотрудникам воспринимать информацию вне зависимости от эмоций или чьего-либо воздействия например, со стороны руководителя во время беседы);

- помогают новым сотрудникам быстро ознакомиться с новой для них обстановкой, что ускоряет их интеграцию в коллективе фирмы [35, с. 60].

Перечисленные мероприятия направлены прежде всего на максимальное использование резервов повышения мотивации персонала и создании оптимального психологического климата на производстве. Основой такой работы является создание необходимых условий для удовлетворения потребностей работающих.

Работники предприятий на Западе, не выполняющие руководящие функции, на своем рабочем месте не имеют возможности удовлетворять важные для них функции уважения и самовыражения. Такую возможность в ограниченной мере имеет менеджмент среднего уровня управления, а в значительной - лишь менеджмент высшего звена [29,http://www.rjm.ru/].

В результате такого положения для подавляющего большинства персонала предприятий на Западе складывается преимущественно фрустационная ситуация. Это влечет за собой стремление персонала удовлетворить потребности высших групп вне предприятия.

Оба фактора - предпочтение частной деятельности профессиональной и фрустации во время работы - отрицательно сказываются на трудовой активности и продуктивности подавляющего большинства работников отдельного предприятия и предпринимательства в целом [29,http://www.rjm.ru/].

По сравнению с Западом в Японии, по мнению западных специалистов, более благоприятные возможности удовлетворения потребностей работников внутри предприятия. Благодаря существующей практике пожизненно найма потребитель в безопасности в Японии удовлетворяется в большей степени, чем на Западе. Японское предприятие и традиционно сложившиеся на нем отношения между людьми (в том числе с людьми, принадлежащим к разным уровням иерархии) предоставляют благоприятные условия для удовлетворения социальных потребностей. Этому способствует широко распространенная практика неофициальных встреч сотрудников одинакового и различных уровней иерархии после окончания рабочего дня, во время которых обсуждаются различные производственные вопросы и зачастую принимаются ответственные решения. Японское предприятие в большей мере, чем западное, удовлетворяет стремление людей к уважению, поскольку на нем применяется принцип продвижения в служебной иерархии в зависимости от стажа [35, с. 68].

В результате того, что японские предприятия обладают относительно большим потенциалом удовлетворения потребностей персонала, их работники мало заинтересованы в активности вне предприятия. Если на Западе работа служит материальным средством для достижения целей самовыражения, достигаемых в частной жизни, то для японцев работа (точнее, социальные контакты на рабочем месте) является не средством, а целью) [29,http://www.rjm.ru/].

Прямое заимствование японских организационных форм, считают западные эксперты, из-за многочисленных экономических, социальных, психологических, культурно-исторических отличий Запада явно нецелесообразно.

2. Управление организацией в условиях абсентеизма и текучести кадров

2.1 Методы борьбы с абсентеизмом и текучестью кадров

Последствия абсентеизма для организации могут быть самыми разнообразными: начиная от финансовых и кадровых потерь и заканчивая общим повышением напряженности в коллективе (когда коллеги вынуждены брать на себя работу отсутствующего). В любом случае, существует допустимый уровень абсентеизма - проблема возникает тогда, когда частные случаи превращаются в закономерность [7,с. 55]. Итак, абсентеизм - это серьезная проблема для бизнеса, и организация может и должна с этим бороться.

Некоторые из методов борьбы с абсентеизмом:

Метод «кнута». Он заключается в так называемых штрафных санкциях, урезании выплат по больничному листу, сокращении зарплаты на количество прогулов.

Метод «пряника» (поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или премирование сотрудников с отсутствием прогулов, введение гибкого графика или увеличение продолжительности отпусков).

Метод предупреждения (проведение оздоровительных мероприятий для сотрудников компании, частичная компенсация затрат на абонемент в фитнес-клубах, медицинские страховки и т.д.).

Метод обратной связи (имеет смысл обсудить с работником сложившуюся ситуацию, выслушать его предложения и совместно принять решение - эффективная обратная связь способна не только повысить мотивацию сотрудника, но и определить конкретные методы решения проблемы) [7, с. 69-70].

