Система мотивации труда на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Мотивация труда

1.1 Содержательные теории мотивации

1.2 Процессуальные теории мотивации

2. Система мотивации труда на предприятии

2.1 Характеристика предприятия (гостевого дома)

2.2 Анализ системы мотивации труда на предприятии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Успех в бизнесе приходит благодаря людям. Секрет успеха современного менеджера - в искусстве мотивации, в знании того, что дает людям энергию, и как поддержать их энтузиазм. Если руководитель знает, что мотивирует людей, то он владеет самым мощным инструментом управления людьми и получает от них необыкновенных результатов. Выдающийся британский бизнесмен Ричард Денни, занимающийся и по сей день проблемами мотивации, вдохновения и воспитания в бизнесе утверждает: "Мотивация и сила так тесно взаимосвязаны, что можно сказать, что в мотивированном человеке есть сила".

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Выход России на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

На сегодняшний день на отечественных предприятиях эффективность работы с персоналом недостаточна. Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.

Выявление ресурсов качественного управления выступает одним из стратегических приоритетов развития организации. Без глубокого изучения таких явлений как потребности и мотивы, восприятие систем стимулирования, стиль руководства и лидерства, ценности и смыслы, установки и другие, невозможно говорить о научности подходов к решению проблем управления, развитию современной организации в условиях нарастающей конкуренции. Мотивация труда - важнейший фактор результативности труда, она составляет основу трудового потенциала работника.

Значительное внимание ее изучению уделяли многие ученые, среди них: А. Маслоу, Ф. Герцберг и Д. Мак Клелланд. и их исследования заслуживают специального анализа.

Мотивация (от lat. "movere") - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация имеет под собой интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на процесс (применительно только к человеку).

Предопределяет мотивацию такое понятие, как мотив. Мотив (лат. Moveo - двигаю) - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые термин "мотивация" употребил в своей статье А. Шопенгауер. Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему.

В данной работе я рассмотрела процессуальные и содержательные теории мотивации: этапы их возникновения, их авторы, сущность и позиции.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности. Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

1. Мотивация труда

мотивация управление труд руководитель

1.1 Содержательные теории мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности, прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы четырёх человек:

· Абрахама Маслоу;

· Клейтона Альдельфера;

· Фредерика Герцберга;

· Дэвида МакКлелланда.

Теория Абрахама Маслоу.

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Основным объектом исследования Маслоу явились потребности человека, которые он разделил на пять иерархических уровней, создав тем самым пирамиду потребностей. При этом он считал, что каждый последующий уровень потребностей мотивирует действия человека только в случае удовлетворения потребностей предшествующего уровня.

Выделенными группами являются:

* физиологические потребности. Они составляют самую многочисленную группу потребностей и находятся в основании пирамиды. Их возникновение обусловлено обеспечением физиологического существования человека.

* потребности безопасности (экзистенциональные потребности) составляют второй уровень и основываются на стремлении человека находиться в стабильном и безопасном состоянии.

* потребности принадлежности и причастности (социальные потребности) - это стремление человека к общению, к совместным действиям, к принадлежности определенным социальным группам.

* потребности признания и самоуважения связаны со стремлением человека в признании окружающими его достижений и самоутверждения в собственных глазах.

* потребность самовыражения - это потребность человека в творчестве, саморазвитии, повышении собственного уровня развития.

В рамках данной теории выделенные группы потребностей были разделены на два уровня:

-первичные потребности, к которым были отнесены физиологические потребности и потребности в защите;

-вторичные потребности - это социальные потребности, потребности в признании и самоуважении и потребность самовыражения.

Недостатки данного подхода:

1. степень влияния потребностей на поведение человека зависит от внешних условий и личностных характеристик самого человека;

2. установленная Маслоу последовательность удовлетворения потребностей не является безусловной и единой для всех;

3. по мере удовлетворения потребности ее мотивационное воздействие на поведение человека может не только не ослабевать, но и усиливаться.

4. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

5. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности, и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней -- показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. -- чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.

6. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями.

