Теоретические аспекты исследования целей деятельности организации

- инновационная деятельность должна носить длительный характер и является достаточно затратной (многие предприятия не имеют возможность реализации своих инновационных проектов).

Процесс разработки и реализации управленческих решений на уровне исследуемой компании происходит по нескольким направлениям:

- управленческие решения в рамках технической политики;

- оперативные управленческие решения;

- управленческие решения в сфере кадровой политики;

- управленческие решения в рамках энергосбережения;

- управленческие решения в инвестиционной и инновационной сферах;

- а также стратегические управленческие решения.

ОАО «Сетевая компания», являясь инфраструктурной компанией РТ, выступает за социально-ответственный бизнес - соответствие интересам населения и экономики республики. Приоритетные направления деятельности Компании - надежность, качество и безопасность.

Сохранение и приумножение традиций развития и эксплуатации электрических сетей РТ, формирование новых эффективных отношений между энергетическими компаниями Республики Татарстан, а также с потребителями, - вот основные целевые ориентиры, которые используются при принятии управленческих решений.

Принцип целевой ориентации при принятии управленческих решений используется на всех уровнях управления в ОАО «Сетевая компания». К примеру, техническая политика ОАО «Сетевая компания» определяется необходимостью достижения надежности электроснабжения потребителей качественной электроэнергией, снижения издержек на эксплуатацию, удовлетворения спроса на услуги по передаче электрической энергии и присоединению потребителей. Техническая политика разработана на основе анализа состояния оборудования электрических сетей, изучения опыта работа аналогичных компаний России.

Целью основных направлений развития информационных систем

в ОАО «Сетевая компания» является создание эффективной корпоративной интегрированной информационной системы управления ОАО "Сетевая компания", направленной на информационную поддержку бизнес-процессов и базирующейся на высококвалифицированных специалистах, на едином комплексе технических, программных средств, организационных документов.

Целевая ориентация при принятии управленческих решений затрагивает и стратегические направления развития компании на период 2012-2015 года.

Исходя из устремлений общества, направленных на обеспечение надежного и качественного электроснабжения потребителей, интегрированная информационная система управления рассматривается, как эффективный инструмент, позволяющий оптимизировать деятельность компании в условиях быстро изменяющейся внешней и внутренней среды. Создание единой интегрированной информационной системы управления осуществляется под единым руководством при персональной ответственности согласно утвержденному плану.

В качестве тактических направлений на период 2012-2015 годов определены такие, как управление бизнесом, управление производством и оперативное управление.

Уровень управления бизнесом нацелен на выполнение стратегических задач, таких как

- внедрение корпоративной информационной системы управления в части управленческого учета, планирования и стратегического управления на базе ИСУ Парус;

- внедрение OLAP решений (хранилище данных и многомерный анализ) для автоматизации бюджетного управления и контроля;

- продолжение работ по внедрению автоматизированной системы управления сбытом энергоресурсов (ИСЭ) для формирования объема услуг по передаче э/э;

- расширение функций программного комплекса "Технологическое присоединение потребителей".

Уровень управления производством решает задачи управления производственными процессами. В частности:

- внедрение системы управления основными производственными фондами предприятий в части технического обслуживания и ремонтов (ТОиР);

- формирование архива технической документации;

- продолжение работ по созданию "Управляемой модели электрической сети";

- развитие корпоративной системы управления делопроизводством (электронный документооборот);

- внедрение программного обеспечения для расчетных задач (расчет балансов, режимов, потерь, актов неучтенного потребления электрической энергии и др.).

Уровень оперативного управления решает задачи управления технологическими процессами. В частности:

- создание ситуационно-аналитического центра;

- создание Центра управления сетями;

- построение АСУТП подстанций в рамках создания Интеллектуальной энергетической системы с активно-адаптивной сетью.

- модернизация корпоративной сети передачи данных;

- модернизация АСДУ на филиалах и в РЭС.

В основе динамичной организации, способной быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям, не теряя при этом общего направления движения и сосредоточенности на достижении своих стратегических целей и задач, лежит интегрированная сквозная система процессов управления персоналом, включающих все этапы и формы взаимодействия работников и Компании. ОАО «Сетевая компания» будет и далее выстраивать и непрерывно совершенствовать процессы управления персоналом и поддерживающие их системы, и важнейшую роль при этом выполняет целевая ориентация при принятии управленческих решений.