Метод документального подтверждения (требование письменного, заверенного авторитетным источником, объяснения отсутствия на рабочем месте - может быть эффективно для снижения прогулов по причине «учебы» или «болезни»).

Применение информационных технологий (Система, которая помогает вести учет рабочего времени, затраченного на звонки, встречи и т.д.) У этого метода есть существенный минус - слишком жесткий контроль не способствует созданию комфортного климата в коллективе, но в определенных ситуациях он оправдан [7,с. 71].

Описанное выше в большей степени касается борьбы с явным абсентеизмом. Главным же методом в борьбе с неявным - является повышение заинтересованности работника в его деятельности и ее результатах (мотивация сотрудника) и контроль за рабочим процессом (например, контроль пользования интернетом и телефоном). Это требует больших затрат времени и сил, но в перспективе дает хорошую отдачу.

Метод обратной связи эффективен и в этом случае. В целом же, любые действия, направленные на повышение удовлетворенности человека работой, способствуют снижения случаев абсентеизма. Согласно, например, двухфакторной модели Герцберга это может быть обеспечение профессионального роста работников и продвижения его по карьерной лестнице, изменение содержания самой работы, расширение зоны ответственности и т.д. [2, с. 76].

На практике имеет смысл применять комплексный подход с использованием более одного метода. Причем выбор метода должен быть оправдан, исходя из особенностей ведения бизнеса, специфики продукта, выпускаемого компанией, личностных характеристик работников и много другого. И, конечно же, нет смысла в радикальных методах (увольнении и найме новых работников), если проблема не решена в уже существующем коллективе - новые работники быстро переймут «привычки» более «опытных» коллег [7, с .91].

Снижение же уровня «абсентеизма» вполне под силу любому руководителю, внимание которого будет обращено на следующее:

1) разъяснение роли и значение выполняемой сотрудником в организации работы;

2) постановка долгосрочных целей и четких краткосрочных задач;

3) мотивация сотрудника на достижение запланированных показателей работы [7, с. 81];

Далее будем рассматривать методы борьбы с текучестью кадров и пути ее снижения до оптимального уровня. Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения [26, с. 58].

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Способы расчета негативного влияния текучести на предприятие представлены в первой главе. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат [2, с. 201].

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными [2, с. 202].

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным [26, с. 60].

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге [3, с. 87].

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей [3, с. 87].

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия [10, с 104].

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

а) неконкурентоспособные ставки оплаты. Руководителям необходимо провести или заказать исследование заработных плат аналогичных предприятий, сравнить полученные данные с данными своего предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. Можно провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.) [10, с. 119];

б) несправедливая структура оплаты труда. Важно пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их;

в) нестабильные заработки. Необходимо провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала предприятия или организации;

г) плохие условия труда. Следует сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) в компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые происходит равнение. Затем разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса. Также можно провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Таким образом, получив полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники [10, с. 122];

д) каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами;

е) работа, в которой нет особой нужды. Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Следует попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности. Можно проведите исследование мотивации сотрудников и тогда точно знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда [10, с. 122];

ж) неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке.

з) неадекватные меры по введению в должность. По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании.

и) работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным). «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому необходимо: смягчить по возможности свое отношение к сотрудникам [10, с. 124];

к) имидж компании. Просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумать, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить[10, с.125]. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации [14, с. 58].

Кроме всего перечисленного еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

- возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

- квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

- место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

- стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации) [9, с. 113].

3. Анализ причин текучести кадров и абсентизма в ООО «АТЛАНТА»

3.1 Общая характеристика предприятия ООО «АТЛАНТА»

Фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «АТЛАНТА». Юридический адрес: Кемеровская область. Юридический статус: Общество с ограниченной ответственностью. ООО «АТЛАНТА» было создано в 2000 году. Уставной капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Общество не имеет филиалов и представительств. Состав органов Общества: общее собрание Участников Общества и генеральный директор Общества. Высшим органом Общества является общее собрание участников Общества, которое руководит деятельностью Общества в соответствии с законодательством и Уставом. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - генеральным директором.

