Деловая оценка персонала (на примере Филиала №1 ЗАО МПБК "Очаково")

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Деловая оценка персонала (на примере Филиала №1 ЗАО МПБК «Очаково)»

Введение

Современная организация труда существует для достижения конкретных целей, реализация которых определяет эффективность использования собственных ресурсов. И сегодня, как никогда, становится актуальной фраза: «Кадры решают все!».

Именно поэтому, одной из первейших задач службы управления персоналом является оценить как сотрудников организации, так и ее потенциальных работников, т.е. обеспечить качественное проведение первичной и периодической оценки.

Каждый прогрессивный руководитель понимает необходимость достижения максимальных результатов работы своей команды. Однако вопрос о необходимости постоянной оценки пока, к сожалению, ясен не всем.

По общему признанию, оценка персонала имеет огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляет одну из сложных проблем менеджмента.

Роль первичной оценки персонала очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях, так как может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать те методы, которые наилучшим образом подходят к конкретному предприятию и конкретной должности.

Сегодня можно говорить о совершенно новом этапе оценки персонала, при котором вместо массовых кампаний, носящих, как правило, формальный характер, проводятся проверки на профессионализм и пригодность к работе конкретного сотрудника в современных условиях. Сейчас необходимость и полезность первичной оценки персонала очевидна - с ее помощью можно объективно определить творческую ценность и потенциал каждого работника.

Однако необходимость периодической оценки ясна не всем. Она зачастую просто приобретает формальный характер и становится обузой для организации. Тогда цели такой оценки не только не ясны, но и теряют всякий смысл. Достижение адекватного понимания периодической оценки становится настоящей проблемой для многих менеджеров.

Объектом исследования является система деловой оценки персонала.

Предметом - подготовка и проведение аттестации на ЗАО МПБК «Очаково».

Цель - анализ существующей системы деловой оценки персонала на ЗАО МПБК «Очаково» и выработка рекомендаций по ее усовершенствованию.

1. Теоретические аспекты деловой оценки персонала

1.1 Понятие и цели деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.[1]

Оценка - широкое понятие, которое не ограничивается узким применением. Она может быть формальной и неформальной, может осуществляться регулярно и нерегулярно, может преследовать различные, иногда достаточно узкие, цели. Так или иначе мы каждый день сталкиваемся с этим явлением. Если не оцениваем мы, то оценивают нас.

Очень часто руководители настолько захвачены текучкой, что у них не хватает времени на формулировку целей, которые должна преследовать система оценки. Поэтому и работа по реализации этих целей сплошь и рядом выполняется бессистемно. С одной стороны, руководство понимает, что оценка - дело хорошее, «аттестации проводят все организации, и мы не хуже других», «чего-нибудь да получим»; а с другой - часто получается, что огромное количество потраченного времени и усилий не оправдываются теми результатами, которые организация получает при непродуманных, нечетких и расплывчатых целях и задачах.

Если руководство компании не знает точно, чего они хотят добиться, то и персонал не сможет внести свой вклад в достижение важнейших организационных целей, так как подчиненные не знают наверняка, каковы эти цели.

Оценка рабочих показателей персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

* административные цели;

* оценка качества управленческой деятельности;

* предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации;

* развитие работников;

*совершенствование процесса управления персоналом. Рассмотрим более подробно основное содержание каждой из выделенных групп целей.

Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

По каждому работнику руководителем может быть собрана информация относительно уровня его трудовой дисциплины, готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством, уровне производительности, личных качествах, уровне развития профессиональных и коммуникативных навыков.

Оценка работы персонала призвана выяснить, в том числе, насколько успешно, насколько качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Это в первую очередь следующие задачи:

· планирование деятельности и распределение ресурсов;

· управление в критических ситуациях;

· работа с документами;

· инновационная деятельность;

· делегирование;

· мотивация подчиненных;

· обучение подчиненных;

· обеспечение высокого уровня сотрудничества между руководителями и подчиненными;

· организация взаимодействия с другими подразделениями организациями;

· формирование в коллективе подчиненных трудовой морали, отвечающей целям организации.