Теория ERG Альдерфера.

Основным объектом исследования данной теории также являлись потребности человека. Однако в отличие от Маслоу, Клейтон Альдерфер разделил потребности на три уровня:

· потребности существования - это физиологические потребности и индивидуальные экзистенциональные потребности;

· потребности связи, которые представляют собой всю совокупность потребностей связанных со стремлением человека быть частью окружающего его социума, т.е, участвовать в системе общественных отношений;

· потребности роста- это стремление человека к утверждению себя как личности, своих достижений в глазах окружающих и в своих собственных

Данная классификация идентична пирамиде потребностей А. Маслоу, и легко с ней совмещается. Однако Клейтон Альдерфер предполагает возможность движения в обоих направлениях, причем движение вверх может быть обусловлено как удовлетворением потребностей нижнего уровня, так и невозможностью их удовлетворения. Переход от более высокого уровня к нижестоящему происходит в случае невозможности удовлетворить потребности данного.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

На стыке 50-60-х гг, Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не

обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Итак, основой данной теории явилось определение Герцбергом того, что на удовлетворенность и неудовлетворенность работника от выполняемой работы влияют различные факторы. Другими словами существуют факторы, отсутствие которых вызывает у работника (чувство) рост отрицательных эмоций по отношению к производству. А избыток данных факторов не приводит к положительной оценке работником своей работы или организации.С другой стороны, существуют факторы, способные повышать положительную эмоциональную оценку своей работы. При этом исключение фактора вызывающего рост удовлетворения работника от выполняемой им работы не

означает увеличения ощущения неудовлетворенности. Исходя из этого, Герцберг выделил две группы факторов:

v гигиенические факторы (факторы здоровья или поддерживающие факторы) - это характеристики условий (внешней среды) осуществления человеком своих производственных функций. К ним относятся такие потребности, как зарплата, условия труда, уровень безопасности, отношения с окружающими, режим работы;

v мотивирующие факторы (мотиваторы или удовлетворители) - представляют собой характеристики выполняемой работы, ее содержания. К мотивирующим факторам относят такие, как самостоятельность, признание, возможность роста, ответственность.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Данная теория раскрывает влияние на поведение человека в организации таких факторов (при-

обретенных свойств личности), как:

· Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают..и легко берут на себя персональную ответственность.

· Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, ???, о них думают другие. Для них очень

· важным является тот факт, что они нужны кому-то. что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами.

· потребность властвовать Данная потребность также как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. При этом, данное желание может основываться на двух моментах: «власть ради власти» и «власть как достижение общих интересов».

В рамках данной теории анализируемые потребности не имеют иерархического подчинения по отношению друг к другу, а рассматриваются как факторы, определяющие поведение человека в той или иной ситуации.

1.2 Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается более 50.

В практике управления мотивацией труда работников выделяют:

· теорию ожиданий В. Врума;

· теорию справедливости (равенства) С. Адамса;

· теорию постановки целей Э. Локка;

· концепцию партисипативного управления;

· комплексную процессную теорию мотивации (расширенная теория ожидания) Л.Портера-Э. Лоулера;

· теория усиления В.Ф.Скиннера.

Теория ожиданий

Разработана Виктором Врумом, который считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его соавторы Л. Портер и Э. Лоулер попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

При этом сам результат рассматривался ими двояко : как некий продукт деятельности людей и как различные формы вознаграждения, связанные с его получением.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека достижения конкретного результата (потребности) получила в рамках данной концепции название валентности.

Если их ценность высока, то валентность положительна; если нет - отрицательна; при безразличном отношении к ним - нулевая.

Валентность весьма субъективна, поэтому ДЛЯ разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к необходимому результату (выполнению работы, получению справедливого вознаграждения), называется ожиданием. Ожидания можно разделить на два уровня:

- ожидание соотношения затрачиваемых усилий и получаемого результата труда, т.е. насколько его усилия определяют результат работы;

- ожидание соотношения результатов труда и вознаграждения, т.е. насколько фактический результат его работы определяет реакцию внешней среды.

