Жизненный цикл организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное БЮДЖЕТНОЕ

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Липецкий государственный технический университет»

(ЛГТУ)

Очно-заочный факультет

Кафедра менеджмента.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу: «Теория организации»

на тему: Жизненный цикл организации

Выполнил: студентка гр. ОЗМН-09-1

Огурцова И.А.

Проверил: д.э.н., проф.

Московцева Л.В.

Липецк 2012



Содержание

Введение

1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1 Основные термины и научные представления о жизненном цикле организации

1.2 История научного изучения жизненного цикла организации

1.3 Современные представления о жизненном цикле организации

2. Реализация на практике жизненного цикла организации на примере предприятие Г. Форда

2.1 История создания и развития предприятия Г. Форда

2.2 Проблемы и достижения предприятия Г. Форда

2.3 Перспективы развития предприятия Г. Форда

Заключение

Библиографический список



Введение

жизненный цикл форд предприятие

В последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научную область - теорию организации.

Каждый день появляются все новые и новые организации, но лишь немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Задача руководителя - знать на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис.

Цель работы - рассмотреть свойства и жизненный цикл организации.

Предмет работы - рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

Поставленная цель и предмет определили следующие задачи работы:

1. Изучить научные данные по поставленной проблеме.

2. Рассмотреть понятие "жизненный цикл организации".

3. Проанализировать деятельность предприятия Г. Форда, используя основные этапы жизненного цикла организации.

4. Подвести итоги проделанной работе, сделать выводы.

Данная работа состоит из введения, двух частей, заключения и библиографического списка.



1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1 Основные термины и научные представления о жизненном цикле организации

Организация (от греч. ?сгбнпн - инструмент) - это целевое объединение ресурсов. Организации, созданные человеком (людьми), характеризуются наличием человека как активного ресурса. Для организаций, созданных человеком, характерно наличие функций управления и планирования. Необходимо отметить, что организация, входящая в более крупную организацию, является для последней ресурсом [12].

Появление и развитие организаций исторически неразрывно связано созданием и развитием государства и изменением социальности людей. Человек, как часть социума, всю свою жизнь является составляющей частью организаций. Современный человек рождается, учится, работает и умирает при прямом участии организаций.

1) Организация - это группа людей, работающих совместно, во главе с руководителем и выполняющих определенные планы.

2) Организация - это комплекс мероприятий или действий, направленных на получение оптимальных условий для достижения какого-либо результата, с привлечением наибольшей эффективности, производительности, качественности оказываемых услуг и, как правило, сопровождающихся уменьшением расходов на средства по достижению этой цели.

Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды или организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

1.2 История научного изучения жизненного цикла организации

Одна из моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов [4, с. 35]:

· возраст организации;

· размер организации;

· этапы эволюции;

· этапы революции;

· темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное - недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий.

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании

1.3 Современные представления о жизненном цикле организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и иногда прекращают свое существование. Ни одна организация не живет без изменений. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует фактическому этапу развития.

Жизненный цикл организации - это система предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний, которые организация проходит в течении определенного времени. Это говорит о том, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, причём переходы от этапа к этапу являются предсказуемыми.

Жизненный цикл организации непосредственно связан с жизненным циклом продукции. Жизненный цикл продукции - это временной интервал, включающий несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Различают полный жизненный цикл продукции, а также жизненный цикл в сфере производства и сфере потребления.

Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки может быть следующим [2, с. 81]:

1. Этап предпринимательства.

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще не четкими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу зависит от ресурсов.

2. Этап коллективности.

Формулируется миссия организации. Коммуникации сохраняются не формальными, структура организации уточняется. Члены организации демонстрируют высокие обязательства перед организацией, перед коллективом.

3. Этап формализации управления.

На этом этапе упор делается на стабильность, отрабатываются стандартные процедуры управления организацией. Формируются органы управления, возрастает роль высшего звена управления.

4. Этап выработки структуры.

Организация увеличивает выпуск продукции, расширяет рынок оказания услуг. Выявлены новые возможности развития. Организационная структура отработана. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка.