Оценивая работу рядового персонала, мы, кроме определения вклада, который делает оцениваемый работник в работу подразделения (или всей организации), получаем также важную информацию, позволяющую оценить работу их руководителей и установить, какие недостатки и ошибки в работе персонала являются следствием неудовлетворительного качества управления.

Оценка рабочих показателей в идеале призвана давать работнику обратную связь со стороны руководства о том, как он выполняет свою работу. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей. Если человек видит, что выполнение той работы, которая не указана в его должностных инструкциях, получило положительную оценку, независимо от того, была ли эта оценка формальной или неформальной, то он будет стремиться к тому, чтобы продолжать выполнять эту работу. И наоборот, задания, которые указаны в должностных инструкциях, но выполнение которых руководство не замечает или не оценивает, могут игнорироваться работником. Таким образом, оценка работы и трудового поведения подчиненного, кроме всего прочего, позволяет работнику прояснить содержание своей профессиональной роли. Особенно это важно для новых работников, так как это позволяет им лучше понять ожидания руководства и стандарты выполнения работы, устанавливаемые организацией.

Оценка труда лишь тогда позволяет добиваться реального повышения эффективности работы персонала, когда она не ограничивается лишь констатацией существующего положения. Она должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников. К сожалению, большинство российских организаций только начинает подходить к пониманию этой цели применительно к такой оценочной процедуре, как аттестация, которая призвана выполнять роль одного из важнейших инструментов определения путей развития работников.

Можно видеть, что в России, по сравнению с развитыми западными странами и странами Азии, аттестация гораздо чаще используется для административных решений, связанных с увольнением работников по несоответствию занимаемой должности, и значительно реже для принятия решений, связанных с обучением, развитием работников.[7]

Для решения задач, связанных с развитием подчиненных, руководителю приходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение, отношение к делу, к организации и взаимоотношения с коллегами по работе. Оценивая работу подчиненных, руководитель часто вынужден учитывать их индивидуальные характеристики. Подчиненному иногда нужно оказать необходимую помощь в выявлении основных трудностей, связанных с работой, и в определении основных направлений профессионального совершенствования.

Оценка рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли, то есть те требования, которые предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.

Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

? реорганизация трудового процесса: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

? изменение норм выработки;

? обучение или переобучение работников;

? разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

? перемещение работников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности;

? увольнение неподходящих работников и набор новых работников.

Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет большое значение для выявления недоработок, слабых мест, ошибок и своевременной корректировки программ в сфере управления персоналом. Эта информация может быть использована для совершенствования системы привлечения и отбора кадров, для проведения работы по адаптации новичков, обучения и развития персонала, а также повышения уровня мотивации работников.

Современные системы оценки работы персонала организации требуют координированных усилий разных категорий специалистов. К оценке работы персонала помимо руководителей привлекаются работники кадровой службы и специалисты отдела труда и заработной платы, для которых оценка персонала входит в перечень их основных рабочих обязанностей. Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих задач:[7]

1. Разработка системы оценки. Эта работа предполагает выявление потребности организации в оценке работы разных категорий персонала и постановку целей и задач, которые должны быть достигнуты в ходе реализации системы оценки. Разработка системы оценки требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).

2. Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.

3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

4. Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5. Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.

6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника результатов очередной аттестации.

7. Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации.

С другой стороны, оценка работы подчиненных - это важнейшая задача любого руководителя. Ключевой фигурой в процессе оценки работы работника является, как правило, его непосредственный руководитель. Он осуществляет как формальную, так и неформальную оценку рабочих результатов и рабочего поведения подчиненных.

1.2 Место оценки персонала в системе управления

Место оценки персонала становится понятно лишь в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или отдельное направление работы с персоналом от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Принципиальным условием эффективной работы системы деловой оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых организацией в общей системе кадрового менеджмента.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:

анализ работы, определение требований работы;

кадровое планирование;

поиск и отбор новых работников;

развитие работников и планирование их карьеры;

система стимулирования труда;

обучение и развитие персонала;

формирование кадрового резерва и работа с ним.

Рассмотрим данные основные направления во взаимоотношении с оценкой персонала.