Ожидание определяется на основе анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Итак, мотивация в рамках теории ожидания, складывается из взаимодействия трех блоков факторов, характеризующих:

· усилие (затраты труда),

· исполнение (результаты труда),

· результат (вознаграждение).

Таким образом, исходя из данной теории, человек будет работать с большей отдачей, если:

- у него высокий уровень ожиданий в соотношении затрат и результатов его труда (результат первого уровня)

- у него высокий уровень ожиданий в соотношении результатов его труда и

вознаграждения (результат второго уровня)

- вознаграждение представляет ценность для работника.

По сравнению с другими данная теория имеет комплексный характер и более реалистична.

Теория справедливости (теория равенства).

Эта теория была разработана Дж. Стэйси Адамсом. Данная теория основывается на том, что человек получает удовлетворение, если его оценка (вознаграждение) соответствует оценке других, т.е. ко всем применяются общие правила и критерии ??????.

Основными категориями данной теории являются:

v индивид - лицо осуществляющее оценку;

v сравниваемые лица - те люди, с кем сопоставляет себя индивид;

v собственное вознаграждение - это субъективная оценка индивидом полученного им вознаграждения;

v вознаграждения других - это субъективная оценка индивидом полученного другими вознаграждения;

v затраты других - это субъективная оценка индивидом затраченных другими усилий для выполнения задачи;

v собственные затраты - это субъективная оценка индивидом затраченных им усилий для выполнения задачи;

v норма - это соотношение вознаграждения и затрат для получения результата.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы Доходы других лиц

Индивидуальные затраты Затраты других лиц

При этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, уровень квалификации, социальный статус и прочее.

Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он ощущает удовлетворенность и будет добросовестно трудиться.

В противном случае возможны шесть вариантов реакции:

Ш сокращение затрат труда работником;

Ш выдвижение требований об увеличении вознаграждения;

Ш переоценка себя работником (психологический кризис);

Ш конфликт с объектом сравнения;

Ш смена объекта сравнения (понимание несопоставимости себя и сравниваемых лиц);

Ш выход из организации.

Чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, а о низком и говорить не приходится. Так, сегодня в России только 16 % рабочих и 6,3 % специалистов считают, что их заработок соответствует трудовому вкладу.

Для соблюдения правила справедливости, в рамках управления организацией, руководитель должен:

* разработать единую систему оценок, которая должна применяться ко всем работникам и довести её до подчинённых;

* помнить, что оценка, даваемая индивидом, субъективна.

Кроме того, как показывает практика, позитивную роль играют: возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением; исключение тайны в отношении его величины у каждого из сотрудников; создание благоприятного морально-психологического климата.

Теория постановки целей.

Основным автором данной теории является Э. Локк. Эта теория исходит из того, что люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы, т.е. поведение человека целенаправленное, рациональное. Целенаправленным называется поведение предполагающее, что человек осознанно определяет для себя цель и осуществляет только те действия, которые приближают его к ней. Чем цель выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы и обладания соответствующими способностями.

Теория целей означает, что действия человека зависят от таких характеристик цели, как:

§ сложность - это уровень профессиональных требований необходимый исполнителю для достижения поставленной цели. Если требуемый уровень является достижимым для исполнителя, то человек будет прикладывать усилия к ее достижению, и наоборот;

§ специфичность - это понятность цели для исполнителя. Конкретная и точная цель лучше исполняется работником, в противном случае результаты работы будут хуже.

§ приемлемость - это степень признания цели исполнителем. Приемлемость определяется исходя из таких характеристик цели, как достижимость, выгодность, справедливость, безопасность.

§ приверженность - это соответствие цели интересам работника и готовность

§ с его стороны осуществлять ее достижение.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный

результат. Если он позитивен, исполнителем довольны и он удовлетворен своими достижениями, мотивация повышается. В то же время, стремясь заслужить благоприятную оценку, человек может брать на себя заниженные обязательства; если же не выполненная в полном объеме, даже по объективным причинам, большая работа высоко не оценивается, это приводит к его демотивации.

