Оценка текучести кадров и абсентеизма

К неуважительным причинам текучести персонала относят: неудовлетворенность заработной платой, семейные обстоятельства, нарушение трудовой дисциплины, неудовлетворенность занимаемой должностью, за прогулы, несоответствие занимаемой должности, увольнение по решению суда.

Решение кадровых вопросов на предприятии возложено на Отдел кадров. Отдела кадров:

1) Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2) Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3) Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

4) Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников.

5) Совместно с инспектором охраны труда организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

6) Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

7) Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

8) Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

9) Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.

10) Консультирует мастеров участков по вопросам организации управления персоналом.

11) Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

12) Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

13) Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

Менеджер по персоналу имеет право:

Вносить на рассмотрение директора организации предложения:

- по совершенствованию работы связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями,

- о поощрении подчиненных ему отличившихся работников,

- о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности подчиненных ему работников, нарушивших производственную и трудовую дисциплину.

Запрашивать от структурных подразделений и работников организации информацию, необходимую ему для выполнения своих должностных обязанностей.

Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.

Требовать от руководства организации оказания содействия, в том числе обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Иные права, установленные действующим трудовым законодательством. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Под кадровой политикой организации обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие специфические требования к персоналу.

В зависимости от ориентации организации на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава различают открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватная для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В современных организациях складывается комплексное понимание кадровой политики: с одной стороны - как обеспечение всех участков производства рабочей силой, а с другой стороны - как создание мотивации работников на высокопроизводительный и эффективный труд

Анализ качества управления персоналом фирмы проводится по схеме, представленной в таблице 2.

Таблица 2 - Направления анализа качества управления персоналом фирмы

Направление анализа	Используемые критерии
Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы.	Последовательность, непротиворечивость, целей и путей их достижения.
Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала.	Четкость и полнота изложения, соответствие законодательству.
Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы.	Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие законодательству; Морально-психологический климат в коллективе.
Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирмы; Трудовые показатели.
Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.).

3.4 Оценка текучести кадров и абсентеизма на ООО «АТЛАНТА»

За последние три года структура кадрового состава практически не изменилась, что объясняется с одной стороны относительно небольшой, на данный момент, текучестью кадров, а с другой стороны недостаточно активной кадровой политикой в области подбора и развития персонала.

За последние три года произошли изменения в текучести кадров ООО «АТЛАНТА» (Таблица 3).

Таблица 3 - Данные о текучести кадров ООО «АТЛАНТА» за 2011 - 2013 гг.

Основные причины текучести кадров по неуважительным причинам	Увольнение по уважительным причинам
Причина увольнения	2011	2012	2013	Причина увольнения	2011	2012	2013
Неудовлетворенность заработной платой	25	21	2	Перевод на другое предприятие или внутренний	6	3	0
Семейные обстоятельства	3	6	2	Реорганизация	0	0	0
За нарушение дисциплины	0	0	0	Пенсия	2	2	1
Неудовлетворенность занимаемой должностью	1	0	0	Перемена места жительства	0	0	0
За прогулы	0	0	0	Смерть	1	2	0
Сменный, разъездной характер работы	2	0	0	Рождение ребенка	0	0	0
Не соответствие занимаемой должности	0	0	0	Окончание срока работы, договора, соглашение сторон	0	4	0
Осужденные по решению суда	1	0	0	Сокращение штата	0	0	0
Не прошли испытательный срок	0	0	0	Инвалидность, болезнь	3	1	1
Неудовлетворение жильем	0	0	0	Армия	0	1	0
				Учеба	0	0	0
Итого:	32	27	2	Итого:	12	13	3

Анализируя основные причины ухода персонала из организации, а также динамику текучести кадров, следует отметить, что за последние два года, произошли значительные изменения по сравнению с информацией на отчетный период 2011 г. По сравнению с 2011 г. количество уволенных сотрудников за 2012 г. увеличилось на 36 человек. Тенденция текучести персонала в 2012 г. сохранилась и в 2013 г.

Количество уволенных в 2011 г. - 4 человека. В 2012 г. количество уволенных сотрудников составило 40 человек и в 2011 г. - 44 сотрудника. По сравнению с 2012 г. число уволенных в 2013 году увеличилось на 4 человек. При этом процент текучести среди РСС в 2013 г. составил 5.11%. Процент текучести рабочих в 2013 году составил 4.18%.