Выработка критериев, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность определенной профессиональной деятельности, имеет большое значение для оценки персонала. Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемой данным специалистом, изучение документации и должностных инструкций, регламентирующих работу. Результатом такого анализа и будет разработка критериев оценки.

Система деловой оценки помогает в решении целого комплекса задач, связанных с повышением эффективности работы кадров. Через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более сложную и ответственную работу; квалификацией, знаниями и опытом, соответствующих настоящим и будущим потребностям организации, может формироваться кадровый резерв, а также планироваться карьера работников.

Еще один важный аспект - это обучение и развитие персонала. Оценка рабочих результатов имеет большое значение для определения потребности работников в обучении, выявляя недостаток профессиональных знаний или навыков, препятствующих достижению требований или стандартов выполнения работы, установленных организацией. Во многих российских компаниях специалисты из отделов по обучению определяют эту потребность скорее интуитивно, чем на основании результатов оценки персонала, что значительно уменьшает эффективность их работы.[1]

На рисунке 1 видны место и роль оценки в общей системе управления персоналом организации.

Обучение персонала Оценка работников помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения.		Анализ работы Позволяет определить те показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудника.		Кадровое планирование Оценка рабочих показателей позволяет определить как сегодняшнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале.

Формирование кадрового резерва и работа с ним Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки.		Оценка персонала Сбор, документальное оформление, анализ, оценка, хранение и передача информации относительно рабочих результатов и рабочего поведения исполнителей.		Отбор персонала Информация по оценке рабочих результатов использутся для оценки эффективности используемых методов привлечения и отбора кадров и их совершенствования.

Стимулирование труда работников Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения.		Развитие работников и планирование их карьеры Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал работника и наметить пути по повышению его готовности к выполнению более сложной и ответственной работы.

Рис. 1. Место и роль оценки в общей системе управления персоналом

1.3 Виды и методы деловой оценки персонала

Традиционно принято выделять два вида оценки: первичную и периодическую.

Первичная оценка - это наше первое знакомство с потенциальным работником, т.е. оценка при подборе и отборе кандидатов. Периодическая оценка - это оценка работающего персонала.

При анализе литературы, были четко разделены такие понятия, как: периодическая оценка и аттестация. В теории их взаимосвязь достаточно ясно прописана. Однако на практике можно столкнуться с тем фактом, что аттестация называется периодической оценки с той целью, чтобы либо не «напугать» аттестуемых, либо не отвечать далее за последствия аттестации - формализованной оценки. И еще одна путаница заключается в том, что любая оценка, которая стала периодической, будет называться аттестацией. Именно поэтому необходимо более подробно остановиться на понятии аттестации.[1]

Аттестация персонала - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. [12]

Цель аттестации - регулярно оценивать деятельность сотрудников с тем, чтобы и сотрудники, и их руководители лучше понимали сильные и слабые стороны работы, пути повышения эффективности работы.

Можно выделить следующие принципы проведения аттестации:

· все сотрудники компании регулярно в соответствии с планом, но не реже одного раза в год, проходят процедуру аттестации;

· результаты аттестации фиксируются в аттестационном листе и хранятся в личном деле сотрудника;

· оценка подчиненных является неотъемлемой частью ежедневной работы руководителя;

· аттестация помогает руководителю принимать продуманные обоснованные решения, связанные с расстановкой подчиненных по рабочим местам и распределением работ, развитием карьеры, обучением;

· аттестация дает возможность руководителю донести до подчиненного цели и задачи подчиненного для достижения этих целей;

· критерии оценки деятельности соответствуют должностным требованиям;

· наиболее эффективно можно добиться улучшения деятельности и достижения более высоких результатов, если и работник, и руководитель, будут стремиться к открытому конструктивному диалогу;

· чтобы хорошо выполнять свою работу, каждый сотрудник должен знать и понимать, что от него требуется, как будут оцениваться и измеряться результаты его работы, к кому он может обратиться за помощью и поддержкой;

· организация приветствует предложения от сотрудников по улучшению их деятельности и деятельности организации. Сотрудник может высказать свои пожелания во время аттестационного интервью;

· заполнение аттестационных листов не являются целью аттестации. Они служат для содействия проведению структурированного аттестационного собеседования и хранения информации о достигнутых договоренностях.

