Размещено на http://www.allbest.ru/

53

Содержание

управленческий целевой менеджмент

Введение

1. Теоретические аспекты исследования целей деятельности организации

1.1 Целеполагание в управленческой деятельности

1.2 Виды и свойства целей организации

2. Анализ технологий процесса разработки и реализации управленческих решений в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Сетевая компания»Нефтеюганские электрические сети

2.2 Анализ целеполагания при принятии управленческих решений в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

3. Совершенствование целевой ориентации управленческих решений в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

3.1 Характеристика зарубежного опыта использования целевойориентации управленческих решений

3.2 Построение дерева целей ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы работы заключается в том, что для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. Постановка целей начинается с высшего менеджмента организации. Первый этап процесса планирования предполагает изложение миссии и формулировку стратегических целей компании.

Цель данной курсовой работы - всестороннее изучить целевую ориентацию управленческих решений и на примере конкретной коммерческой организации рассмотреть применение метода дерева целей.

Для достижения поставленной цели в работе были определены следующие задачи:

- рассмотрение теоретических аспектов исследования целей деятельности организации;

- выявление видов и свойств целей организации;

- определение характеристики деятельности ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети;

- анализ целеполагания при принятии управленческих решений в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети;

- выявление зарубежного опыта использования целевой ориентации управленческих решений;

- построение дерева целей ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

Объект исследования - процесс принятия управленческих решений в организации. Предмет исследования - целевая направленность управленческих решений в организации.

Степень разработанности темы. Недостаточная изученность проблемы целевой ориентации управленческих решений в современных условиях приводит к тому, что принимаемые на уровне руководства компании решения часто противоречат цели организации и не удовлетворяют критериям эффективности. Лишь в последние годы появились некоторые публикации, в том числе А.Р. Алавердова, А.Р. Галиахметова, Ю.Г. Одегова, Г.Э. Слезингера и др., в которых ставятся вопросы обновления теории принятия управленческих решений.

Вопросами изучения целевой ориентации при принятии управленческих решений занимались такие ученые и специалисты как В. Бойко, Н.А. Горелов, Н.П. Железнова. В.В. Коханская. Б. Кольцов, Н.А. Николаев. В.Ф. Овчинников, Д.А. Перевощикова. А.Р. Сараев. Г. Ясников и др.

Научная новизна и практическая значимость курсовой работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию процесса целевой ориентации управленческих решений на уровне ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

Методологической базой является комплексный подход, в рамках которого был использован ряд научных методов: структурно-функциональный, исторический анализ, нормативный анализ, сравнительный анализ. Для достижения выдвинутой цели был привлечен обширный круг специальной литературы по теме исследования.

Структура курсовой работы: работа состоит из введения, основной части, содержащей три раздела, заключения, списка использованной литературы и приложения.

В первой главе автором рассмотрены теоретические аспекты исследования целей деятельности организации. В частности, рассмотрено целеполагание в управленческой деятельности, а также виды и свойства целей организации.

Во второй главе проведен анализ технологий процесса разработки и реализации управленческих решений в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети. Автором представлена характеристика деятельности ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети, а также проанализирован процесс целеполагания при принятии управленческих решений в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

В третьей главе представлена характеристика зарубежного опыта использования целевой ориентации управленческих решений, а также применен подход, предполагающий построения дерева целей ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети.

1. Теоретические аспекты исследования целей деятельности организации

1.1 Целеполагание в управленческой деятельности

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Иными словами, цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М. : Ассоциация авторов и издателей «Тандем». - 2008. - С.98.

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Прежде чем перейти к рассмотрению целеполагания в деятельности организации, рассмотрим понятие управленческой технологии. В самом общем виде управленческие технологии (УТ) - это совокупность методов и процессов управления, а также научное описание способов управленческой деятельности, в том числе формирования управленческих решений для достижения общих и конкретных целей организации Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация: учебное пособие. - М: Изд-во МГУ, 2012. - С. 219..

Технологии целевого управления (ТЦУ) определяют набор технологий процессорного управления (ТПУ). Таким образом, руководитель должен сначала определиться с выбором конкретной технологии целевого управления, а затем в качестве инструментария использовать соответствующий ей набор процессорных технологий. ТЦУ - это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. ТЦУ ориентирует управленческую деятельность на достижение цели: решение должно быть направлено на изменение ситуации, а не на устранение возмущающих воздействий.

Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса Каменская В. Г. Социально - психологические основы управленческой деятельности: Учеб. Пособие - М.: Академия, 2012 - С.190..

Определение целей решения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми, бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, на сколько точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом:

- во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения;

- во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить;

- в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели - повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.

В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может:

- достигнуть определенного предела (максимального или минимального),

- быть равной этому пределу (значению) или быть больше него,

- быть равной этому значению или быть меньше него,

- лежать в определенном интервале.

При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий

Цель -- это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления. Это может быть и создание нового производства, и завоевание рынка сбыта, и увеличение прибыльности предприятия, и повышение рейтинга банка и т. д.

Цели, стоящие перед организацией как субъектом управления, во многом определяют область деятельности. Перед федеральным учреждением -- одни цели, перед заводом по производству автомобилей -- другие, перед коммерческим банком -- третьи, перед супермаркетом -- четвертые, перед больницей -- пятые и т. д.

Да и каждый управленец, как самостоятельная личность, имеет свои личные цели, которые определяются: личной системой ценностей, материальным положением, возрастом, средой, в которой он функционирует, средой, в которой он воспитывался, семейным положением, состоянием здоровья.

Цели управленца как члена организации, которому делегированы ею определенные права и обязанности, поставлены определенные задачи, предоставлены определенные возможности, и цели управленца как личности не всегда полностью идентичны. Однако определение приоритетности целей зависит, в свою очередь, от системы ценностей и целей, которых придерживается управленец.

В то же время организация оценивает эффективность выполнения управленцем поставленных перед ним задач и оказывает соответствующие управленческие воздействия. Отметим, что выбор цели, в особенности стратегической, -- одно из наиболее важных управленческих решений, принимаемых как организацией в целом, так и отдельным управленцем.

Определение цели включает: концентрированный опыт руководства организации; динамику изменения той области, в которой осуществляется деятельность; понимание основных факторов и механизмов, действующих в ней; систему ценностей тех, кто эти цели ставит.

Цели, как стратегические, так и тактические, ставят конкретные люди - управленцы. Часто случается так, что цели выбраны неверно, и это предопределяет неудачу в деятельности организации.

Лишь верное понимание ситуации, складывающейся в области деятельности, верно поставленная цель, верно выбранные способы и средства ее достижения, верно принятые и эффективно реализованные решения приводят к успеху.

Выбору приоритетов предшествует обычно работа по определению перечня наиболее важных направлений деятельности организации. Сначала, как правило, формируется предварительный перечень наиболее важных направлений деятельности организации.

Решающую роль в их формировании играет высшее руководство организации. В зависимости от ситуации и внутренней организационной культуры принимать участие в формировании целей организации и, следовательно, приоритетов могут также ее работники, деловые партнеры, специально приглашаемые специалисты-эксперты, потенциальные потребители и другие субъекты, которые могут влиять на выработку ее стратегии или которые заинтересованы в эффективной деятельности и процветании организации.

На первой стадии управленческой деятельности ставится цель: определить параметры оптимального функционирования и развития объекта или модель его будущего состояния. Следовательно, те работы, которые должны выполнить субъекты управления в этой связи, и составляют содержание основополагающей функции управления -- «целеполагание».

Целеполагание пронизывает и определяет все стадии управленческой работы: информационную, организационную, регулирующую, координирующую, контрольную. Эта функция определяет содержание всех остальных, является их объединяющим стержнем и реализуется во всех сферах социального управления. Целеполагание лежит в основе главного принципа управления -- системного подхода. Действительно, каждая социальная подсистема обладает собственной основной целью, но каждая из них носит подчиненный характер относительно основной цели -- общества в целом Парасоцкая Н.Н. Анализ системы качества менеджмента в современных компаниях // Бизнес и капитал. - 2013. - №1. - С. 47..

В этой связи специфика формирования и уточнения целей, построения иерархии подцелей, доведения их до соответствующего уровня приоритетности главной цели по отношению к целям «низшего» уровня -- одна из важнейших задач управления, от решения которой зависит эффективность управленческой деятельности в целом. «Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, -- пишет известный американский специалист по управлению Дж. О'Шонесси, -- не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов» О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2009. -С. 33..

Основой процесса целеполагания, как считает большинство исследователей, является познание объективных закономерностей развития общества. Эти закономерности -- источник целей, вырабатываемых людьми, и чем точнее цели отражают требования закономерностей происходящих в обществе процессов и тенденций их изменения, тем эффективнее человеческая деятельность. Кроме закономерностей, важными целеформирующими факторами являются потребности, интересы и реальные возможности общества или любого из образующих его компонентов.