Спрос на продукцию меняется, рынок насыщается, идет жесткая конкурентная борьба. Руководители - в поиске путей удержания рынка. Растет число конфликтов в организации, идет сокращение штатов. К руководству чаще приступают новые люди, которые вводят централизованный механизм принятия решений.

Следует отметить, что на первом этапе при создании организации, когда свободно протекает творческий процесс, организация стремится к устойчивости. Ключевую роль играет анализ сложившейся ситуации. Для этого рекомендуется воспользоваться следующими методами (табл. 1.).

Таблица 1

Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объемы продаж и удовлетворенность спроса (ёмкость ранка), а также возможности вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: технологию, организацию, затраты, снабжение, сбыт, связи	Определение доминирующего фактора конкуренции
3. Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания технологии, обеспечения сырьем, материалами, помещением, капиталом	Формирование системы исходных условий
4.Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических и др. факторов	Определение темпов изменения значений факторов

Чтобы перейти ко второму этапу - росту - необходимо выбрать тип управления в зависимости от условий, от решаемых задач. Тип может быть оперативным или стратегическим. Главным критерием при выборке типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между стабильностью и инновациями.

Зрелость организации (третий и четвёртый этапы) заключается в том, что упор делается на стабильность и инновации, увеличивается выпуск продукции, расширяется рыночная ниша. На этой стадии важно вносить коррективы в структуру управления организацией, упразднять органы, выполнившие свою задачу, вводить новые подразделения.

Наиболее характерные симптомы развала организации на стадии упадка (пятый этап):

- снижение спроса ужесточает конкуренцию, усложняет ее формы;

- увеличивается конкуренция поставщиков;

- повышается роль цены и качества;

- возрастает сложность управления;

- снижается прибыльность.



2. Реализация на практике жизненного цикла организации на примере предприятия Г. Форда

2.1 История создания и развития организации Форда

Согласно легенде, идея создания транспортного средства, не требующего использования животной силы, впервые пришла в 1872 году сыну ирландского иммигранта Генри Форду (Henry Ford), когда, работая на ферме своего отца, он упал с лошади и сильно ушибся.

16 июня 1903 года Генри Форду вместе со своими 11-ю друзьями собрали впечатляющую для того времени сумму 28000 долларов и подали заявку на организацию нового промышленного предприятия в Американском штате Мичиган. Таким образом, появилась знаменитая автомобильная компания «Ford Motor Company». Разместилась она в здании небольшой фургонной фабрики на Мэк Авеню в Детройте.

Первым транспортным средством, созданным на заводе Ford стала «бензиновая коляска» с приводом от двигателя 8 л.с., которая получила название «Model А». Новое транспортное средство представлялось как «наиболее совершенная машина на рынке, которую в состоянии водить даже 15-летний мальчик». В течение последующих пяти лет Генри Форд руководил общим развитием и программой производства. За это время было разработано 19 моделей автомобиля - от Model «А» до Model «S». К сожалению, некоторые из этих них так и осталась на уровне экспериментальных, не дойдя до конечного потребителя.

В 1908 году Генри Форд осуществил свою мечту, выпустив Модель T. Новый автомобиль стал самым известным за всю историю автоиндустрии и получил второе название «Жестяная Лиззи» (Tin Lizzy).

Поскольку его цена составляла всего 260 долларов, то в течение всего одного года было продано не менее 11 тысяч таких автомобилей. Начиная с этого момента автомобиль становится предметом массового производства, спрос на который постоянно растет. В это же время на базе Model «Т» создаются машины для различных служб: пикапы, автомобили для доставки мелких грузов, скорой помощи, автофургоны и небольшие автобусы. Основным катализатором снижение стоимости автомобиля и повышения производительности труда стало внедрение Фордом на своих заводах конвейерного производства, при котором каждый рабочий выполняет одну операцию, оставаясь на одном месте. В результате нововведения каждые 10 секунд с конвейера сходила еще одна Model «Т», а двигающийся конвейер стал новым, значительным этапом в развитии автопроизводства.