Концепция партисипативного управления.

Данная концепция близка к теории постановки целей (от англ. participant -- участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Она исходит из того, что люди, получая удовлетворение от участия в делах организации, не только работают с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывают свои способности и возможности.

Различают три степени участия:

Ш Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Ш Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях.

Ш Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Работа будет стимулировать, если выполнение задания потребует от человека разнообразных знаний и навыков, значимо для организации и общества, осуществляется автономно, но при наличии обратной связи.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач; привлекаются к сбору информации и консультированию по специальным вопросам; участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу. На практике все эти формы используются совместно (в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней).

Комплексная процессная теория мотивации.

В последнее время появились попытки совместить теорию постановки целей и концепцию партисипативного управления. Так, Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенная модель ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда с идеями процессного подхода В. Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами.

Согласно данному подходу на выбор работника поэтапно влияют:

o валентность вознаграждения и необходимые усилия, исходя из которых человек определяет фактические затраты труда;

o способности, восприятие своей роли, усилия (затраты труда), исходя из которых человек определяет величину желаемого вознаграждения;

o справедливость, внутренняя награда, внешняя награда, которые определяют степень удовлетворенности.

Таким образом, в рамках данной теории определяется влияние таких факторов, как:

o восприятие своей роли - т.е. оценка человеком своей значимости для организации, своего положения;

o внутренняя награда - т.е. получение внутреннего удовлетворения работника от процесса выполнения работы, причастности и полученного результата;

o справедливость - т.е. соизмерение внешней оценки своих действий и оценки аналогичных действий других работников.

Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера -- Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера в том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают исследования.

Для установления связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами Э. Лоулер предложил разделить заработную плату работника на три части. Одна ее часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей части заработной платы варьируется для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов в предшествующий период. Для плохого работника он должен быть минимальным, для хорошего - максимальным; примерно как первые две части вместе взятые. Размер третьей части заработной платы может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующий период. Оклад (первые две его части) может увеличиваться только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться и весьма резко. Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Таким образом, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.

Теория усиления мотивации.

Теорию усиления мотивации Бэррас Фредерик Скиннер разработал в 1938 г.. Она отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом.

Она основывается на том, что любые действия сотрудника (в зависимости от того, как выполняется порученная работа) должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия. Положительные увеличивают вероятность аналогичного поведения в будущем, отрицательные уменьшают, нейтральные ведут к медленному его затуханию. Человек с учетом прошлого опыта, сохраняя либо корректируя поведение, стремится избежать отрицательных последствий и заслужить поощрение.

Но нужно иметь в виду, что на аналогичные стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а близкие результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89 % случаев, а наказание - в 11 %, и в 11 % ухудшает; угрозы же на 99 % игнорируются.

Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:

«Стимул» - «поведение» - «последствия» - «будущее поведение».

Применяя данную теорию на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения данных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

2. Система мотивации труда на предприятии

2.1 Характеристика предприятия (гостевого дома)

Гостевой дом «Орлиные скалы» введён в эксплуатацию в 2011 году и для многих гостей стал очень приятным местом отдыха. Гостевой дом построен на месте ранее действовавшего пионерского лагеря «Орлиные скалы». Новые собственники совершенно изменили облик: построили коттеджи, ресторан, создали инфраструктуру отдыха и оздоровления.

Он удобно расположен недалеко от административного, делового и торгового центра города Лермонтова. Гостевой дом «Орлиные скалы» находится в живописном месте, где неповторимая красота густого леса, покрывает склоны горы Бештау, где воздух необыкновенно чистый и свежий, настоянный на аромате хвои, Редкое и удивительное разнообразие ландшафтов, великолепные пейзажи круглый год: вид на местные горы, кавказский хребет и на двуглавый Эльбрус. Можно прогуляться, любуясь красотами живой природы, посетить целебные минеральные источники и даже увидеть полет орла.