Именно поэтому сам процесс целеполагания рассматривается, прежде всего, как деятельность по выявлению и анализу потребностей управляемого объекта в продукции, услугах, образовательном, интеллектуальном или информационном продукте с учетом реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения.

В целеполагании всегда возникает задача -- свести множество возникающих целей до минимума, из минимума выбрать главную приоритетную, исключить из веера целей те из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив. Полезно при наличии конфликтных целей одного уровня сопоставить их с целями более высокого уровня и выбрать те из первых, которые предпочтительнее с точки зрения вторых.

Цели неразрывно связаны со средствами. Ставить цель, как бы мала или масштабна она ни была, означает в то же время и вырабатывать средства ее достижения. Средств этих может быть много, однако задача состоит в том, чтобы из множества средств выбрать такие, которые всего рациональнее (быстрее, экономичнее) приведут к достижению цели. Характерно, что управление несовместимо с принципом «для достижения цели все средства хороши, цель оправдывает средства». Для достижения цели необходимо выбирать средства, согласующиеся с интересами людей, для которых поставлена цель и которые добиваются ее достижения Управление современной компанией: Учеб./ Под ред. Б. Мильнера - М.: ИНФРА-М, 2011. - С.219..

Цель и средства меняются местами: достигнутая цель становится средством достижения другой цели.

При определении целей важно точно установить, какой именно результат предполагается получить при ее достижении, какими средствами получить этот результат, сроки достижения целей. Главное при определении цели -- указать, что и когда, а не почему и как следует достичь. На вопрос же почему следует ответить еще перед тем, как принято решение о достижении цели. На вопрос, как достичь цели, ответ дает стратегия достижения цели, вырабатываемая, как правило, после того, как цель сформулирована.

Цель, которая ставится перед системой, определяется, как правило, двояким способом. В первом случае цель задается заранее, без предварительного тщательного анализа системы, определения ее возможностей. После того как цель задана, оцениваются возможности системы и намечаются меры, действия по ее достижению. Часто под заданную цель заново создается соответствующая система и органы управления. Во втором случае цель выводится из данного состояния системы и выступает как ожидаемый к определенному времени результат, как будущее желаемое состояние системы. В этом случае проводится предварительный анализ состояния системы, ее реальных возможностей, на основе чего и определяется цель.

В обоих случаях производится анализ состояния системы, оценка ее возможностей, однако в первом случае это делается с позиций заданной цели, а во втором -- с позиций данного состояния системы. Иначе говоря, с точки зрения необходимого уровня развития системы -- первый случай, с точки зрения достигнутого уровня системы -- второй.

После того как цель поставлена, возможности и ресурсы системы переоцениваются теперь уже с позиций цели. Учитываются и мобилизуются те из них, которые в наибольшей степени способствуют ее достижению.

Подход к цели может осуществляться с точки зрения ее приемлемости, оптимальности и приспособленности (адаптации) к некоему запрограммированному результату.

В условиях, когда нет ни достаточных ресурсов, ни информации, ни времени для поставки оптимальной цели, ставится приемлемая и рамках существующих возможностей цель. Здесь цель выражает стремление органов управления улучшить состояние дела, устранить имеющиеся недостатки без существенных преобразований системы, без использования сверхнормативных дополнительных ресурсов. Этого рода цели ставятся в повседневной практике управления, постановка и реализация этих целей -- текущие задачи управленческой работы.

Сложнее дело обстоит с оптимизационным подходом к постановке цели. Здесь цель определяется тоже на основе данного состояния системы, имеющихся возможностей и ресурсов, однако предусматривается их наиболее эффективное использование с тем, чтобы улучшить, усовершенствовать функционирование системы, обеспечить ее развитие, переход в более высокое состояние. При оптимизации используется метод моделирования, причем цель выступает как некая идеальная модель будущего состояния системы, рассчитанного с учетом не только имеющихся ресурсов, но и возможного ввода дополнительных ресурсов и в особенности с учетом ограничений влияния управляемых и неуправляемых переменных, возмущающих систему, воздействий.