Активно развивающаяся автомобильная отрасль постоянно требовала наращивания мощностей и внедрения новых технологий. 1 апреля 1932 года компания продемонстрировала новый V-образный 8-цилиндровый двигатель. «Ford Motor Company» стал первой автомобильной компанией, которой удалось создать монолитный 8-цилиндровый блок. Оборудованные новым двигателем автомобили надолго стали фаворитами практичных американцев. Начиная с 1934 году на сельских фермах и на улицах крупных городов появились первые грузовые автомобили Ford, оборудованные полностью доработанным двигателем. Помимо улучшения технической части автомобиля Генри Форд начинает уделять внимание и безопасности пассажиров. На его заводах впервые начинают применять «безопасные» стекла, ведется постоянная работа по снижению риска для человеческой жизни - забота о человеке всегда была и остается самым важным аспектом общей политики компании.

Став широко известной, марка Ford завоевывает популярность не только в Америке, но и по всему миру. К этому времени «Ford Motor Company» имеет огромную сеть заводов и магазинов по всей Америке, открывает филиалы в Европе и России. По всему миру активно продаются уже тысячи автомобилей под маркой Ford и она становится подлинно народной.

В 1942 году на фоне обострившейся военной обстановки резко остановилось массовое производство гражданских машин. Все усилия компании были направлены на военные нужды. За годы войны Ford произвел 86000 моторных бомбардировщиков «В-24 Либератор», 57 000 двигателей для самолетов и более четверти миллионов танков, противотанковых установок и другого военного оборудования. С окончанием Второй Мировой Войны Ford снова перепрофилировал производство, но уже для гражданских нужд в связи с чем представил целый ряд новых автомобилей.

24 сентября 1945 года, Генри Форд отходит от управления компанией и передает руководство своему внуку - Генри Форду 2. Спустя два года, 7 апреля 1947 года основатель самой знаменитой американской автомобильной компании умирает у себя в имении «Фэа Лейн» в возрасте 83 лет. Надо отметить, что внук достойно продолжает дело своего деда. 8 июня 1948 года на выставке в Нью-Йорке была торжественно представлена новая модель Ford 1949 года. Новый автомобиль обладал рядом новшеств - гладкие боковые панели, независимая передняя подвеска и открывающиеся задние боковые стекла. Интеграция кузова и крыльев явилась новинкой, установившей стандарт автомобильного дизайна.

В 1949 году Ford достигает самого высокого объема продаж за период с 1929 года, продав около миллиона таких автомобилей. В связи с этим с огромной скоростью выросли и прибыли компании, что, в свою очередь, привело к увеличению производственных сооружений: новые производственные и сборочные заводы, испытательные полигоны, инженерно - исследовательские лаборатории. Активно осваиваются и новые виды деятельности: финансовый бизнес - Ford Motor Company, автоматическая замену запчастей- Ford Parts and Service Division, страхование - American Road Insurance Company, электроника, компьютеры, космические технологии и многое другое. И, наконец, в январе 1956 года Ford Motor Company стала откытым акционерным обществом. В настоящее время у компании около 700 000 акционеров.

В 60-ые годы основным потенциальным покупателем Ford выбирает молодежь, поэтому в соответствии с настроениями в обществе, Форд быстро переориентирует свое производство на создание недорогих спортивных автомобилей, предназначенных молодому покупателю. Именно тогда, в 1964 году, дебютировал широко известный автомобиль «Mustang». Главной особенностью новинки было использование нового двигателя, в котором совмещались два агрегата - трансмиссия и ведущий мост. Актуальным был и экстерьер нового автомобиля - оригинальное сочетание всех современных тенденций дизайна 50-60 годов. Об успехе нового автомобиля ярко свидетельствует тот факт, что в первые 100 дней было продано 100000 четырехместных автомобилей Mustang. Прибыли компании превзошли все ожидаемые результаты.

Воодушевленные успехом специалисты Форд продолжают разрабатывать оригинальный дизайн, используя при этом самые последние тенденции и разработки автомобилестроения. Все их усердия нашли свое воплощение в новых моделях типа Corina и в фургоне Transit. Но не только прибыль волновала сотрудников и руководство Форд Компани. Активно продолжались разработки и по улучшению безопасности езды. В 1970 году Форд становится первым из серийных производителей, внедривших в своих моделях передние дисковые тормоза.