Соблюдение данных принципов способствует более эффективному использованию потенциала самой аттестации, как инструмента повышения продуктивности работы персонала. Однако на практике часто встает вопрос самой процедуры и распределения ответственности за проведение аттестации.

Борисова Е.А. - консультант по вопросам управления персонала - отмечает, что отдел управления персоналом в соответствии с планом рассылает линейным руководителям аттестационные листы для заполнения[1]. Аттестационные листы на каждого сотрудника заполняет непосредственный руководитель. Начальник отдела знакомится с заполненными аттестационными листами. В случае серьезных разногласий с оценкой он обсуждает данную оценку с непосредственным руководителем до того, как с аттестационным листом ознакомится аттестуемый сотрудник. Каждый руководитель составляет график проведения аттестационных интервью с подчиненными, сообщает о нем подчиненным и передает график в отдел управления персоналом. Отдел управления персоналом контролирует соблюдение графика. Аттестационное интервью проводится непосредственным руководителем. Каждый оцениваемый знакомится со своим аттестационным листом и при желании вносит в него свои комментарии. Задачей аттестационного интервью является согласование оценки деятельности сотрудника и выработка планов на будущее. Заполненный аттестационный лист передается в отдел управления персоналом. С аттестационным листом в любое время могут ознакомиться сотрудники отдела управления персоналом, аттестуемый, его непосредственный руководитель, начальник отдела и начальник подразделения. Остальные сотрудники могут получить доступ к аттестационному листу только с согласия аттестуемого и аттестующего. В случае возникновения конфликтных ситуаций или несогласия аттестуемого с результатами оценки лица, участвующие в аттестации, обращаются к директору отдела управления персоналом, в обязанности которого входит разрешение спорных ситуаций, возникших при проведении аттестации.

Что же касается распределения ответственности, то отдел управления персоналом отвечает за разработку плана аттестации, подготовку аттестационных листов, мониторинг и контроль соблюдения плана. Так же консультирует руководителей и сотрудников по процедуре аттестации и отвечает за разрешение спорных вопросов. Отдел управления персоналом обобщает и анализирует результаты аттестации и составляет планы развития персонала, базируясь на результатах аттестации.

Каждый руководитель несет ответственность за соблюдение сроков и выполнение мероприятий, указанных в плане аттестации. Руководитель обязан обеспечить, чтобы не реже раза в год состоялась аттестация каждого из его подчиненных.

Каждый сотрудник должен принять участие в аттестационном интервью со своим руководителем согласно составленному руководителем графику.

Хотя аттестация и является обязательной на многих предприятиях, ее реализация в основном сводится лишь к соблюдению формальностей, и часто превращается в организационный фарс. В тех же организациях, где осознается жизненная необходимость проведения периодической оценки и понимается вся полнота ответственности за последствия такой формализованной процедуры, ее хоть и объявляют как аттестацию, но формально это все же периодическая оценка персонала.

Изначальное попустительское отношение к аттестации приводит к непониманию ее целей, прежде всего со стороны сотрудников, которым предстоит пройти эту процедуру.

Важными аспектами, обуславливающим успешность оценки, являются заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства, а так же своевременное информирование самого персонала о целях и задачах оценки.

При формальном отношении не только руководство, но и сотрудники не поймут смысл всего мероприятия, что приведет к некачественной подготовке оцениваемых и низким показателям по итогам оценки. Это в свою очередь поставит под вопрос как целесообразность самой процедуры, так и потребность в работнике службы управления персоналом, как сотруднике организации.

Деловая оценка персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой - более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации. Но для того, чтобы оценка была действительно эффективной, необходимо уже на начальном этапе проектирования системы оценки сделать правильный выбор относительно методов, с помощью которых мы и достигнем желаемого результата.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

3. Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В учебном пособии А.Я. Кибанова приводится следующая классификация методов оценки персонала[11].

Таблица 1 - Классификация методов оценки персонала.