Схема проезда: самолётом - до международного аэропорта «Минеральные Воды», далее пригородным электропоездом до станции «Пятигорск» От железнодорожного вокзала автобусом № 112 Б; от автовокзала - 112 К; от Верхнего рынка - 112; до гостевого дома «Орлиные скалы». Железнодорожным транспортом до станции «Пятигорск» От железнодорожного вокзала автобусом № 112 Б; от автовокзала - 112 К; от Верхнего рынка - 112; до гостевого дома «Орлиные скалы».

К услугам клиентов в гостевом доме «Орлиные скалы» относится:

- Охраняемая стоянка;

- 24-часовое обслуживание в номерах;

- Салон красоты

- Заказ такси

- Заказ ж/д и авиабилетов

- Ксерокс.

Гостиница осуществляет туристские услуги:

- туристская информация;

- продажа экскурсий, услуг гидов-переводчиков, инструкторов-проводников;

- организация и продажа туров.

Медицинские услуги:

- медицинский кабинет, круглосуточный дежурный врач;

- продажа лекарств, средств гигиены;

- медицинское страхование.

Услуги питания:

- возможность выбора любого из вариантов предоставляемого питания (завтрак, двухразовое питание);

- начало предоставления завтрака в 7-00

В гостиничном доме функционируют следующие службы:

Служба приема и размещения. Она находится в холле отеля и работает круглые сутки. Основными ее функциями является регистрация приезжающих гостей, распределение номеров, поселение и выписка клиентов и оказание им многочисленных дополнительных услуг. Запрос на бронирование поступает в гостиничный дом по различным каналам (электронная почта, факс, телефон, телекс). Номерной фонд Гостевого дома «Орлиные скалы» представлен 22 комфортабельными номерами различного категорий: от эконом - класса до номеров класса люкс.

Хозяйственная служба ежедневно сверяет свои данные о номерах с данными службы приема. Помимо уборки номеров на хозяйственную службу возложена уборка холлов, коридоров, помещений ресторанов, сауны и др.

Инженерная служба. Гостиничный дом до предела оснащён сложным инженерным оборудованием (системы кондиционирования, отопления, водоснабжения и канализации, электрическое (большой мощности) и газовое оборудование кухни, кабельное телевидение, компьютеры). Инженерная служба имеет небольшой штат сотрудников, но универсалов, способных устранить несложные неисправности.

Служба безопасности создана для защиты гостей, их имущества и имущества гостиницы от возможного вреда со стороны разного рода криминальных элементов. Причем в понятие имущество включается и такой элемент, как его репутация.

Отдел закупок. Функции отдела - закупки нужных товаров требуемого качества по разумной цене в нужное время. При этом должен выдерживаться оптимальный размер запасов в гостинице, поскольку хранение стоит денег, к тому же многие закупленные товары могут испортиться.

Служба питания. В нее входит ресторан, столовая гостиницы.

В меню лучшие блюда русской, кавказской, зарубежной кухонь, авторские блюда. Ресторан «Орлиные скалы» прочно и по-настоящему стал любимым для гостей и жителей города, успел завоевать сердца многих людей, проживающих в регионе КМВ.

Финансовая служба ведет следующие операции: расчеты по счетам клиентов, подсчет ежедневных доходов, составление ежедневного отчета генеральному директору, расчеты по закупкам, начисление и выплата заработной платы, ведение финансового и управленческого учета. При этом используются следующие документы: Журнал операций или книга ежедневного учета, Главная книга, Книга учета движения денежных средств, Баланс, Отчет о прибылях и убытках, Отчет о финансовых результатах, Отчет о движении денежных средств, Бюджет.

Отдел персонала занимается не только оформлением найма на работу и увольнением, но и обучением, переобучением, повышением квалификации персонала.

Отдел маркетинга и продаж. Главная задача отдела - повышение загрузки гостиницы.