На фоне жесткой конкуренции, для продвижения марки Ford его специалистов внедряют новые технологии и в других областях - особое внимание уделяется экономии топлива. Целью дизайнеров становится создание лидера мирового класса в среднем и представительском сегментах рынка. В результате появились Ford Taurus и Mercury Sebale. Спустя некоторое время затраченные усилия принесли свои плоды - Taurus был признан автомобилем 1986 года, а через год стал бестселлером в Америке. Следующими новинками от Fordа стал автомобиль Mondeo, а также видоизмененный Mustang. Премьерами 1994 года также были «Форд-Эспайа» и микроавтобус Windstar. Затем Северная Америка увидела усовершенствованные Ford Taurus и Mercury Tracer, продемонстрировавшие первые большие изменения в дизайне автомобилей, которые появились на рынке в конце 80-ых годов.

В Европе были также представлены видоизмененный пикап F-серии, новая Fiesta и минивэны Galaxy. Основной целью Компании становится постоянное усовершенствование своей продукции, снижая при этом затраты на производство. Ее результатами стали мировые автомобили. В настоящий момент по всему миру продается более 70 различных моделей машин, произведенных под марками Ford, Lincoln, Mercury, и Aston-Martin. У Ford есть также доля акций в компаниях «Mazda Motor Corporation» и «Kia Motors Corporation». И на этом планы по расширению производства не заканчиваются.

9 июля 2002 года в городе Всеволжск Ленинградской области официально был открыт новый завод Ford Motor Company полного производственного цикла.

2.2 Проблемы и достижения организации Г. Форда

1. Рождение предприятия и его детство.

В теоретическом аспекте этап «рождение предприятия и его детство» рассмотрен следующим образом: это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Посмотрим, как же все происходило на примере возникновения предприятия Форда. Начиналось все следующим образом: Малколмсом предложил Форду организовать «Фордовскую автомобильную компанию» и поделить между собой пятьдесят один процент ее акций… Торговец углем внес семь тысяч долларов на покрытие организационных расходов. Завербовали еще пайщиков; конторщик Малколмсона, Джемс Казенс, наскреб тысячу долларов, и то же сделал его бухгалтер. Вошел в предприятие и плотник, чью мастерскую компания сняла, а два брата Додж, владельцы механической мастерской, согласились поставлять моторы для новых автомобилей и получать вознаграждение акциями. Пригласили двух молодых юристов выработать устав, и они тоже рискнули войти в долю. Новая компания начала свою деятельность с капиталом в двадцать восемь тысяч долларов». То есть создавали компанию «… люди, в большинстве своем скопившие деньги на покупку акций из своего жалованья и знавшие Форда лично или через друзей» [9, с. 8].

Но «предприятие … по существу не было автомобильным заводом. Там не было станков для производства деталей; почти все производилось на стороне, по спецификации мистера Форда, и бывшая плотницкая была лишь сборочной мастерской. За первый год предполагалось собрать 1708 автомобилей, то есть по шесть автомобилей за рабочий день, - цифра неслыханная в новой, автомобильной промышленности. Задачей главного директора было разделить эту работу на несколько частей с таким расчетом, чтобы каждая часть заполняла десятичасовой рабочий день, при максимальной загрузке рабочего». И можно сказать, что старт молодому предприятию был дан успешный.

2. Стадия развития.

Теоретически этот этап описывается так: во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Как же это происходило с организацией Г. Форда, можно узнать из следующих цитат из книги Э. Синклера «Автомобильный король. Повесть о фордовской Америке»: предприятие действительно развивалось: «Генри Форд тоже со своей стороны испытывал отцовскую гордость; его детищем было трехэтажное кирпичное заводское здание на углу Пикет-стрит и Бобьен-стрит, построенное целиком на прибыли компании. Когда пришло переезжать время из плотницкой, площадь, которой едва равнялась трем десятым акра, в новое роскошное здание, занимающее более двух с половиной акров, и с оборудованием стоимостью в четверть миллиона, Генри Форд был вне себя от радости…».

«Все в новом помещении было распланировано заранее; на полу мелом было отмечено место для каждой части оборудования. Как только в старом помещении закончилась сборка последнего автомобиля, станки и инструменты были перевезены в новое; рабочие перебрались сами и вскоре начали собирать новые автомобили на новом месте. Генри был тут как тут, присматривая за всякой мелочью; «всюду сует свой нос»,- говорили про него некоторые рабочие, но таким путем он добивался результатов».