№	Название метода	Описание метода
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22	Биографический метод Произвольные устные или письменные характеристики Оценка по результатам Метод групповой дискуссии Метод эталона Матричный метод Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам Метод суммируемых оценок Метод заданной группировки работников Тестирование Ранжирование Метод попарных сравнений Метод заданной балльной оценки Метод свободной балльной оценки Метод графического профиля Коэффициентный метод Метод критического инцидента Метод свободного или индивидуального освобождения Метод самооценок и самоотчетов Метод шкалирования Метод упорядочения рангов Метод альтернативных характеристик	Оценка работника по биографическим данным. Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения). Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником. Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника. Оценка относительно самого лучшего работника, выбранного в качестве эталона. Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств. Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме. Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок. Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов. Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга. Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжировании по порядку убывания. Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения). Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения), при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке. Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиля) ломанной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных работников между собой. Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников. Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнакомой проблемы, разрешение сложной ситуации и др.). В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы. Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности. Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника. Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения. Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.

Подробнее хотелось бы остановиться на таком методе, как метод управления по целям (МВО, Management by Objectives), который получил в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод оценки, но и как метод управления.

Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

конкретными, т.е. предметными и специфическими;

измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

Еще одним из новых методов оценки является метод оценочных центров (Assessment Center). Алгоритм действия этой методики выглядит следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6-7 критериев. Например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Необходимо отметить, что ни один из методов нельзя назвать идеальным. Только оптимальное сочетание нескольких методов может обеспечить наиболее точные результаты оценки.

аттестация поведенческий деловой оценка

2. Анализ деловой оценки персонала в ЗАО МПБК «Очаково» Филиал №1

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Филиал №1 Закрытое акционерное общество «Московский пиво-безалкогольный комбинат «Очаково» расположен по адресу: 350072, г. Краснодар, ул. Тополиная аллея, 3, тел. (861) 279-02-54

Филиал № 1, созданный на основе четырехстороннего договора между Администрацией Краснодарского края, Мэрией города Краснодара, ОАО «Сатурн» и ЗАО Московский пивобезалкогольный комбинат «Очаково», работает на основе Устава головного предприятия и решения Совета Директоров от 22 мая 2000г. и является структурным подразделением ЗАО МПБК «Очаково». Рост комбината привел к необходимости расширения. Долговременное сотрудничество комбината с фирмой «Надежда-Маркет» по поставке в Краснодарский край напитков привело к решению создания своего производственного комплекса. Филиал не является юридическим лицом, он вступает в договорные отношения с клиентами и другими хозяйствующими субъектами в пределах предоставленных ему прав от имени московского комбината и подотчетен совету Директоров и президенту общества. В своей деятельности филиал руководствуется Конституцией Российской Федерации, Федеральными законами, Указами и распоряжениями РФ, правительства РФ, положением о филиале № 1, генеральной доверенности и другими нормативными актами. Комбинат «Очаково» является закрытым акционерным обществом. Предназначение предприятия - выпуск безалкогольных напитков, кваса, слабоалкогольных напитков и пива стабильно высокого качества, только на натуральном сырье и по классической технологии.

Основные социально-экономические показатели организации.

Таблица 2 - Основные производственные фонды предприятия и эффективность их использования в ЗАО МПБК «Очаково» Филиал №1

Показатель	2004г.	2005г.	2006г.	2006г. к 2004г., %
Стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	220270,5	307056,5	417459,5	189,5
Среднегодовая численность персонала, чел.	1000	1000	1000	100
Фондовооруженность, руб. чел.	220,3	307,1	417,5	189,5
Стоимость валовой продукции, тыс.руб.	1176831,3	1712576,1	1934815,4	164,4
Фондоотдача, руб.	5,342	5,577	4,634	86,7
Фондоёмкость, руб	0,187	0,179	0,215	114,9
Коэффициент поступления (ввода)	1,85	1,15	1,55	83,7
Коэффициент обновления	0,5	0,2	0,08	16
Коэффициент выбытия	0,07	0,04	0,02	28,6
Коэффициент износа	0,08	0,11	0,07	87,5

Вывод: Анализ таблицы показал, что стоимость основных производственных фондов как и фондовооруженность за период с 2004г. по 2006г. увеличилась на 89,5%. Так же на 64,4% увеличилась стоимость валовой продукции, а среднегодовая численность персонала осталась без изменения. Фондоёмкость за отчетный период увеличилась на 14,9%. Уменьшилась такие показатели как: Фондоотдача на 86,7%, коэффициент поступления (ввода) - на 16,3%, коэффициент износа на 12,5%, коэффициент выбытия на 71,4%, и коэффициент обновления на 84%.