Опираясь на отчетную информацию Отдела кадров, можно сделать вывод о том, что большинство уволившихся сотрудников, обосновали причину своего ухода неудовлетворенностью заработной платой.

Однако следует отметить, что в качестве одной из наиболее острых проблем осложняющих работу персонала, были названы «сменный, разъездной характер работы, дальность расстояния работы».

Для определения причин абсентеизма и как следствие текучести кадров на предприятии, была проделана следующая работа. Были проанализированы функциональные обязанности всех сотрудников в категории - специалисты, я сравнила их с ожиданиями к работе, чтобы выявить основные демотивирующие факторы. Для этого я предложила некоторым сотрудникам заполнить небольшие анкеты, оценив в баллах свою удовлетворенность тем или иным показателем работы.

В Приложении 2 также степень удовлетворенности зарплатой, социальной политикой предприятия, стилем руководства и другие факторы, оказывающие непосредственное влияние на мотивацию и демотивацию сотрудников. Оценка проводилась по 10-бальной шкале (1-2 - совсем не удовлетворен, 3-5 - скорее не удовлетворен, 6-8 - скорее удовлетворен,9-10 - вполне удовлетворен).

Посмотрев данную таблицу, можно отметить, что в ООО «АТЛАНТА» абсентеизма сотрудников связан со степенью удовлетворенности своей работой отрицательной зависимостью, чем выше уровень удовлетворенности, тем ниже процент абсентеизма, и наоборот. При этом для одних сотрудников удовлетворенность работой зависит от карьерного роста, значимости и комфортности, а для других удовлетворенность работой связана в большей степени с социальным пакетом, стабильностью и оплатой. Значит и инструменты мотивации надо использовать различные: премия для рабочих и, например, курсы повышения квалификации для специалистов.

Вернемся к текучести кадров, которая составляет на нашем предприятии 4,18% по состоянии на 2013 г. Проанализировав причины абсентеизма, как одной из составляющих текучести кадров и проведя анализ других возможных причин, посредством опроса уволившихся сотрудников, можно сделать следующие выводы.

Необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит спланировать объемы поиска новых сотрудников и увеличить время для подбора рабочих и служащих, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.

Для прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

Возможно, сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течение года, а также устраивать различные мероприятия для социального сплочения коллектива, устраивать конкурсы с денежными и материальными призами для мотивации персонала. Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения с учетом ожиданий и потребностей сотрудника.

Почти половина уволившихся сотрудников уволилось, не доработав года. Это свидетельствует о недостаточной информированности сотрудников о предстоящей работе или проблемах на стадии адаптации. Вводная подготовка преследует несколько целей и все они связаны с тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

Во-первых, вводный курс помогает новичкам эмоционально освоиться на новом рабочем месте, дает им возможность понять, где что находится, к кому обращаться с вопросами, и осознать свою роль в организации.

Во-вторых, такой курс знакомит новых сотрудников с организацией, ее целями и основными вопросами, которыми она занимается. Вводный курс - это удобный случай сообщить о правилах безопасности и охраны здоровья, процедуре эвакуации при пожаре, политике организации по разным вопросам, например ведению личных разговоров по телефону.

В-третьих, при вводной подготовке новые сотрудники могут получить информацию о культуре организации, о том, чего организация ожидает от них и на что могут рассчитывать они. Таким образом, это важный этап в достижении психологического контакта, на котором у работников складывается представление о том, что надо делать, чтобы повысить свои шансы на успех. Со всем этим новички, так или иначе, познакомятся в первые месяцы работы, но вводный курс позволяет сделать это быстрее и снижает вероятность их скорого ухода из организации.

Для уволившихся характерно нежелание работать в организации из-за отсутствия перспектив карьерного роста или из-за монотонности выполняемых операций. Сотрудникам целесообразно будет предложить поработать в новом для себя направлении деятельности. До 16% уволившихся неправильно были информированы о содержании и порядке работы.