Основными направлениями деятельности гостиницы являются:

Предоставление гостям дома уютных и комфортабельных номеров;

Обслуживание гостей в ресторане отеля;

Предоставление услуг фитнес - центра: баня, массажный кабинет, бассейн, тренажерный зал;

Баня: банный комплекс, расположенный на территории гостевого комплекса «Орлиные скалы», предлагает посетителям большой спектр услуг. Можно прекрасно провести время, попариться в русской бане или финской парилке, поплавать в бассейне. Уютная гостевая комната оборудована кухней, холодильником, большим телевизором со спутниковыми каналами. Здесь даже большой компании будет удобно расположиться за огромным столом из натурального дерева. Особой гордостью гостевого дома «Орлиные скалы» является спелеокамера, в которой можно поправить свое здоровье.

Спелеокамера - это СПА процедура для эффективного оздоровления организма в солевой комнате. Соль способствует очищению легких, восстановлению и оздоровлению кожи, лечению аллергических заболеваний.

Услуги бизнес - центра: копировальная и множительная техника, все виды связи, Интернет, электронная почта.

Экскурсионное обслуживание.

2.2 Анализ системы мотивации труда на предприятии

Мотивация персонала - важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостеприимства. Ряд проведенных исследований свидетельствует о том, что отличное обслуживание выступает в качестве главного фактора привлечения клиентов во второй, в третий раз и т. д. В первый раз клиента можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, разнообразным меню. Во второй раз он приходит, несомненно, благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее.

Поэтому в гостиницах должен быть обеспечен высокий уровень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и на их восприятие обслуживания. Проблема мотивации персонала в индустрии гостеприимства усугубляется тем, что здесь относительно высокая доля временных работников (например, нанятых на работу в летний сезон), и работников с неполным рабочим днем. И они, как правило, не стремятся к установлению более тесных межличностных отношений с целью создания единой команды, а также не разделяют целей и задач организации. Известно, что творческий процесс происходит исключительно в условиях высокой мотивации к труду у работающего. Формирование же такой мотивации становится возможным только тогда, когда сотрудник заинтересован в результатах труда и ориентирован на достижение цели организации.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

1) установить мотивы, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудников;

2) создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих

3) активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут.

Важную роль при стимулировании труда в гостинице, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). Вообще в сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и, прежде всего в индустрии гостеприимства, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которых существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов, барменов, швейцаров, коридорных, носильщиков). Несмотря на противоречивые мнения в отношении существования чаевых, они и сегодня остаются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала гостиниц.

Мною были выявлены основные мотивирующие жизненные ценности сотрудников гостевого дома «Орлиные склы»:

1)материально обеспеченная жизнь;

2) здоровье;

3)свобода как независимость в поступках и действиях.

Выявленные ценности помогут выбрать правильный ориентир при выборе стимулирующих воздействий на коллектив.

Рассмотрим, какие существуют в данной гостинице методы стимулирования сотрудников.

Кроме основной заработной платы в гостинице существуют следующие материальные вознаграждения:

· Премии, которые подразделяются на премии за основные результаты деятельности и единовременные премии;

· Надбавки за профессиональное мастерство;

· Надбавки за совмещение профессий;

· Надбавки за выполнение большего объема услуг меньшей численностью работников;

· Выходные пособия.

К ним относятся вознаграждения работникам, выплачиваемые в результате:

- решения руководства гостиницы расторгнуть соглашение с работником до установленного срока выхода на пенсию;

- решения работника принять предложение об увольнении в обмен на указанное вознаграждение.

· Прочие долгосрочные вознаграждения работника:

- оплачиваемый отпуск для работников, имеющих длительный стаж работы.

Анализ основных форм материальной мотивации труда показал, что руководителями в основном используются банальные формы стимулирования: заработная плата; дополнительные выплаты; пенсии; отпуск; дополнительные выходные дни.

На мой взгляд, для мотивации труда, для обеспечения необходимого уровня трудовой активности администрации учреждения необходимо: определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования работников. Этот набор должен отражать все основные потребности и интересы человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка учреждения и закрепляют в других локальных нормативных правовых актах. Нужно конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы гостинице и которые целесообразно мотивировать. Непременно стоит увязать виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ; организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками: физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность.

