Деловая оценка персонала (на примере Филиала №1 ЗАО МПБК "Очаково")

С юридическим отделом по вопросам:

Получения

- сведений об изменениях трудового законодательства, законодательства о социальном обеспечении;

- разъяснений действующего законодательства и порядка его применения;

Предоставления

- проектов трудовых договоров;

- заявок на поиск необходимых нормативно-правовых документов, и на разъяснение действующего законодательства;

- приказов для визирования;

С планово-экономическим отделом по вопросам:

Получения

- схем должностных окладов, доплат, надбавок к заработной плате;

- показателей по труду и заработной плате;

- квалификационных требований.

Предоставления

- данных о текучести кадров;

- списков работников, обучающихся в средних специальных и высших образовательных учреждениях;

- нормативов по труду;

- планов подготовки и повышения квалификации работников.

Ответственность за ненадлежащее и несвоевременное выполнение службой управления персоналом функций, предусмотренных Положением о службе управления персоналом, несёт начальник Службы управления персоналом. На начальника службы управления персоналом возлагается персональная ответственность за: организацию деятельности службы по выполнению задач и функций, возложенных на службу, организацию в службе оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями. Соблюдение сотрудниками службы трудовой дисциплины; Обеспечение сохранности имущества находящегося в службе и соблюдение правил пожарной безопасности, подбор, расстановку и деятельность сотрудников службы. Сотрудники службы управления персоналом при оценке деловых качеств работников Филиала №1 обязаны исходить только из официально полученных Данных и материалов и не вправе разглашать имеющиеся данные о личной жизни работников. Сотрудники СУП несут ответственность за совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушений в пределах, определенных действующими административным, уголовным и гражданским законодательствами. Ответственность сотрудников Службы управления персоналом устанавливается их должностными инструкциями.

Динамика и структура затрат на содержание аппарата управления регламентируется: коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, положением о порядке определения заработной платы, положением о премировании, положением об оказании материальной помощи. Система организации взаимодействия и распределения полномочий между работниками управления так же регламентируются должностными инструкциями, трудовым и коллективным договором. Аттестация работников управления проводится согласно «Положению об оценке персонала», а именно, проводятся конкурсы «лучший по профессии», раньше разрабатывались программы по адаптации персонала, обучению и повышению квалификации работников.

Таблица 9 - Анализ движения персонала в ЗАО МПБК «Очаково»

Вывод: Анализ движения персонала показал, что среднесписочная численность работников за 3 года не изменилась, а вот было принято в 2006году по сравнению с 2004годом на 37,3% больше. Уволено было на 7,5% работников больше, уволено по собственному желанию на 20,3% больше, уволенных за нарушение трудовой дисциплины на 19,3% меньше. Количество работников сменивших должность уменьшилось на 7,1%. Коэффициент оборота по приёму увеличился на 37,3%, коэффициент оборота по увольнению увеличился на 7,5%.

Все сотрудники филиала от руководителя до рабочего постоянно проводят улучшения в своей работе. Руководители стимулируют персонал путем морального и материального поощрения.

Моральное поощрение выражается в виде устной или письменной благодарности, а также, в качестве поощрения используются направление персонала на обучение, выставки, пивные аукционы и посещение родственных по виду деятельности предприятий с целью повышения квалификации сотрудников.

Таблица 10 - Возрастная структура персонала на предприятии, в % к численности

Вывод: Анализируя таблицу за отчетный период очевидно, что по всем возрастным категориям работников показатели остались неизменны. Моложе 20 лет 7,0%, от 21-30 лет 20,2%, от31-40 лет 63,7%, от41-50 лет 5,4%, от 51-60 лет 5,4% и старше 60 лет0,4% сотрудников от общей численности персонала.

Каждый руководитель вовлечен в работу с партнерами, потребителями и нацелен на удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей. Приоритетность требований потребителя зафиксирована в Политике в области качества. Политикой руководства является регулярное проведение социальных мероприятий, направленных на удовлетворение представителей общества. Даже единичные пожелания потребителей исследуются специалистами в точки зрения учета в производственном процессе.