Сам по себе оптимизационный метод при определении целей эффективен и точен, поскольку он предусматривает количественное выражение целей. Однако в этом же его слабость, поскольку далеко не все процессы жизни общества можно выразить количественно. Чтобы построить модель, от неформализуемых целей и задач при построении модели обычно абстрагируются, а потому смоделированная цель является неполной, ограниченной. Отсюда и ограниченность оптимизационного подхода, его применение для постановки не стратегических, а тактических целей. Особенно эффективен этот метод при разработке задач рационального расходования ресурсов, когда основной целью является минимизация затрат для достижения заданного эффекта или максимизация эффекта при данных ресурсах и ограничениях Абчук В.А. Теоретические основы современного менеджмента // Управление: социально-философские проблемы методологии и практики. - СПб.: Книжный дом, 2009 - С.104..

Подробнее рассмотрим адаптационный подход в организации к выбору цели. В этом случае функционирование и развитие системы в настоящем приспосабливается, ориентируется на некоторое будущее состояние, содержащееся в цели. Эта цель, будущее состояние могут быть четко определенными, если люди обладают точным, достоверным знанием об этом будущем. Зная, к примеру, ныне разведанные запасы полезных ископаемых, темпы прироста запасов и развития добычи, можно с достоверностью определить, сколько их будет добыто через пять, десять и более лет.

Цель может быть и неопределенной, поскольку нет достоверных о ней знаний. В этом случае рассчитывают варианты целей, а соответственно и путей их реализации.

Цель, поставленная перед каждой данной системой, не автономна. Поскольку данная система связана с множеством других систем, ее цель увязывается с целями этих последних.

Целеполагание -- сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания -- программирование деятельности по достижению сформулированных целей.

Сформированные цели могут оказаться неприемлемыми. Поэтому необходимо прогнозирование их достижимости. Только после этого полученные цели, прошедшие проверку, корректировку, согласование на основе оценки сложившейся ситуации, могут быть переданы в блок программирования.

Для выполнения этой сложной работы используются математические методы для моделирования комплексов целей. В настоящее время для согласования и корректировки целей применяются специальные методы -- диалоговые системы.

Достижение каких-либо целей возможно только при соответствии их содержания объективным обстоятельствам. Отсюда следует, что степень достижения цели определяется характером такого соответствия. Это положение является ведущим методическим правилом в целеполагании. Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова.-- М.: Высш. шк., 2009.-- С.284.

1.2 Виды и свойства целей организации

Цели организации бывают различных видов. Они подразделяются на стратегические и тактические.

Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические - при решении оперативных задач управления.

Особое значение в системе целеполагания занимают стратегические цели системы, которые отражают ее долгосрочные и глобальные интересы, а потому являются генеральными и определяющими для всех остальных. Стало очевидным, что социальная система, не определяющая своих стратегических целей, не формирующая в них своих долгосрочных и глобальных интересов, лишает себя перспектив развития.

Цели бывают траекторные и точечные. Траекторные, или как их еще называют направляющие, определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. Например, цель "увеличение прибыли предприятия" лишь направление, в котором организация стремится изменить прибыль, получаемую предприятием.

В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата. Например, обеспечить прибыль предприятия в текущем году в размере 75 миллионов рублей Кот А.А. К вопросу о качестве организации процесса управления в крупных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №4. - С. 82..

Цели разделяются на главную цель (генеральную), подцели второго уровня, третьего уровня, цели отдельных структур управления и т. п. Иначе говоря, в процессе целеполагания происходит рассеивание целей, что порождает проблему их собираемости вокруг главных, иначе неуправляемость может нарастать.

Сначала определяется главная (генеральная) цель, но и она становится многоцелевой, формируется иерархическая лестница целей. Скажем, генеральная цель интенсификации отечественного производства распадается по глубине (цели отрасли, предприятия, цехов, отделов и т. п.). Достижение генеральной цели (конечной, цель -- результат) осуществляется через множество промежуточных этапов. Например, автомобиль собирается из многих деталей, комплектующих узлов, которые нередко изготавливаются на десятках предприятий. Сбой на любом из промежуточных этапов приводит к срыву конечного результата.

Выделение единственной генеральной цели в организации часто не представляется возможным. В противном случае деятельность организации может носить односторонний характер и, скажем, добиваясь успеха в обеспечении высокого качества производимой продукции, можно упустить из виду социальные факторы, что может отрицательно сказаться на кадровом составе предприятия, а впоследствии и на качестве производимой продукции Медведко К.А. Качество системы управления: западная и российская практика // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 106..