Таблица 3 - Оборотные фонды предприятия и эффективность их использования

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	2006г. к 2004г.,%
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	220270,5	307056,5	417459,5	189,5
Стоимость валовой продукции, тыс.руб.	1176831,3	1712576,1	1934815,4	164,4
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	5,342	5,577	4,634	86,7
Продолжительность оборота, дней	68,3	65,4	78,7	115,2
Денежная выручка от реализации, тыс.руб.	1176831,3	1712576,1	1934815,4	164,4
Коэффициент закрепления средств в обороте	0,108	0,162	0,146	135,2

Вывод: Проанализировав таблицу можно сказать, что за отчетный период с 2004-2006гг. среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 89,5%, стоимость валовой продукции увеличилась на 64,4% , коэффициент оборачиваемости снизился на 13,3%, продолжительность оборота увеличилась на 15,2%, выручка от реализации возросла на 64,4%, коэффициент закрепления средств в обороте возрос на 35,2%.

Таблица 4 - Источники формирования имущества предприятия

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	2006г. к 2004г.,%
Собственный капитал, тыс.руб.	88029,1	365295,7	527133,0	598,8
Коэффициент собственности	0,879	0,645	0,514	58,5
Заёмные средства всего, тыс.руб. краткосрочные кредиты и займы, т.руб - в % к заёмным средствам Кредиторская задолженность, тыс.руб. - в % к заёмным средствам	113947,1 17999,9 15,8 30528,5 26,8	602309,8 4100,0 6,8 474640,4 78,8	1177365,3 81081,0 6,8 983440,6 83,5	1033,2 450,5 43,0 3221,3 311,5
Коэффициент финансовой устойчивости	0,879	0,645	0,514	58,5

Вывод: При анализе таблицы необходимо отметить, что имущество компании увеличивается в большей степени с помощью заёмных средств, так несмотря на то что собственный капитал возрос на 498,8%, коэффициент собственности снизился почти в половину (на 41,5%). Во многом увеличились заёмные средства на 933,2% из них краткосрочные кредиты и займы на 3850,5% таким образом кредиторская задолженность возросла на 3121,3%. В целом это негативно складывается на финансовой устойчивости предприятия, коэффициент финансовой устойчивости снизился на 41,5%.

Таблица 5 - Показатели рентабельности предприятия, %

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	Абсолютное отклонение 2006г. от 2004г.,+,-.
Рентабельность активов	14,7	28,3	30,9	16,2
Рентабельность продаж	26,4	38,9	63,1	36,1
Рентабельность собственного капитала	22,7	43,9	60,20	37,5

Вывод: Анализ таблицы показал, что рентабельность активов предприятия увеличилась на 16,2%, рентабельность продаж увеличилась на 36,1%, а рентабельность собственного капитала возросла на 37,5%, что в целом для предприятия является положительным результатом.

Таблица 6 - Структура среднесписочной численности персонала ЗАО МПБК «Очаково» Филиал №1

Категория персонала	2004г.	2005г.	2006г.	Абсолютное отклонение 2006г. от 2004г., +,-
Среднесписочная численность персонала, чел.	1000	1000	1000	0
Рабочие, чел. из них: -основные рабочие, чел -вспомогательные рабочие, чел	708 508 200	700 500 200	717 507 210	9 1 10
Служащие, чел. из них: -руководители, чел. -специалисты, чел -технические исполнители, чел.	292 36 94 162	300 36 105 159	283 36 87 160	-9 0 -7 -2

Вывод: Проанализировав таблицу 11 можно сделать вывод, что среднесписочная численность работников за исследуемый период не изменилась. Рабочие занимают большую часть в 2007году 717 человек из них основные рабочие - 507 человек, вспомогательные рабочие - 210 человек. Служащие составили в 2006 году 283 человек, из них руководители - 36 человек, специалисты - 87 человек, технические исполнители - 160 человек.