Удовлетворенность трудом - эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания. Любая работа не сводится к выполнению отдельных функций и заданий, а представляет собой широкий спектр различной деятельности. Особенно важным становится состояние удовлетворенности для конкретного персонала сферы услуг, так как удовлетворенность работников способствует не только большей организационно эффективности, социальной стабильности, но и является важнейшим фактором в создании качественной услуги.

Следует также обратить внимание на такие факторы:

- как похвала;

- моральное поощрение и порицание;

- наказание.

Публичная похвала очень хорошо оценивается людьми, в то время как публичное иронизирование вызывает крайне отрицательное отношение. Отрицательная оценка оказывает положительное (стимулирующее) воздействие, если она полностью обоснована и высказана тактично, с учетом ситуации и состояния человека, его индивидуальных особенностей. Кроме того, имеет значение, как часто человек получает вознаграждение - через короткие или длинные промежутки времени; во втором случае мотивационный потенциал вознаграждения снижается.

На мой взгляд, рассмотренная мною теория Ф. Герцберга является необычайно привлекательным инструментом управления в сфере услуг. Обеспечив удовлетворенность персонала сначала факторами гигиены, а затем и факторами мотивации, менеджмент организации, работающей в сфере услуг, получает сплоченный, мотивированный, хорошо обученный, организованный коллектив, членам которого интересна выполняемая работа и которые заинтересованы в успехе организации, поскольку сотрудники осознают, что экономический успех организации обеспечивает их личное благополучие. По моему мнению, с помощью теории мотивации Ф. Герцберга, менеджер гостиницы может разработать комплекс программ для персонала, направленных на удовлетворенность персонала своим трудом.

С помощью анкетирования можно предложить оценить персоналу каждый из факторов гигиены и мотивации. На основе этого получить достоверную картину удовлетворенности сотрудников своим трудом. Очевидно, что персонал, более удовлетворенный своей трудовой деятельностью, будет оказывать потребителям услуги более высокого качества.

Таким образом, изучив мотивацию и стимулирование труда сотрудников гостевого дома «Орлиные скалы» можно сделать следующие выводы:

1. Проблема мотивации в индустрии гостеприимства имеет свою специфику (относительно высокая доля временных работников, постоянная работа с клиентами и для клиентов, традиционная стимулирующая система поощрения в виде чаевых и пр.)

2. Так как существуют различные пути мотивации, то в гостинице менеджеру нужно в первую очередь:

- установить мотивы, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудников;

- создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

- активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут.

3. Мною были выявлены следующие преобладающие жизненные ценности:

- материальная обеспеченность;

- здоровье;

- свобода действий.

4. Кроме того, выяснено, что в системе поощрения в гостевом доме действуют банальные формы стимулирования: заработная плата, отпуска, надбавки, премии. То есть преобладает материальное стимулирование и отсутствует моральное.

5.Сопоставляяя мотивирующие ценности сотрудников с существующей системой мотивации, считается эффективным применение в гостевом доме следующих мер:

А) в основу мотивирования работников положить набор выявленных благ: деньги, свобода творчества, здоровье.

Б) применить теорию Ф.Герцберга, которая обеспечит удовлетворенность персонала сначала факторами гигиены, а затем и факторами мотивации. Менеджер организации, в результате получает сплоченный, мотивированный, хорошо обученный, организованный коллектив, членам которого интересна выполняемая работа и которые заинтересованы в успехе организации, поскольку сотрудники осознают, что экономический успех организации обеспечивает их личное благополучие.

В) следует конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы гостевому дому и которые целесообразно мотивировать;

Г) важно создание системы карьерного роста, которая:

o обеспечивает и более высокую заработную плату (экономический мотив),

o интересную содержательную работу (организационный мотив),

o отражает признание заслуг авторитета личности (моральный мотив).

Заключение

Любая деятельность человека определяется совокупностью мотивов, предрасположенностью личности к активности, зависящей от наличия потребности и объективной ситуации удовлетворения ее.

Повседневная трудовая деятельность мотивируется материальной заинтересованностью работника. Все внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, влияющие на поведение человека в сфере труда, выполняют, прежде всего, экономическую функцию, которая выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, производительности труда, качества продукции.