Можно выделить следующие свойства целей:

- соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху, сверху - вниз);

- развертываемость, которая выражается в том, что общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляется по содержанию, по времени, по уровню;

- соотносительная важность.

Можно выделить также следующие требования к целям:

- во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;

- во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

- в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

- в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;

- в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

- в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. Смирнов Э.А . Разработка управленческих решений. - М.: Инфра-М, 2007. - С. 98.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния Парасоцкая Н.Н. Анализ системы качества менеджмента в современных компаниях // Бизнес и капитал. - 2013. - №1. - С. 47..

Процесс разработки и реализации управленческих решений должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. Это вытекает из обобщенной схемы цикла процесса разработки управленческих решений. При этом цель процесса разработки управленческих решений может отличаться от цели компании, например в случае, когда управленческое решение направлено на реализацию только части цели компании. Таким образом, первичной является цель компании, а вторичной -- цель управленческих решений.

Таким образом, выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Целеполагание пронизывает и определяет все стадии управленческой работы: информационную, организационную, регулирующую, координирующую, контрольную. Эта функция определяет содержание всех остальных, является их объединяющим стержнем и реализуется во всех сферах социального управления. Целеполагание лежит в основе главного принципа управления -- системного подхода.

Процесс целеполагания рассматривается, прежде всего, как деятельность по выявлению и анализу потребностей управляемого объекта в продукции, услугах, образовательном, интеллектуальном или информационном продукте с учетом реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения.

2. Анализ технологий процесса разработки и реализации управленческих решений в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

ОАО «Сетевая компания» включает в себя девять филиалов, каждый из которых осуществляет функции Компании по передаче электрической энергии, технологическому присоединению, эксплуатации и обслуживанию объектов электросетевого хозяйства, расположенных по территориальному признаку. Общее руководство деятельностью Компании осуществляется аппаратом управления, расположенным в городе Казань.

Руководство Компании и филиалов ОАО «Сетевая компания» полно, ясно, систематически освещают цели и политику общества, добивается того, чтобы каждый сотрудник ясно осознавал воздействие результатов своей деятельности на общую работу. Топ-менеджмент Компании организовывают работу и мобилизуют все усилия коллектива для достижения финансовой успешности и экономической эффективности общества.

Нефтеюганские электрические сети (НкЭС) являются одним из филиалов ОАО «Сетевая компания». Они были созданы в 1964 г. на базе: Елабужскойгорэлектросети, Набережно-Челнинскойгорэлектросети, Ново-Мелькенской ГЭС “Татсельэнерго” и участка сети Альметьевского управления электросетей.

В структуру филиала входят обособленные структурные подразделения: районы электрических сетей (РЭС) и городские районы электрических сетей (ГРЭС), общей численностью 59 единиц.

В настоящее время сетевое хозяйство НкЭС характеризуется следующими показателями:

площадь обслуживаемой территории - 9450 кв.км;

количество подстанций44;

количество РЭС 6;

количество ТП и РП - 2048;

протяженность ВЛ 35-500 кВ по трассе- 1429,9 км;

протяженность ЛЭП 6-10 кВ - 3344,32 км., ЛЭП 0,4 кВ - 4176,3км.;

мощность силовых трансформаторов на ПС 35-220 кВ1657,5 МВА.

ОАО «Сетевая компания» обслуживает промышленные и сельскохозяйственные предприятия пяти муниципальных районов Татарстана - Нефтеюганского, Тукаевского, Заинского, Мензелинского и Актанышского.

Потребителями Нефтеюганских электрических сетей являются такие гиганты индустрии как ОАО «КамАЗ», ОАО «НШЗ», ОАО «Нефтеюганскнефтехим», ОАО «ТАНЕКО» и другие.

В организации в полной мере выполняются требования Трудового кодекса РФ в области охраны труда. Особое внимание уделяется мерам защиты персонала от вредных и опасных производственных факторов, с целью полного исключения их воздействия на работников при обслуживании электроустановок.

Производственная деятельность Нефтеюганских электрических сетей напрямую сопряжена с воздействием на окружающую среду. Осознавая данный факт, Компания целенаправленно осуществляет техническую политику и природоохранную деятельность, направленную на управление техногенным влиянием объектов электроэнергетики на окружающую среду.