Следовательно, необходимо уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы. 8% уволившихся не подошли руководству из-за частого абсентеизма и неправильного выполнения работы и были уволены, из-за чего следует проводить с сотрудниками собеседования, уточнять причины такого поведения. У 5% уволившихся нет уверенности в перспективах своего района, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег. 9% уволившихся недополучали нужную практическую информацию от своего руководителя.

Необходимо развивать институт наставничества, мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных. Около 24% уволившихся нашли другую работу, это означает, что они были не довольны своей нынешней работой. Думаю, в таких случаях, также необходимы тренинги, собеседования, мероприятия, чтобы улучшить моральный климат в коллективе; премия за хорошую работу.

3.4 Рекомендации по снижению текучести кадров и абсентеизма на предприятии ООО «АТЛАНТА»

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников.

Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды, не способствует развитию преданности к организации, в которой они работают. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

Кроме всего прочего следует уделить внимание и формированию преданности сотрудников ООО «АТЛАНТА». Не маловажным в достижении максимальной преданности является то, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами. В этом случае цели и задачи, которые должны выполняться, становятся более четкими и понятными для сотрудников. Они делают всю работу гладко, выполняют все поручения вовремя, не возникает конфликтных ситуаций между руководителями и подчиненными. Таким образом, подчиненные начинают доверять своим руководителям.

Информирование руководителей и работников о текущих и стратегических задачах организации вносит ясность в приоритеты в выполнении трудовых ролей и позволяет руководителям более эффективно реализовывать свои функции.

Помимо этого, информирование своих работников также свидетельствует о внимании к ним организации, с одной стороны, и помогает им планировать свое будущее в ней с другой. То и другое способствует доверию работников к организации и усиливает позитивное влияние зависимых вознаграждений и предоставляемых ею возможностей профессионального роста.

Неудовлетворенность заработной платой персонала - один из самых существенных мотивов текучести кадров.

Неудовлетворенность работников стимулированием усиливается тем, что отсутствует финансовая прозрачность в организации. Многие работники просто не доверяют руководителям, считая, что предлагаемые им зарплатные схемы далеки от истинных финансовых возможностей организаций, а все новации они расценивают не иначе как попытку «выжать» их по максимуму при минимальной компенсации

По результатам проведенного в ООО «АТЛАНТА» последовательного анализа факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой, факторов оказывающих влияние на текучесть кадров, абсентеизм можно сделать следующие обобщающие выводы:

а) в организации необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов;

б) для дальнейшего прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные;

в) возможно сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течение года, а также проводить разные мероприятия для сплочения коллектива, устраивать конкурсы с денежными и материальными призами для мотивации персонала;

г) моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников;

д) улучшить процесс вводной подготовки, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно;

е) для устранения проблемы отсутствия перспектив карьерного роста и монотонности выполняемых операций, сотрудникам целесообразно предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом филиале ресторана;

ж) для устранения причин увольнения, связанных с системой оплаты труда, необходимо правильно и своевременно информировать сотрудников о системе оплаты труда. Сотрудники должны знать, за что они получают зарплату;

д) необходимо создать сплоченный, дружный коллектив и поощрять сотрудников, чтобы те заменяли друг друга (одной профессии) при отсутствии одного по различным причинам.

е) определение конфликтов на стадии зарождения путем проведения соответствующего исследования, опроса сотрудников, позволит выработать ряд мер по предупреждению конфликтов в организации;

ж) количество увольнений по семейным обстоятельствам можно сократить, определяя с помощью собеседований с сотрудниками причины возможных увольнений и предоставление им возможности системы гибкого рабочего времени;

з) уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы сотрудников;

и) для устранения неуверенности в перспективах своей деятельности, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег;

к) развивать институт «наставничества», мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования может включать:

1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости предоставляемых услуг;

- выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе и т.д.;

- единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.);

- выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения объема услуг.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов.

В качестве системы моральных «стимулов» могут быть применены:

- стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

- трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

- предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

- предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей;

- воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Предлагается разработать на предприятии Положение об адаптации новых сотрудников.

Необходимо не только ознакомить работника с предприятием в целом, но и в первую очередь с его рабочим местом и теми работниками, с которыми ему непосредственно придется работать. Линейный руководитель совместно с работником, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место нового работника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу адаптации, расписание и перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации работника и принимает решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию более коротким и безболезненным.