Реализация процесса мотивации усложняется неочевидностью мотивов, их изменчивостью, степенью влияния на деятельность людей. Теории мотивации есть обобщение многолетних исследований, опыт человечества. Они основывались на анализе исторического опыта поведения людей, простых стимулах принуждения, морального и материального поощрения. Теории мотивации, несмотря на эволюцию, остаются актуальными при разработке системы мотивирования деятельности работников предприятия, исходят из потребностей.

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

В практике управления важно учитывать различие людей по их мотивационной структуре. Определение мотивов деятельности каждого сотрудника, согласование этих мотивов с целями предприятия являются одной из основных задач управления персоналом.

В России существуют значительные резервы повышения эффективности систем мотивирования за счет изучения, адаптации и использования мирового опыта. В первую очередь, однако, необходимо решить следующие основные задачи: перейти от стандартизированных, во многом незыблемых систем мотивации к широкому использованию всей гаммы методов и форм мотивирования. Следует преодолеть уравнительность в распределении и неоправданную, не вытекающую из результатов деятельности дифференциацию; повысить объективность оценки трудового вклада подразделений, отдельных групп, каждого работника; по возможности увязать с результатами труда и предоставляемые работнику социальные блага. Ориентированные на сотрудников социальные услуги предприятия могут приводить в соответствие с целями предприятия деятельность сотрудников, способствовать отождествлению их с фирмой, повышать готовность к выполнению определенных видов деятельности, производительность труда, создавать положительный имидж предприятия.

Анкетирование, проведенное в гостинице ''Интурист'' показало, что главным мотивирующим фактором для сотрудников является все же доход.

Сопоставляя мотивирующие ценности сотрудников с существующей системой мотивации, считаем эффективным применение в гостинице следующих мер:

А) в основу мотивирования работников положить набор выявленных благ: деньги, свобода творчества, здоровье.

Б) применить теорию Ф. Герцберга, которая обеспечит удовлетворенность персонала сначала факторами гигиены, а затем и факторами мотивации. Менеджер организации, в результате получает сплоченный, мотивированный, хорошо обученный, организованный коллектив, членам которого интересна выполняемая работа и которые заинтересованы в успехе организации, поскольку сотрудники осознают, что экономический успех организации обеспечивает их личное благополучие.

В) следует конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы гостинице и которые целесообразно мотивировать;

Г) важно создание системы карьерного роста, которая обеспечивает и более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг авторитета личности (моральный мотив).

Мотивация сотрудников - очень важный вопрос, о котором нужно позаботиться руководителям компаний или менеджерам по персоналу. Чем заинтересовать людей? Как сподвигнуть их к большему усердию в работе?

Как правило, помимо материального вознаграждения специалистами движет и кое-что другое. Это самое «кое-что» у каждого сотрудника свое, и порой совсем не просто его определить.

Специалисты, основываясь на своем опыте и некоторых исследованиях, предложили типологию людей, которые строят карьеру, в зависимости от особенностей личности.

1. Самооценка - то, что отражает уверенность любого человека в его профессиональных и личных качествах, его адекватность к происходящему вокруг.

2. Уровень притязаний. Этот уровень у каждого разный: высокий уровень притязаний - это желание человека подняться по карьерной лестнице, добиться увеличения заработной платы и повышения в должности. Естественно, что реальных результатов такой человек добьется, только если ему будет на что опереться. В противном случае - он так и останется мечтателем. Если же уровень притязаний у сотрудника занижен, то человек, как правило, не желает потерять достигнутого, однако вперед стремиться не пытается.

3. Локус контроля - показатель ответственности сотрудника. Люди, постоянно ищущие оправдания извне, обладают внешним локусом контроля, они могут искать объяснения происходящего в стечении обстоятельств либо поступках других людей. Внутренний локус - когда человек чувствует ответственность за каждый поступок, а также способен делать выводы из своих ошибок. Порой, правда, слишком ярко выраженный внутренний локус приводит к излишней самокритичности.