Организационная структура филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на соблюдении единоначалия и на разделении функций между структурными подразделениями. Во главе филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети стоит директор, которому подчиняются нижестоящие руководители, такие как: Заместитель директора по экономике и финансам, Главный инженер, Заместитель директора по общим вопросам. Затем в подчинении каждого из данных руководителей находятся структурные подразделения, которые выполняют различные функции.

Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Организационная структура организации ОАО СК «НкЭС» приведена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ОАО СК «НкЭС»

Во главе ОАО СК «НкЭС» стоит генеральный директор, который руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Заместитель генерального директора ОАО СК «НкЭС» осуществляет координацию и контроль за выполнением работы, оказывает содействие подчиненным в решении их проблем, дает индивидуальные советы, регулярно отслеживает прогресс в выполнении работы департаментом - даны ли ответы на вопросы, были ли предприняты действия после принятия решений и решены ли проблемы.

Заместитель генерального директора по техническим ОАО СК «НкЭС» вопросам осуществляет повседневное руководство, контроль и непосредственное участие в решении технических задач деятельности предприятия; руководство и контроль за осуществлением необходимых мероприятий по технике безопасности, охране труда; организация технического надзора за правильной эксплуатацией энергетического оборудования в соответствии с действующими нормами и правилами.

Главный бухгалтер ОАО СК «НкЭС» осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Бухгалтер ОАО СК «НкЭС» осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Получает по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты рабочим и служащим заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов. Главный инженер обеспечивает бесперебойную работу, правильную эксплуатацию, ремонт и модернизацию энергетического оборудования, электрических и тепловых сетей; определяет потребность производства в топливно-энергетических ресурсах, готовит необходимые обоснования технического перевооружения, развития энергохозяйства, реконструкции и модернизации систем энергоснабжения.

Технические специалисты обеспечивают своевременное и качественное выполнение порученных им задач в строгом соответствии с утвержденным порядком работы, выполняют необходимые технические расчеты, разработку несложных проектов и простых схем, обеспечивая их соответствие техническим заданиям, действующим стандартам и нормативным документам, принимают участие в разработке программ, инструкций и другой технической документации, в изготовлении макетов, а также в испытаниях и экспериментальных работах, выполняют работу по оформлению плановой и отчетной документации.

Менеджер по персоналу организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников, обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации, определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами, осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников.

По профессионально-должностному признаку и содержанию труда весь персонал организации ОАО СК «НкЭС» делится на рабочих и служащих. Сравнительный анализ состава персонала по категориям за 2009-2011 гг. в ОАО СК «НкЭС» приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Сравнительный анализ состава персонала ОАО СК «НкЭС» по категориям за 2009-2011 гг.

Категория персонала	Списочная численность, чел.	Абсолютное отклонение, чел	Абсолютное отклонение, чел.
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010-2011 гг.	2011-2012 гг.
Руководители	120	122	122	2	0
Специалисты	230	232	238	2	6
Рабочие	420	434	440	14	6
Итого	770	788	800	18	12

Данные таблицы 2.1 наглядно показывают, что с каждым годом численность персонала увеличивается. Основной прирост произошел в 2012 году по сравнению с 2010 годом за счет категории рабочих на 20 человек, специалистов на 8 человек и руководителей на 2 человек. В 2012 году по сравнению с 2010 годом произошло увеличение численности на 30 человек.

Рост численности персонала обусловлен постепенным укреплением производственных подразделений в целях улучшения качества эксплуатации и ремонта оборудования, проведения работ по технологическому присоединению потребителей электроэнергии, учету отпуска электрической энергии.

На предприятии ОАО СК «НкЭС» достаточно высокий коэффициент текучести кадров, однако если в 2011 г. по сравнению с 2010 г. коэффициент вырос на 0,97 %, то в 2012 г. по сравнению с 2011 г. коэффициент текучести кадров снизился на 1,25% и составил 7,25%. Самый высокий показатель коэффициента текучести наблюдается среди специалистов, который в 2011 и 2012 годах превысил нормативный показатель с негативной тенденцией увеличения от года к году. На предприятии ОАО СК «НкЭС» текучесть рабочих не превышает нормативные показатели Официальный сайт ОАО «Сетевая компания». Кадровая политики ОАО «Сетевая компания» // URL: http://www.gridcom-rt.ru (дата обращения: 27.02.2013)..

2.2 Анализ целеполагания при принятии управленческих решений в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

Руководитель ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети при разработке управленческих решений руководствуется либо своими представлениями об объекте управления, либо использует концептуальную модель компании.