Причем предприятие развивалось не только за счет хорошо организованного рабочего процесса, но и сам Г. Форд тоже искал пути совершенствования своей продукции. Об этом говорит следующий случай, описанный Синклером: однажды Генри Форд поехал на автомобильные гонки во Флориду, там произошел несчастный случай - разбился французский автомобиль, «… мистер Форд подобрал от него обломок и подумал, что никогда раньше не держал в руках более легкого и прочного металла … это была ванадиевая сталь … Вот это был подходящий металл для автомобилей, во всяком случае для фордовских; Генри выписал из Англии человека, который знал в этом толк, и после некоторых трудностей наладил производство новой стали. Это было началом новой эпохи; автомобили будут легче, прочнее, дешевле». То есть Форд все делал для того, чтобы его предприятие соответствовало его целям, рассмотренным выше, то есть работать не только ради прибыли, но и ради потребителей, которым нужен качественный и не очень дорогой товар.

3. Этап зрелости.

Ранняя зрелость.

В теории говорится, что отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

И это подтверждается практически, действительно Г. Форд расширил производство, убедил потребителей, что автомобиль - это необходимая и очень удобная вещь в хозяйстве, и даже период президентских выборов не коснулся компании Форда, тогда как на других компаниях этот год отразился достаточно серьезно: «Тяжелые времена лишь слегка задели Генри Форда. Он снизил цену автомобиля до 600 долларов и продавал ежедневно свыше пятисот автомобилей. В следующем году он снизил цену до 550 долларов и продавал ежедневно почти тысячу. Этот процесс снижения цен и увеличения продажи будет продолжать, утверждал Генри; и, по-видимому, покупателям эта идея нравилась».

«Маленькие черные жуки ползали по всем дорогам, и их стали называть ласкательными именами … О них сочиняли анекдоты, всюду можно было слушать «фордовские шутки». … Каждая такая шутка была бесплатной рекламой».

Расцвет сил.

Этот этап в теоретическом плане рассматривается так: имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалифицированные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущим стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Я бы не сказала, что развитие компании Форда в данном случае шло по теории. Об этом можно судить по цитатам из Синклера: «Перед автомобильными промышленниками встала проблема. Чем больше они нанимали рабочих, тем больше рабочие впустую тратили время, переходя от одной машины к другой и мешая друг другу. В компании «Дженерал Моторс» кому-то пришла в голову блестящая идея: зачем рабочему идти к работу, не лучше ли пододвинуть работу к рабочему? Компания «Дженерал Моторс» начала ставить опыты, и вскоре лазутчики Генри донесли ему об этом. Он не мог допустить, чтоб его опередили, и занялся тем же.» То есть рост производства скорее происходил неравномерно, опять же рывками, где скачком в развитии производства можно считать создание конвейера: «Была установлена движущаяся платформа, и различные части шасси поступали или при помощи крюков, подвешенных на цепях, или на небольших моторных тележках. Вскоре сборочный конвейер приподняли до пояса, а потом не замедлили появиться два конвейера - один для высоких и один для низких ростом. … Когда этот метод производства был налажен, появилось непреоборимое желание увеличивать скорость конвейера. … Никогда еще не было такого усовершенствованного аппарата для ускорения темпа работы. Достаточно было повернуть выключатель, и тысячи рабочих ускоряли движения».

Но рынок сбыта все-таки контролировался специальным подразделением компании: «Отдел сбыта настойчиво требовал увеличения выпуска автомобилей». И компания Г.Форда постепенно переходит в следующую фазу жизненного цикла, именуемую, как «полная зрелость».

4. Этап реструктуризации.