Таким образом, в работе была рассмотрена организационно-хозяйственная характеристика филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети. Компания выступает за социально-ответственный бизнес соответствие интересам населения и экономики республики. Приоритетные направления деятельности организации - надежность, качество и безопасность.

Организационная структура филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на соблюдении единоначалия и на разделении функций между структурными подразделениями.

В современных условиях процесс подготовки и реализации управленческих решений зависит от объективной картины событий, происходящих в компании. Руководитель организации формирует модель участка работы, для которого он должен готовить и реализовывать управленческие решения.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Проектирование процессов в организации осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации.

3. Совершенствование целевой ориентации управленческих решений в ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

3.1 Характеристика зарубежного опыта использования целевой ориентации управленческих решений

В настоящее время все больше экономистов приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной деятельности следует считать выявление критических проблем и поиск их оптимального решения. Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента.

Данная тема получила свое развитие не только в экономике и менеджменте. Существует большое количество методик принятия решений, которые широко используются в теории информации и информатики. Следуя общей тенденции беспримерно быстрой эволюции информационных технологий в современном обществе можно предположить, что теория принятия решений имеет большое будущее Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010. - 271с..

За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений. В 1978г. Г. Саймону за исследование процесса принятия решений, а в 1986г. Дж.Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организации в целом должны иметь определенный подход к принятию решений. В настоящее время существует достаточно большое количество подходов к принятию решений. Выделяют централизованный и децентрализованный, групповой и индивидуальный, демократический и совещательный подходы, систему участия и систему неучастия. Рассмотрим существенные различия этих подходов более подробно.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций и приближает решение проблем к месту их возникновения.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и служащие работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход предполагает принятие решений конкретным менеджером. Индивидуальный подход более предпочтительнее в случаях, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения затруднено физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы непосредственное отношение к работникам, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших», а само решение большинства может увести от цели (или даже ей противоречить). Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

На характер и содержание принимаемых решений влияет не только соответствующий подход, но и ряд других основополагающих факторов. К их числу относится особенности конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. Практика американского менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в целом процесс принятия решения включает ряд последовательных стадий.

Первая стадия на пути решения проблемы - это ее диагноз, на котором осознаются и устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется внешняя и внутренняя информация. На второй стадии формулируются ограничения и критерии принятия решения, а также определяется диапазон (интервал), в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. - 310 с..

Практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим".

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант.

Известный специалист в менеджменте П. Друкер считает, что японцы - единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются весьма эффективными.

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья - выбор лучшего из них.

В постановке задачи участвуют различные группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 520 с..

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Японская система принятия решения действует в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисей».

Во многих японских компаниях в той или иной мере используется система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система «рингисей» имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Японская система принятия решений намного медленнее американской. Обычно японцы долго согласовывают то или иное решение, пока не будет предусмотрено абсолютно все. Однако на сегодняшний день все более усиливается тенденция к стремительному сокращению во времени бизнес-процессов, в связи с чем японцы все больше не успевают за происходящими изменениями.

В результате в японском менеджменте происходит постепенное сокращение сферы влияния метода «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки ведет к сокращению сферы «рингисэй».

В принципе, вопрос о том, какая система принятия решений лучше: японская, американская или европейская, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, мешающего развитию, получают преимущества. Американские фирмы во многом заимствовали японский опыт в области системы управления качеством, форм организации и стимулирования труда, системы планирования. В результате американскому менеджменту удалось уйти вперед и составить серьезную конкуренцию ставшей классической системе японского менеджмента. Теперь уже японским менеджерам приходится использовать опыт американских коллег, что связано с изменением всей системы управления, включая и систему принятия решений.

При сравнительном анализе различных систем принятия решений необходимо иметь в виду, что чисто механическое применение той или иной системы еще не гарантирует высокой эффективности. Каждая система имеет свои особенности, связанные с национальными традициями. Поэтому для эффективного применения любой системы принятия решений необходимо учитывать внешние и внутренние условия, в которых функционирует организация. Кроме того, динамичное развитие бизнес-процессов требует существенного пополнения арсенала управленческого инструментария, позволяющего быстро без значительных затрат времени и материальных ресурсов находить эффективные пути разрешения постоянно увеличивающихся и усложняющихся организационных проблем Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб.для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 680 с..