В понятие «технология принятия решения» входят следующие элементы:

- для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

- что именно делать (количество и качество объекта);

- с какими ресурсами есть возможность работать;

- как (по какой технологии) работать;

- кому предназначаются результаты работы (исполнители);

- сроки работы (точное время реализации решения);

- какой эффект возможно получить (экономический, социальный, экологический, технический и т.д.).

Технология - это совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов входа системы в товар и другие компоненты ее выхода. Основной ответ, который дает технология, - как делать, какими способом. Применительно к системе разработки управленческого решения на входе этой системы в организации будут:

- совокупность научных подходов: методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономическое обоснование решения;

- требования к качеству решения;

- информация, характеризующая необходимые для принятия решения особенности проекта, внешней среды и другие данные.

На выходе системы разработки управленческого решения находится зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям входа. Процесс разработки управленческого решения является содержанием «черного ящика» - системы разработки решения. К данному процессу на уровне ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети предъявляются следующие требования:

- качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения (ЛПР), качеством технических средств для принятия решения, должно быть не ниже качества выхода системы;

- организация процесса разработки управленческого решения должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации;

- длительность и стоимость процесса разработки управленческого решения должны быть минимальными при условии соответствия уровня качества решения предъявляемым требованиям.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Проектирование процессов в организации осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов системы управления.

Для предприятий, численность персонала которых составляет около 100 человек, могут использоваться следующие технологии принятия и реализации управленческих решений:

- инициативно целевая;

- регламентная;

- программно-целевая.

Отметим, что приоритеты по выбору той или иной технологии располагаются именно в этой последовательности.

Как уже было сказано ранее, ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети работает на рынке услуг по предоставлению электроэнергии уже давно и часто вносит коррективы в свою деятельность. Например, компания собирается предоставить потребителям электроэнергии новую услугу - установку счетчика учета потребления электроэнергии нового класса. В данном случае необходимо разработать технологию, в условиях которой руководство компании должны принять решение о том, как организовать процесс установки новых приборов учета.

Для разработки данной технологии на уровне ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети используется алгоритм разработки технологии принятия управленческих решений, приведенный на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 - Алгоритм разработки технологии принятия управленческих решений

Прежде всего, можно рассмотреть процесс разработки с помощью инициативно целевой технологии принятия и разработки управленческих решений. Эта технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации управленческого решения, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя, будь то менеджер или конкретный работник.

Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Для этой технологии свойственны следующие характеристики:

- управленческое решение разрабатывается для персонала компании численностью не более 10 человек, чтоб возможные неудачи не приносили больших убытков компании;

- время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков;

- наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;

- производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

- наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

И так, руководство компании приняло решение о предоставлении новой услуги для потребителей. Обозначим возникающие в этом случае задачи:

- выведение новой услуги на уже существующий рынок;

- обеспечить представление этой услуги в общедоступных местах;

- создание положительного мнения о новой услуге.

Используя инициативно - целевую технологию, руководство компании доводит эту цель до менеджеров, соответственно не сообщая каким образом поставленная цель-задача должна быть выполнена. В такой ситуации действия менеджера сводятся к разработке собственного процесса решения поставленных задач.

Для того, чтобы начать работать или предоставлять новую услугу, менеджер самостоятельно разрабатывает план действий и реализует его.

Таким образом, используя инициативно - целевую технологию руководство исследуемой компании отдает решение задачи менеджерам. За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.

Ответственным за реализацию принятого решения в данной компании является менеджер, он определяет:

- сроки и параметры выполнения решения, при использовании инициативно целевой технологии это время ограничено месяцем;

- ресурсы по средствам которых будет реализован проект;

- и, наконец, результат решения должен полностью соответствовать тем целям, которые были поставлены начальством.

Теперь отметим, что касается регламентной технологии процесса разработки управленческого решения. Для ее реализации необходимо выполнить следующие условия:

- время на выполнения задач не определено так, как при использовании этой технологии важней сам процесс достижения цели (предприятия малого бизнеса такого промежутка времени себе позволить не могут так, как в условиях современного рынка им приходится в большей степени решать оперативные задачи);

- так же при использовании такой технологии важен такой момент, при выполнении задачи всегда можно рассчитывать на дополнительные ресурсы, как то: финансовые, технологические, интеллектуальные, сырьевые и др. (зачастую предприятия органичны в ресурсах необходимых для реализации необходимых задач);