На сегодняшний день ООО «АТЛАНТА» - это общество, основными видами лицензированной деятельности, которой являются: промышленное и гражданское строительство, дорожные и земляные работы, водоснабжение, водоотведение, здания и сооружения - снос и разборка, земляные работы, тепловая энергия (пар и горячая вода), производство, передача и распределение, автомобильный грузовой транспорт, перевозка грузов, монтаж металлоконструкций.

Источниками формирования имущества ООО «АТЛАНТА» являются:

- имущество, закрепленное за субъектом;

- доходы за выполненные и оказанные услуги и работы по договорам;

- доход от выполнения функций генподрядчика и заказчика, включая технический надзор за строительством;

- доход от осуществления пуско-наладочных работ;

- доход от транспортных услуг и ремонта оборудования, узлов и механизмов сторонним организациям, юридическим и физическим лицам;

- доход от оказания услуг населению;

- доход от реализации своей продукции, работ и услуг.

Чистая (после уплаты всех налогов и других обязательных платежей) прибыль, образующаяся из собственных доходов ООО «АТЛАНТА» остается в его распоряжении и распределяется в соответствии с решением единственного Учредителя.

ООО «АТЛАНТА» не имеет конкурентов в сфере своей деятельности, так как является единственной организацией, в городе поставляющей тепловою энергию и обслуживающую водопроводную систему города и района. Поставщиками ООО «АТЛАНТА» является ЗАО «АЗОТ», ООО «Топкинский водоканал», ЗАО «Газпромнефть Кузбасс». Потребителями является население города Топки и Топкинского района.

3.2 Анализ структуры управления ООО «АТЛАНТА»

Численность персонала на 01.01.2013 г. составила 372 человека из них 20 - руководители, 17 - специалисты, 335 - рабочие. Работники организации подразделяются на две группы: производственный персонал и административно-управленческий персонал. На предприятии ООО «АТЛАНТА» отсутствует служба по управлению персоналом решение кадровых вопросов на предприятии возложено на Отдел кадров. Структура предприятия ООО «АТЛАНТА» является линейной, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «АТЛАНТА»

текучесть кадр абсентеизм

На конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия, а также на изменение производительности труда большое влияние оказывает состав, структура и эффективность использования трудовых ресурсов.

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается в уровне производительности труда. Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. Данный показатель отражает как положительные стороны работы, так и ее недостатки.

Производительность труда характеризует результативность, плодотворность и эффективность конкретного вида труда.

Рисунок 2 - Структура персонала ООО «АТЛАНТА» по возрасту

Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить сегменты диаграммы, это 50% персонала или 184 человека в возрасте до 30 до 45 лет, составляют половину всего персонала предприятия. Свыше 45 лет - 24% персонала или 90 человек, в этом возрасте уже тяжело работать по сменам и во вредных условиях труда. До 30 лет - 26% персонала или 98 человек, молодежь не стремится работать физически. Общий стаж работающих свыше 10 лет (рисунок 2).

Рисунок 3 - Структура персонала ООО «АТЛАНТА» по полу

На рисунке 3 показана структура персонала по полу, преимущество персонал мужского пола, как специфика предприятия требует тяжелой физической нагрузки или специфика самой работы требует мужского присутствия, ненормированный график работы, работа сверхурочно, а так же вредных и опасных факторов производства. Так же на предприятии мужчины занимают руководящие должности, женщины в основном занимают должности специалистов.

В связи с увеличение объема работы из одного структурного подразделения в другое были переведены 5 человек. Двое рабочих, получивших высшее образование, перешли в категорию специалистов, при внутреннем движении персонала, численность остается неизменной, так как оно существует в рамках предприятия.

Изменение численности персонала на предприятии обусловлено внешним движением. На внешнее движение влияет ряд причин как уважительных, так и причин связанных с текучестью персонала.

Уважительные причины: перевод на другое предприятие, реорганизация, выход на пенсию, смена места жительства, смерть, рождение ребенка, окончание срока договора, соглашение сторон, сокращение штата, инвалидность, болезнь, призыв в армию, учеба.