3.2 Построение дерева целей ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

Прежде чем приступить к построению дерева целей для ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети, необходимо уточнить, что универсальных правил постановки целей не существует. Основные требования формулирования целей сводятся к тому, что цели должны быть конкретными, точными, полными и непротиворечивыми.

Конкретность целей обеспечивается предметной направленностью, адресностью и временной определенностью (задаются начало, конец и порядок достижения целей). Состав и полнота целей зависят от специфики объекта и условий внешней среды, которая служит источником формирования целей. Цели должны рассматриваться во взаимосвязи с сопряженными задачами, для того чтобы обеспечить их непротиворечивость и согласованность в стремлении рационально распределить имеющиеся ресурсы.

Достижимость целей проверяется путем оценки имеющихся экономических, юридических, социальных, психологических и иных препятствий. Для оценки степени достижения цели необходимо обеспечить измеримость поставленной цели, которая может быть как количественной, так и качественной. Гибкость целей проявляется в возможности ее корректировки в связи с изменениями, происходящими во внутренней и внешней среде системы.

Рассматривая цель как целостный объект, важно установить ее структуру, графическая модель которой представляет собой «дерево целей». В этом случае цель декомпозируется на подцели, а число иерархических уровней определяется субъектом целеполагания исходя из стоящей перед ним задачи. Процедура структуризации цели состоит в выделении базовых элементов и установлении связей между ними, что позволяет формализовать проблемную ситуацию. Процедура разработки «дерева целей» представляет собой длительный процесс с различными уточнениями и согласованиями, а выбор самой процедуры зависит от специалиста, решающего проблему:

- начинается построение «дерева целей» с формулирования главной цели, которая отражает в целом проблемную ситуацию;

- соблюдая принцип «от общего к частному», производится редукция (разделение) цели на части (на подцели);

- иерархичность целей обеспечивается тем, что цели нижнего уровня вытекают из вышестоящих целей и подчиняются им, т. е. средства к достижению цели являются ее подцелями и в свою очередь становятся целями для следующего нижестоящего уровня иерархии;

- полнота декомпозиции должна быть обеспечена тем, что на каждом уровне иерархии должен быть сформулирован полный перечень подцелей. Понятно, что каждая цель декомпозируется не менее чем на две подцели;

- необходимо стремиться к тому, чтобы имелась возможность получить общую шкалу измерений для каждого уровня иерархии;

- цели, представленные на уровнях иерархии, должны быть гибкими и предусматривать возможность корректировок и изменений (и в процессе построения «дерева целей», и в процессе изменений внешней и внутренней среды, и в процессе реализации);

- завершается процедура построения «дерева целей» на том уровне декомпозиции, на котором удается разработать альтернативные способы достижения цели.

Отметим, что в настоящий момент такой способ целеполагания, как построение «дерева целей», на уровне ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети не используется, в связи с чем мы рассмотрим возможность использования данного метода для используемой организации.

Приступая к разработке дерева целей ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети, обозначим основные этапы разработки управленческих решений по методу «дерева целей»:

1) составление новой цели развития или совершенствования компании;

2) сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3) формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

4) выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5) декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6) поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7) разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8) для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;

9) для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.;

10) оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

11) выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12) практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Преимущества дерева целей состоят в том, что оно позволяет выстраивать взаимосвязи между целями разных уровней, дробить большие цели на этапы, видеть четкую картину системы целей.

Дерево целей связывает воедино долгосрочные и краткосрочные цели, цели из разных областей деятельности. Использование этого приема позволит создать стратегическую картину функционирования компании. Верхним уровнем дерева целей может выступать миссия или видение организации.

В процессе составления дерева целей необходимо:

- исключить маловажные мероприятия.

- исключить мероприятия с низкой эффективностью.

- исключить мероприятия, выполнение которых затрудняется, нехватка ресурсов.

Чтобы система была измеримой, необходимо чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия шкала, которая позволит определить степень достижения цели.

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата.

- При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

- При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

- Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг от друга.

- Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента.

Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Упрощенная схема данного метода с двумя альтернативами на каждом этапе решений представлена на приложении А. Лучшее сочетание решений по ожидаемой эффективности принимается за основу для выдачи задания на разработку наборов управленческого решения. Так, в приведенном на рисунке примере лучше сочетаются два следующих решения:

- заключить договор на оказание консультационных услуг со специализированной фирмой, по которому фирма должна в результате обследования компании разработать рекомендации и осуществить совершенствование функциональной структуры управления;

- подключить к работе консультационной фирмы сотрудников отдела стратегического анализа на всех стадиях работы фирмы.

Другие сочетания решений имеют более низкую эффективность.

Таким образом, практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим".

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант.

Японская система принятия решения действует в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисей».

В работе были представлены основные этапы разработки управленческих решений по методу дерева целей для ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети, а также обозначены направления совершенствования при разработке управленческих решений.

Заключение

Целеполагание является в управлении основным средством воздействия и реализации системного подхода. Каждая социальная подсистема обладает собственной целью, но носит подчиненный характер относительно главной генеральной цели всего общества.

Процесс определения целей и их согласования является чрезвычайно сложным. Специфика формирования и уточнения целей, построения их иерархии, доведения до соответствующего уровня конкретности и соблюдения принципа приоритетности главной цели по отношению к целям нижнего уровня -- одна из важнейших задач управления.

Особое значение в целеполагании занимают цели стратегические, которые выражают долгосрочные и глобальные интересы общества, а потому являются генеральными для всех остальных.

Технологии разработки управленческих решений -- это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. Технологии разработки управленческих решений включают методы и средства сбора и обработки информации, приемы эффективного воздействия на персонал, принципы, законы и закономерности организации и управления, системы контроля.

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур «древа целей», где разработка целей осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по определенным правилам. Декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Целеполагание пронизывает и определяет все стадии управленческой работы: информационную, организационную, регулирующую, координирующую, контрольную. Эта функция определяет содержание всех остальных, является их объединяющим стержнем и реализуется во всех сферах социального управления. Целеполагание лежит в основе главного принципа управления -- системного подхода.

Процесс целеполагания рассматривается, прежде всего, как деятельность по выявлению и анализу потребностей управляемого объекта в продукции, услугах, образовательном, интеллектуальном или информационном продукте с учетом реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения.

В работе была рассмотрена организационно-хозяйственная характеристика филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети. Компания выступает за социально-ответственный бизнес соответствие интересам населения и экономики республики. Приоритетные направления деятельности организации - надежность, качество и безопасность.

Организационная структура филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на соблюдении единоначалия и на разделении функций между структурными подразделениями.

В современных условиях процесс подготовки и реализации управленческих решений зависит от объективной картины событий, происходящих в компании. Руководитель организации формирует модель участка работы, для которого он должен готовить и реализовывать управленческие решения.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Проектирование процессов в организации осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации.

Практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим".

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант. Японская система принятия решения действует в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисей».

В работе были представлены основные этапы разработки управленческих решений по методу дерева целей для ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети, а также обозначены направления совершенствования при разработке управленческих решений.

Список использованных источников

1. Абчук В.А. Теоретические основы современного менеджмента // Управление: социально-философские проблемы методологии и практики. - СПб.: Книжный дом, 2009 - С.104.

2. Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. - 310 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация: учебное пособие. - М: Изд-во МГУ, 2012. - С. 219.

4. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». - 2008. - С.98.

5. Каменская В. Г. Социально - психологические основы управленческой деятельности: Учеб. Пособие - М.: Академия, 2012 - С.190.

6. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб.для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 680 с.

7. Кот А.А. К вопросу о качестве организации процесса управления в крупных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №4. - С. 82.

8. Медведко К.А. Качество системы управления: западная и российская практика // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 106.

9. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2009. -С. 33

10. Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова.-- М.: Высш. шк., 2009.-- С.284.

11. Официальный сайт ОАО «Сетевая компания». Кадровая политики ОАО «Сетевая компания» // URL: http://www.gridcom-rt.ru (дата обращения: 27.02.2013).

12. Парасоцкая Н.Н. Анализ системы качества менеджмента в современных компаниях // Бизнес и капитал. - 2013. - №1. - С. 47.

13. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 520 с.

14. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010. - 271с.

15. Смирнов Э.А . Разработка управленческих решений. - М.: Инфра-М, 2007. - С. 98.

16. Управление современной компанией: Учеб./ Под ред. Б. Мильнера - М.: ИНФРА-М, 2011. - С.219.

Размещено на Allbest.ru