Как объясняется теоретически этот этап, видно из последующего пояснения. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. Пожалуй, это соответствует действительности. Но на примере деятельности Форда, это даже выглядит все более впечатляющим: «Вскоре он выпустил десятимиллионный форд и отправился на нем в паломничество по Соединенным Штатам; превосходная реклама, ибо его повсюду встречали шествиями с оркестрами, и гордые владельцы самых древних фордов…» приветствовали его. … Сотни «клубов борьбы за президентство Форда» были созданы по всей Америке и пробные баллотировки … показали, что Генри намного обогнал других кандидатов … не было лучшей рекламы для автомобиля, чем бюллетень всеобщих выборов. … Американская промышленность, следуя фордовской политике массового производства и низких цен, давала возможность каждому иметь свою долю в общем благополучии.... Спрос на автомобили Генри казался неистощимым. На его предприятии было занято свыше двухсот тысяч рабочих, он выплачивал в год четверть миллиарда заработной платы. Он поставил пятьдесят три различных производства, начиная - по алфавиту - с производства аэропланов и кончая производством электрической энергии. Он купил разрушенную железную дорогу и сделал ее рентабельной; он купил каменноугольные копи и утроил добычу. Он совершенствовал новые процессы производства - даже дым, когда-то вылетавший из труб его заводов, шел теперь на изготовление автомобильных деталей.» Но нельзя сказать, что в качестве руководителя Форд «благодушествовал», он продолжал безостановочно работать во благо своей идеи и своего производства, но тем не менее, уже на данном этапе можно было заметить симптомы, предвещающие кризис производства, о чем и будет рассказано в следующем параграфе.

5. Старение. Кризис, связанный с обострением конкуренции.

Сначала немного теории: Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация начинает постепенно распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

В принципе, все так оно и происходило, закрытость к новым идеям, то есть отказ Форда признать, что пора создавать новые модели автомобилей, вполне могло привести компанию к краху: «Восемнадцать лет Генри выпускал фордовскую модель Т. Вначале ему пришлось драться за нее со всем миром, теперь война началась снова. Агенты по продаже говорили, что модель устарела; публика требовала новых моделей, новых фасонов, новой окраски, - а Генри в ответ на это ежегодно выпускал два миллиона экземпляров модели Т любого цвета, при условии, что этот цвет - черный. … Все эти машины двигаются и будут двигаться еще добрых двадцать лет, это-то и нужно американцам, говорил Генри Форд. Но соперники Генри думали иначе; они думали, что американцы хотят идти в ногу со своими соседями, а то и обогнать их. Они считали, что современный мир требует изящества, шика, фасона, блеска, «перца», «гвоздя», - уже одно разнообразие этих слов указывало на то, какое множество людей раздумывало над этим. … Именно это Генри и называл «гнусным ориентализмом»; и он прилагал все усилия, чтобы предохранить от него свое благопристойное предприятие. Он выпустил пятнадцатимиллионный черный «дамский капор» и послал его в триумфальный пробег по Америке. Он выкидывал тех служащих, которые предлагали изменить модель. Год за годом он выкидывал их всякий раз, как они осмеливались противиться его воле.

Но была одна инстанция, еще более могущественная, чем Генри, - потребитель автомобилей. Мало-помалу шевроле и плимуты лезли в гору, а форды сползали под гору, и Генри пришлось сократить производство и уволить десятки тысяч рабочих. Упрямейший из знаменитых людей Америки по-прежнему настаивал, что модель его автомобиля никогда, никогда не будет изменена; но весной следующего года он понял, что его карта бита и что пора думать о новом форде».

Обновление. Выход из кризиса.

Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Как это происходило на практике, как мы сказали, Форд признал, что «его карта бита и что пора думать о новом форде.» [8, с. 65] И «Перед автомобильным королем встала гигантская задача. Большинство из его сорока пяти тысяч станков изготовляли одну какую-либо деталь; их приходилось либо переделывать, либо выбрасывать.» Но, тем не менее, Форд пошел на это, и обновление, реорганизация предприятия пошла полным ходом, так как, если Форд брался за что-либо, так он делал это с полной отдачей, чего и требовал от всех остальных: «… огромная работа идет вокруг… электрические краны хватали огромные машины и опускали на грузовики, а те отвозили их на заводы для реконструкции или в Ривер-Руж для установки. Часть оборудования грузилась на суда - целый тракторный завод перебрасывали в Ирландию. … Были изготовлены новые станки еще невиданной мощности. На старом заводе штамповка рам производилась двухсотысячефунтовым прессом; пресс, изготовленный для нового завода, был в два с половиной раза больше. Прошло пять месяцев, прежде чем закончилась вся эта работа; а между тем автомобильный мир ломал голову над величайшей тайной своего века. Каков будет новый форд?» Это тщательное скрывание своих планов, я считаю хитрым тактических приемом, привлекающим внимание общественности, к чему это привело поясняет следующая цитата: «Тайна сохранялась до последней минуты. Новые автомобили были уже в производстве; образцы, зашитые в холщовые мешки, были отправлены в демонстрационные помещения. Поступило четыреста тысяч предварительных заказов - покупали поросенка в мешке. Пять дней подряд, после того, как новый автомобиль был пущен в продажу, Фордовская автомобильная компания печатала огромные рекламы в пяти тысячах газет по всей Америке. Генри сообщил, что новая модель А … «элегантного фасона» и «слегка европеизирован…».

«Гнусный ориентализм» победил; новая модель имела такой успех, что в первые полгода Генри пришлось выпустить миллион автомобилей». И с этого момента начался новый виток развития предприятия Г. Форда. (рис. 1).

Рисунок 1. Жизненный цикл предприятия Г. Форда

Сам Г. Форд был талантливейшим изобретателем и оригинальным конструктором. В эпоху, когда весь цивилизованный мир был повально увлечен паровой машиной и новомодным тогда электричеством, он первым применил заимствованную из английского журнала идею бесшумного газового двигателя для создания в 1892-1893 годах прообраза современного автомобиля. К новациям Г. Форда можно отнести и создание им на своих предприятиях специальной службы социологических исследований со штатом 60 человек, а также изучения быта и досуга своих работников, о чем неоднократно говорится в книге Синклера. В этом нетрудно видеть закономерное внимание умного капиталиста к тому, что сегодня мы называем человеческим фактором общественного производства. Но это еще не все. В процессе разработки операционно-модульных технологических схем поточно-конвейерного производства Форд по существу создавал предпосылки для будущей автоматизации, роботизации и компьютеризации, а также весьма далекие в то время подступы к тенденции трансформации электрификации общественного производства в его электронизацию. Словом, на взлете промышленной революции Г. Форд как бы предвосхитил контуры некоторых траекторий подспудно вызревавшей тогда научно-технической революции. Также предвидением времени было создание целой системы производства, внутреннего круга самообеспечения себя всем необходимым, и выпускавшим из этого круга только продукцию.

Но Генри Форд был не просто капиталистом-миллиардером. Он был выдающимся и мудрым капиталистом. Целый ряд фордовских решений не могут не поражать глубиной социального замысла и изяществом его экономической реализации. Насколько гениально, например, Форд предугадал широту социального спектра внедрения еще только рождавшегося в экспериментах автомобиля в жизнь общества, которое о нем не ведало и более того - не ощущало в нем потребности! Форд, по сути дела, сумел убедить человечество, что автомобиль - не забава, не роскошь, а средство передвижения и высвобождения времени.

Можно как бы еще долго петь дифирамбы о мудрых и разумных действиях Форда, но главное не это, главное то, что, несмотря на то, что прошло уже столько времени, более 100 лет, опыт Г. Форда и по сей день бесценен тем, что он учитывает и экономические, и социальные, и многие другие факторы производства. Конечно, нельзя назвать использование опыта Форда нашими российскими предприятиями панацеей от бед, но все- таки много можно и даже нужно бы использовать в нашей экономике.

2.3 Перспективы развития организации Г. Форда

Ford Motor Company - это четвёртый в мире производитель автомобилей по объёму выпуска за весь период существования; в настоящее время - третий на рынке США после GM и Toyota, и второй в Европе после Volkswagen. Занимает 7 место в списке крупнейших публичных компаний США Fortune 1000 по состоянию на 2009 год и 19 место в списке крупнейших мировых корпораций (2009 год).

Штаб-квартира компании располагается в городе Дирборн (пригород Детройта, штат Мичиган), а её европейского филиала - в Кёльне, ФРГ. Под контролем Ford находятся такие известные производители автомобилей как Mazda. Предприятия Ford расположены в США, РФ, Канаде, Мексике, Германии, Бразилии, Аргентине, Испании, Китае и прочих странах.