Таблица 7 - Образовательная структура персонала филиала №1, в % к численности

Уровень образования	2004г.	2005г.	2006г.	Абсолютное отклонение 2006г. от 2004г., +,-.
Среднее	15	13	10	-5
Среднеспециальное	22	21	29	7
Незаконченное высшее	12	10	9	-3
Высшее	48	53	49	1
Кандидат или доктор наук	3	3	3	0

Вывод: Анализируя данную таблицу видно, что наибольший процент работников предприятия имеют высшее образование, в 2006году он составил 4%. 29% работников в 2006 году имели среднеспециальное образование. Среднее - 10%, это на 5% меньше чем в 2004году. Незаконченное высшее имеют 9% работников в 2006 году. Кандидатскую степень или степень доктора наук имели за исследуемый период лишь 3% сотрудников.

Таблица 8 - Структура персонала по продолжительности работы в ЗАО МПБК «Очаково», в % к численности

Стаж работы	2004г.	2005г.	2006г.	Абсолютное отклонение 2006г. от 2004г., +,-.
Менее 1 года	15	10	12	-3
1-3 года	33	25	29	1
3-5 лет	23	34	29	6
5-10 лет	29	31	30	1

Вывод: Анализ таблицы показал, что за отчетный период число работников проработавших на предприятии менее 1 года снизилось на 3%, от года до 3 лет возросло на 1%, от 3 лет до 5 лет возросло на 6%, и от 5 до 10 лет возросло на 1%.

2.2 Управление организацией и место службы управления персоналом в ней

Во главе предприятия стоит директор. В его основные обязанности входит общее руководство комбинатом, координация работы различных подразделений предприятия, введение в работу организации новшеств и современных перспективных методов управления.

В непосредственном подчинении директора находятся заместители и помощники, занимающиеся коммерческими вопросами, контролем за качеством, информационной и технической безопасностью, служба управления персоналом, а также отделы бухгалтерского учета, планово-экономического развития и другие подразделения. Директор назначается и освобождается от должности Советом директоров ЗАО МПБК «Очаково» и действует на основе Генеральной доверенности (на определенный срок). Он осуществляет руководство деятельностью комбината, ведет сделки с основными фондами, назначает и освобождает от должности работников, представляет интересы «Очаково» во всех организациях и учреждениях, участвует в качестве истца и ответчика, выполняет прочие функции.

Заместители и помощники директора организуют и контролируют деятельность подчиняющихся им служб и отделов, решают вопросы, входящие в их компетенцию и отчитываются перед директором о проделанной работе.

Заместитель директора по коммерческим вопросам осуществляет общее руководство сбытом продукции, следит за работой подразделений, входящих в его подчинение, участвует в разработке новых проектов и планов производства.

Начальник службы управления персоналом исполняет свои обязанности согласно Положению о службе управления персоналом и своей Должностной инструкции.

Согласно положению служба управления персоналом является самостоятельным структурным подразделением Филиала№1, создаётся и ликвидируется приказом директора Филиала№1 и непосредственно ему подчиняется. В своей деятельности СУП руководствуется: Законодательством Р.Ф., трудовым законодательством Р.Ф., Положением о филиале, Положением о службе управления персоналом.



Рисунок 2 - Организационная структура управления СУП

Структуру и штатную численность СУП утверждает директор предприятия по представлению начальника СУП.

Задачами СУП является: подбор и расстановка кадров, создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров, учёт кадров, обеспечение прав, льгот и гарантий работников Филиала№1, обучение работников принятых на работу, подготовка и проведение аттестаций, разработка систем мотивации и работа с потенциально перспективными сотрудниками.