Материальные поощрения выражаются в виде денежных выплат: ежемесячная заработная плата, единовременное вознаграждение по итогам работы за год, премии к знаменательным и юбилейным датам, дотации на питание, ежегодные оплачиваемые отпуска, ежемесячные пособия, премии работникам за здоровый образ жизни, другие виды материальной помощи.

2.3 Анализ существующей системы оценки персонала на предприятии

Целью проведения оценки является выявление кадрового потенциала филиала, обеспечения долгосрочного кадрового планирования, продвижения и расстановки кадров, повышение ответственности персонала за результаты работы, мотивация работников, а так же повышение эффективности командного взаимодействия.

Согласно положению об оценке персонала и должностным инструкциям службы управления персоналом ответственность за подготовку и проведение периодической оценки несут начальник отдела и специалист по подготовке кадров.

Данная система оценки служит решению следующих задач:

? Пересмотреть задачи и нормы выполнения работы;

? Обсудить конкретные шаги по улучшению выполнения работы;

? Наметить перспективы карьеры для работников;

? Определить потребность в обучении персонала;

? Предоставить обратную связь.

Самому проведению аттестации предшествует подготовительная работа, которая организуется непосредственными руководителями аттестуемых работников и службы управления персоналом. Она включает в себя не только подготовку необходимых документов, но и организацию разъяснительной работы о задачах, целях и порядке проведения аттестации.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что в официальных документах данная процедура оценки персонала называется периодической оценкой, но неформально - это аттестация. Поэтому при проведении оценки как аттестующие, так и аттестуемые сталкиваются с поведенческими и этическими ошибками.

Сама процедура аттестации начинается с составления отзыва (характеристики) на аттестуемого работника его непосредственным руководителем. В аттестационную комиссию входят: руководитель, коллеги, а так же специалист службы управления персоналом. Коллеги заполняют соответствующие оценочные листы и заранее представляют их в службу управления персоналом.

Следующей составляющей оценки является ответ на «экзаменационный» билет, содержание которого предоставляется аттестуемому заранее. Однако, решающий фактор - оценочное собеседование в самом начале процедуры.

В результате аттестуемому дается одна из следующих оценок:

? Полностью соответствует занимаемой должности - четкое выполнение служебных обязанностей, абсолютно удовлетворительное качество работы;

? Не полностью соответствует занимаемой должности - в основном удовлетворительная работа, за исключением некоторых аспектов. Руководству следует принять меры для повышения квалификации работника, такие как интенсивное обучение, или поставить вопрос о его переводе на другую должность;

? Не соответствует занимаемой должности - работник подлежит увольнению, ст. 81 п. 3 пп. б ТК РФ.

В ходе подготовки и проведения аттестации были выявлены некоторые ошибки.

Проводилась некачественная разъяснительная работа с персоналом, что отразилось на аттестуемых следующим образом: у одних сотрудников оценка воспринималась как формальность, что привело к некачественной подготовке; у других - это вызвало сильный психологический стресс.

Так же на решения руководителей оказывали влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие как: ошибка контраста, разные стандарты для работников, выполняемых одинаковую работу, предубеждение лица проводящего аттестацию; оценка не в целом, а по одной из характеристик; сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку.

Кроме того, по результатам оценки не были подведены итоги и сделаны соответствующие выводы. То есть, хотя цели проведения аттестации были обозначены достаточно четко, но они, в конечном счете, не были достигнуты.

К формальному отношению к периодической оценке персонала привело так же то, что не была налажена обратная связь по результатам аттестации.

3. Пути совершенствования деловой оценки

3.1 Поведенческие ошибки оценивания и их преодоление

Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все и, к сожалению, часто. Именно поэтому данному аспекту уделяется особое внимание в научной литературе. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют «естественную человеческую» природу [13]. Полностью их не избежать, но минимизировать можно.