В состав Ford Motor Company входит крупное подразделение Ford of Europe. Объём продаж Ford of Europe за 2007 год составил 1,46 млн. легковых и 369 985 коммерческих автомобилей. Президент Ford of Europe - Джон Флеминг.

В 2009 году компанией (вместе с контролируемыми марками) было произведено 4,8 млн. машин (годом ранее 5,5 млн.), т.е. на 0,7 млн. машин или на 12,7% меньше, чем в 2008 году. Общее количество занятых в компании в 2009 году составляло 198 тыс. человек, а годом ранее 213 тыс. человек, то есть произошло снижение численности персонала на 15 тыс. человек (или на 7,4%). Выручка компании в 2009 году составила $118,31 млрд. (в 2008 году - $145,11 млрд.), т.е. снизилась по сравнению с 2008 годом на 26,8 млрд. долларов или на 18,5% (таблица 2.). Таким образом, с 2008 по 2009 гг. произошло значительное снижение показателей выручки компании, численности персонала, объема произведенной продукции.

Таблица 2

Динамика отдельных показателей 2008, 2009 гг

Показатель	2008	2009	абсолютное отклонение	темпы роста, %
Общее количество занятых в компании, тыс. человек	213	198	-15	92,6
Выручка компании, млрд $	145,11	118,31	-26,8	81,5
Объем произведенной продукции, млн.	5,5	4,8	-0,7	87,3

В 2008 году продажи Ford в России достигли 186 828 автомобилей. По сравнению с предыдущим годом продажи выросли на 6,3 процента. По результатам продаж Ford of Russia занимает 4-е место среди крупнейших рынков Ford в Европе. В 2009 году продав по итогам года в России 82 083 автомобиля, Ford стал третьим автопроизводителем на российском рынке по объему продаж, поднявшись на две ступени выше по сравнению с предыдущим годом. Его доля рынка в 2009 году составила 5,6 процента.

Таблица 3

Динамика продаж автомобилей Ford в 2008 и 2009 годах по моделям

Модель	объем продаж, шт.	абсолютное отклонение	темп роста, %
	2008	2009
Focus	93 496	52108	-41 388	55,7
C-Max	5 565	1411	-4 154	25,4
Fiesta	9 463	2810	-6 653	29,7
Fusion	45 752	4784	-40 968	10,5
Mondeo	13 299	7322	-5 977	55,1
S-Max	2 637	1207	-1 430	45,8
Galaxy	1 098	656	-442	59,7
Kuga	1 245	1463	218	117,5
Explorer	1 029	926	-103	90,0
Escape	606	1630	1 024	269,0
Ranger	2 511	1687	-824	67,2
Connect	3 108	1655	-1 453	53,2
Transit	7 019	4424	-2 595	63,0

Таблица 3 отражает снижение продаж всех видов, за исключением модели «Escape», в 2009 году по сравнению с 2008. Самой популярной моделью является FordFocus, продажи по которому в 2008 году составили 93 496 автомобилей, в 2009 году 52 108 автомобилей, т.е. снизились на 41 388 автомобилей или на 44,3%. Модель FordFusion по объему продаж в 2008 году занимала 2 место (45 752 автомобилей), в 2009 году она резко сдала свои позиции, объему продаж сократился на 40 968 автомобилей или на 89,5%.

На 3 месте с объемом продаж в 13 299 автомобилей в 2008 году была модель FordMondeo, в 2009 году она поднялась на 2 место с объемом продаж в 7322 автомобилей, таким образом, сократив объем продаж на 5 977 автомобилей или на 44,9%. По двенадцати моделям из тринадцати объем продаж существенно сократился, лишь по модели FordEscape он увеличился на 169% (или на 1 024 299 автомобилей).

В декабре существенно повысился спрос на Focus (10 149 а/м), Mondeo (1585 а/м), Kuga (329 а/м) и Ranger (372 а/м). Объемы продаж этих моделей в последнем месяце стали лучшими за первые 11 месяцев 2008 года и за все предыдущие годы. Общие продажи в декабре достигли 17 820 автомобилей (рис. 2)