Также было отмечено, что при наборе работников основное внимание уделяется его знаниям, опыту, стажу работы. Но при этом практически не учитываются моральные и прочие качества человека. Также было отмечено, что в коллективе часто бывают конфликты, как между отдельными работниками, так и между группами работников.

Таким образом, можно сказать, что недостаточно уделяется внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, что является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников, которое предполагает совместимость, сработанность и нормальный характер межличностных отношений.

Предприятию рекомендуется также создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации - это хороший стимул.

Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны присутствовать в работе персонала. Человек оценивает благодарность за свои усилия в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает силы.

В организации существует зависимость, чем выше уровень удовлетворенности, тем ниже процент абсентеизма, и наоборот. У многих сотрудников материальные потребности удовлетворены примерно в одинаковой степени с социальными: потребность в уважении и самовыражении. Ведь именно неудовлетворенность высших потребностей сказывается на неудовлетворенности свое работой и повышенном абсентеизме, и как следствие пониженной преданности и текучести кадров.

Поэтому при появлении социальных проблем следует поощрять сотрудников, помогать им адаптироваться в коллективе, давать понять, что они важны для организации посредством взаимного решения важных и стратегических вопросов.

Кроме того следует планировать на предприятии возможные увольнения и знать сколько новых сотрудников и какой квалификации потребуется. Также следует продолжать политику в области проведения коллективных мероприятий и тренингов.

Абсентеизм приводит к ряду издержек, включающие выплаты, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Кроме того, необходимо оплатить внеурочный труд персонала, который выполняет работу отсутствующего.

Опираясь на отчетную информацию Отдела кадров, можно сделать вывод о том, что большинство уволившихся сотрудников, обосновали причину своего ухода неудовлетворенностью заработной платой.

Анализ исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизм взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях, работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который ведет к повышенной текучести. Вследствие чего, важно определить точные причины возникновения текучести и абсентеизма.

С данными явлениями тесно связаны такие формы оценок как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом. Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которые, в свою очередь, могут привести к увеличению текучести кадров. Данные факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела кадров по созданию условий удовлетворенности работников.

В организации существует зависимость, чем выше уровень удовлетворенности, тем ниже процент абсентеизма, и наоборот. У многих сотрудников материальные потребности удовлетворены примерно в одинаковой степени с социальными: потребность в уважении и самовыражении. Ведь именно неудовлетворенность высших потребностей сказывается на неудовлетворенности свое работой и повышенном абсентеизме, и как следствие пониженной преданности и текучести кадров. Поэтому при появлении социальных проблем следует поощрять сотрудников, помогать им адаптироваться в коллективе, давать понять, что они важны для организации посредством взаимного решения важных и стратегических вопросов.

При анализе текучести кадров были выявлены три основные причины увольнения персонала:

1) Отсутствие стимулирующих доплат и надбавок;

2) Ограниченные возможности в карьерном росте;

3) Ошибки при оценке кандидатов в ходе найма.

Заключение

Таким образом, из проделанной работы по анализу и изучению понятий абсентеизм, текучесть кадров. Абсентеизм, наряду с текучестью кадров, рассматривается как реакция сотрудников на работу и используется в качестве показателя успешности работы с персоналом: набора, отсеивания, отбора, обучения и др. мероприятий, направленных на повышение уровня соответствия между людьми, работой и организациями.

Обычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников. Организационные психологи изучают эту проблему в течение многих лет. Долгое время общепринятой точкой зрения на абсентеизм было представление о нем как о реакции на неудовлетворенность работой. Это предположение основано на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная зависимость между удовлетворенностью работой и показателями абсентеизма (чем ниже удовлетворенность, тем выше абсентеизм).

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

В ходе работы выяснено, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

В практической части данной курсовой работы рассматривается текучесть кадров, абсентеизм на примере ООО «АТЛАНТА». В этой организации существовали незначительные проблемы, которые проявлялись в повышенном уровне текучести кадров, абсентеизме. Был проведен анализ и предложен ряд возможных методов по устранению абсентеизма, снижению текучести кадров и повышению преданности организации. Обнаруженные проблемы были не значительны и легко устранимы ввиду того, что в организации ведется постоянная работа, проводятся тренинги, что позволяет смягчить основные причины появления текучести кадров и абсентеизма.