К функциям филиала относятся: разработка кадровой политики и стратегии Филиала№1, разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источниках её удовлетворения на основе изучения рынка труда, комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов, требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями и стратегией Филиала№1, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности. Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров. Подбор и отбор работников современно с руководителями подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приёме на работу и другой необходимой для этого документации. Информирование работников внутри Филиала№1 об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников. Установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, организация производственных практик студентов и учащихся. Оформление приёма, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора Филиала№1, учёт личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. Приём, заполнение хранение и выдача трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам. Расстановка персонала на основе оценки их квалификации, личностных и деловых качеств. Изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников в процессе их трудовой деятельности. Подготовка соответствующих документов по пенсионному страхованию и предоставление их в органы социального обеспечения. Выдача справок о работе на комбинате, занимаемой должности и размере заработной платы. Оформление очередных отпусков в соответствии с утверждёнными графиками и дополнительных отпусков. Организация проведения аттестации работников предприятия, анализ результатов, контроль выполнения решений аттестационной комиссии. Табельный и военный учет, анализ текучести кадров. Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль их выполнения. Рассмотрение жалоб и заявлений работников по вопросам приёма, перемещения и увольнения, нарушения трудового законодательства. Принятие мер к выявлению и устранению причин порождающих жалобы работников. Оформление и учёт командировок, разработка стратегии развития персонала предприятия, анализ необходимости обучения, планирование персонального развития линейных руководителей. Разработка и проведение программ обучения на Филиале №1 (лекции, семинары, программы обучения на рабочем месте). Организация процесса обучения сторонними компаниями и оценка результатов эффективности обучения. Формирование системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве (подготовка «Дней открытых дверей», церемоний поступления на работу, знакомства с новым коллективом и т.д.). Формирование квалификационной комиссии, организация ее работы и участие в проведении квалификационных экзаменов.

Служба управления персонала имеет право: Запрашивать в структурных подразделениях необходимые данные о работниках, а при приёме на работу и перемещениях работников -- мнение руководителей соответствующих структурных подразделений. Контролировать в структурных подразделениях соблюдение в отношении работников законодательства о труде, предоставление установленных льгот и преимуществ. Давать руководителям структурных подразделений Филиала №1 обязательные для исполнения указания по вопросам, относящимся к компетенции службы управления персоналом. Требовать и получать от всех структурных подразделений Филиала №1 сведения, необходимые для выполнения возложенных для выполнения задач. Самостоятельно вести переписку по вопросам подбора кадров, а также по вопросам входящим в компетенцию службы управления персоналом и не требующим согласования с директором Филиала №1. Представительствовать от имени Филиала №1 по вопросам, относящимся к компетёнции службы во взаимоотношениях с государственными и муниципальными органами а также другими предприятиями, организациями, учреждениями в том числе агентствами по найму и службами занятости. Давать разъяснения, рекомендации и указания по вопросам, входящим в компетенцию службы управления персонала. Участвовать в совещаниях, проводимых на комбинате по кадровым вопросам, вносить в планово-экономический отдел, а также согласовывать с руководителями подразделений предложения о переводе работников, проходящих обучение из одного подразделения в другое, по пересмотру норм труда для учащихся.

Для выполнения функций и реализации прав служба управления персоналом взаимодействует: сo всеми структурными подразделениями Филиала №1 по вопросам:

Получения

- заявок на рабочих и служащих;

- характеристик на работников, представляемых к поощрению;

- характеристик на работников, привлекаемых к материальной и дисциплинарной ответственности;

- заявок на подготовку и повышение квалификации работников;

- сведений о трудовых показателях работников, прошедших подготовку, переподготовку, повышение квалификации;

- предложений по корректировке льгот предоставленных обучающимся.

Предоставления

- решений о поощрении работников;

- копий приказов о приёме перемещении и увольнении;

- утверждённых графиков отпусков;

- решений аттестационной комиссии;

- утвержденных планов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников;

- итогов зачетов, экзаменов работников, прошедших обучение.

С бухгалтерией по вопросам:

Получения

- справок о заработной плате для оформления пенсии;

- материалов для выдачи справок работникам о работе на комбинате, занимаемой должности и размере заработной платы;

Предоставления

- сведений о приёме перемещении и увольнении работников;

- проектов приказов о приёме и увольнении и перемещении материально-ответственных лиц;

- табеля учёта рабочего времени;

- графика отпусков;