При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценки работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:

· ошибка центральной тенденции;

· ошибка снисходительности;

· ошибка высокой требовательности;

· эффект ореола;

· ошибка контраста;

· стереотипизация;

· разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу;

· сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку;

· предубеждение лица, проводящего аттестацию;

· оценка не в целом, а по одной из характеристик;

· изменение стандартов в ходе оценке;

· придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода;

· использование узкого диапазона оценок.

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом. Это приводит к невозможности принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих.

Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает поданного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Например, если для оценивающего очень важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю может определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам.

Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. То есть одному работнику руководитель позволяет опаздывать на работу, другого же критикует за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалит, по отношению к другому делает вид, что так и надо. Дело в том, что учитываются личные обстоятельства каждого, потенциал.

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку. Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство. Руководитель невольно при проведении оценки больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Предубеждение лица, проводящего аттестацию. Эта ошибка чаще всего встречается, когда оценка проводится только непосредственным руководителем без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» -- «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они не старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

Оценка не в целом, а по одной из характеристик. Обычно оценка включает несколько критериев, но если специалист, проводящий процедуру, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Изменение стандартов в ходе оценке. Яркий пример - экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Однако постепенно он понимает, что это далеко не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода. Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также если постоянно делаются записи о деятельность сотрудника, в крайнем случае записи об особых достижениях или провалах.

Использование узкого диапазона оценок. Проводящий оценку избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями можно увидеть явную тенденцию строгих руководителей к занижению, мягких -- к завышению оценок.

Благодатной почвой для вышеперечисленных ошибок является плохая подготовка к процедуре оценки. Перед началом должны быть определены:

· ключевые факторы для каждой должности (то, без чего нельзя ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения);

· значимость каждого ключевого фактора (ранжируем по степени значимости);

· стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки);

· что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы понимаем, когда ставим отметку в графу «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).

Тогда специалист по оценке персонала получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный и ему, и оцениваемому.

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвергается каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов, пример, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденций, получит менее низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности. Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценивать работу подчиненных.

Другим вариантом такого подходом к преодолению тенденции к завышению или занижению оценок является не традиционное предъявление вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (от самого лучшего до самого худшего) или в порядке возрастания (от самого плохого до самого хорошего), а в случайном, когда разные градации признака могут предъявляться в любом порядке.

Выводы и предложения

Подводя итоги можно сказать, что в ходе курсовой работы была проанализирована существующая система оценки персонала в ЗАО МПБК «Очаково» и были выявлены основные ошибки при ее подготовке и проведении. В данной курсовой работе были раскрыты основные понятия, цели, задачи и методы оценки, рассмотрены принципы аттестации, ее характерные черты, а также обозначено ее отличие от периодической оценки персонала. Основная проблема заключается в самом понимании необходимости и целей проведения аттестации на предприятии.

Деловая оценка персонала предполагает единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации.

Аттестация является одним из самых распространенных способов оценки персонала и представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.

Формальный подход к оценки персонала приводит к ряду поведенческих и этических ошибок, что заметно уменьшает эффективность оценки и ставит под вопрос саму необходимость данной процедуры.

Мной были разработаны некоторые рекомендации по улучшению системы оценки персонала и преодолению основных ошибок и проблем, связанных с подготовкой и проведением оценки.

Рассмотренная в данной курсовой работе проблема подчеркивает, что на сегодняшний день аттестация персонала является актуальным аспектом работы специалиста по персоналу. И, как не парадоксально, но именно непонимание целей процедуры и формальное отношение к ней приводит к тому, что сама оценка теряет всякий смысл.

Список использованной литературы

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2003.- 288 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.

Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.

Десслер Г. Управление персоналом. - М., 1997.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.

Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации/ Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2002. - 176 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.

Стародубский Э.Е. Kак управлять персоналом. - М.,1998.

Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.

Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 336 с.

Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. - М.,1997.

Шекшня С. Kak eto skazat po-russki? (современные методы управления персоналом в современной России). - М., ООО «Журнал «Управление персоналом» совместно с ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2003. 232 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.,1997.

Размещено на Allbest.ur