Цель данной работы, заключавшаяся в оценке сущности понятий абсентеизма, текучести кадров и их влияния на деятельность организации - достигнута. В ходе работы была выяснена важность влияния организационной преданности на результаты труда, режим и регламент рабочего дня, текучесть рабочей силы и др. Оказалось, что уровень преданности работников совместных предприятий значительно и отрицательно сказывается на показателях предполагаемой текучести, а, следовательно, и на работе всей организации.

При достижении поставленной цели решались следующие задачи:

а) изучение понятий абсентеизма, текучести кадров, преданности и причин их возникновения,

б) рассмотрение видов абсентеизма и текучести кадров,

в) анализ текучести кадров, преданности и абсентеизма на примере ООО «АТЛАНТА»

г) поиск и внедрение в ООО «АТЛАНТА» методов снижения текучести кадров и абсентеизма,

Можно сделать вывод, что поставленные цели достигнуты в полном объеме.

Список использованной литературы

1. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Основы бизнеса. - М.: ДИС, 2009. - 315с.

2. Андреева, И.В. Управление персоналом: - СПб.: Издательский Дом «Нева»; М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2008. - 224 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент-М.: БЕК, 2011. - 360 с.

4. Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме). - М.: Инфра - М, 2010. - 214 с.

5. Валиева, О.В. Управление персоналом: конспект лекций/ О.В. Валиева. - М.: Приор-издат, 2007. - 176 с.

6. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2010. - 496 с.

7. Глазов М.М. Менеджмент. - С-Пб.: Экономика и финансы, 2009. - 587с.

8. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. - 2012. - № 2. - С.180-203.

9. Голубков Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. - 2010.- №4. - С.140 - 151.

10. Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий// Маркетинг. - 2010. - № 12. - С. 152 - 164.

11. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2012. - 440 с.

12. Журнал «Кадры предприятия» электронный ресурс http://www.kapr.ru/articles/2010/9/4858.html

13. Журнал « Справочник по управлению персоналом» электронный ресурс http://www.proflit.ru/journals/170/

14. Журнал «Голос за кадром» электронный ресурс http://trud-rezerv.com/stati/golos-za-kadrom

15. Курс лекций. Управление группами. Электронный ресурс- http://www.nnre.ru/

16. Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2010. - 613с.

17. Котлер Ф. Маркетинг. - С-Пб: ГРАФ, 2010. - 425с.

18. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 812с.

19. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические занятия / Л.И. Лукичева / под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2007. - 264 с.

20. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: Агропромиздат, 2011. - 630с.

21. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований: Учебное пособие.- С-Пб: Изд-во СПб УЭФ, 2009. - 415с.

22. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2009. - 365 с.

23. Магура, М.И. Организация обучения персонала компании : / М.И. Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 192 с.

24. Магура, М.И. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 144 с.

26. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учебно-методическое пособие - М: Финансы и статистика, 2010. - 320 с.

27. Портал о кадровом менеджменте. Электронный ресурс. http://hrm.ru/tekhnologii-adaptacii-personala

28. Ребрин Ю. И. Основы управления. - Таганрог: ТРТУ, 2011. - 516 с.

29. Российский журнал менеджмента. Электронный ресурс- http://www.rjm.ru/

30. Смирнов С.В., Мостовой Е.Л. Стратегический кадровый потенциал предприятия: проблемы формирования, оценки, управления. - М.-СПб.: 2010. - 405 с.

31. Скопылатов, И.А. Управление персоналом/ И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. - СПб: Изд-во Смольного ун-та, 2006. - 400 с.

32. Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы. - СПб: СПбУЭф, 2010. - 231 с.

33. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2009. - 180 с.

34. Чикер В. А. Управление персоналом: Учебник для вузов/ М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 148 с.

35. Хазов В.А. Управление человеческими ресурсами. / «Управление развитием организации» / Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 360 с.

36. Хедоури Ф. , Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента: Перевод с английского. - М.: «Дело». - 2009. - 702 с.

37. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. - М.: Издательство «Омега-Л», 2007. - 406с.

38. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М: Юнити, 2008. - 203 с.

39. Эффективное управление персоналом: карьерный рост, обучение, мотивация. Электронный ресурс. http://hcsrussia.ru/service/career

40. Устав Общества с ограниченной ответственностью

Приложение А

Использование рабочего времени на личные нужды, в минутах, в день

	Руководители	Специалисты	Рабочие
Личные разговоры по телефону	30	15	15
Разговоры на личные темы с сотрудниками	20	30	20
Курение	40	15	30
Чаепитие, общение не связанное с рабочим заданием	30	25	25
Выход в торговый центр по личным делам	0	5	5
Опоздание на работу	5	0	0
Исправление ошибок	15	5	5
Итого в минутах:	140	200	100
Коэффициент абсентеизма:	18%	12%	11%

Приложение Б

Оценка степени удовлетворенности сотрудников работой

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой	Руководителя	Специалисты	Рабочие
Любимая/нелюбимая работа	7	5	6
Значимость работы	9	5	8
Комфортность работы, в т.ч. психологическая	10	8	9
Уровень загрузки	7	2	3
Чувство стабильности	10	6	10
Стиль руководства и самостоятельность в выполнении задания	8	2	5
Карьерный, профессиональный рост	2	6	5
Оплата	8	10	8
Соц. пакет	10	10	10
Итого	71	54	64

Приложение В

Должностная инструкция

Общество с ограниченной

ответственностью «»

УТВЕРЖДАЮ:

Директор ООО «АТЛАНТА»

_________________

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

менеджера по персоналу

11.01.2013 г. № _______

I. Общие положения

1. Менеджер по персоналу относится к категории руководителей.

2. На должность менеджера по персоналу принимается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

3. Менеджер по персоналу принимается на должность и освобождается от должности директором организации.

4. Менеджер по персоналу должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом;

- законодательство о труде;

- основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

- конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

- порядок ценообразования и налогообложения; основы маркетинга;

- современные концепции управления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;

- порядок разработки трудовых договоров (контрактов);

- методы и организацию менеджмента;

- основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав;

- основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

- основы производственной педагогики;

- этику делового общения;

- передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

- основы организации делопроизводства;

- методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

5. В своей деятельности менеджер по персоналу руководствуется:

- законодательством РФ,

- Уставом организации,

- приказами и распоряжениями директора организации,

- настоящей должностной инструкцией,

- Правилами внутреннего трудового распорядка организации.

6 Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно директору организации.

7. На время отсутствия менеджера по персоналу (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное директором организации в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права, обязанности и несет ответственность за исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Менеджер по персоналу:

1. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

4. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников.

5. Совместно с инспектором охраны труда организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

6 .Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

7. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

8. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

9. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.

10. Консультирует мастеров участков по вопросам организации управления персоналом.

11. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

12. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

13. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

14. Соблюдает Правила внутреннего трудового распорядка и иные локальные нормативные акты организации.

15. Соблюдает внутренние правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

16. Обеспечивает соблюдение чистоты и порядка на своем рабочем месте,

17. Выполняет в рамках трудового договора распоряжения работников, которым он подчинен согласно настоящей инструкции.

III. Права

Менеджер по персоналу имеет право:

1. Вносить на рассмотрение директора организации предложения:

- по совершенствованию работы связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями,

- о поощрении подчиненных ему отличившихся работников,

- о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности подчиненных ему работников, нарушивших производственную и трудовую дисциплину.

2. Запрашивать от структурных подразделений и работников организации информацию, необходимую ему для выполнения своих должностных обязанностей.

3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

4. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.

5. Требовать от руководства организации оказания содействия, в том числе обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

6. Иные права, установленные действующим трудовым законодательством.

IV. Ответственность

Менеджер по персоналу несет ответственность в следующих случаях:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба организации - в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция разработана в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Постановлением Минтруда № 32 от 06.06.1996г.

Согласовано:

Юрисконсульт

-------------------------

(подпись) (фамилия, инициалы)

11.01.2013 г.

С инструкцией ознакомлена:

------------------------

(подпись) (фамилия, инициалы)

11.01.2013 г.

Размещено на Allbest.ru