Анализ перераспределения полномочий на примере компании "Agfa/Gevaert"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

Курсовая работа состоит из 44 страниц, 3 раздела, 25 источников.

Ключевые слова: виды полномочий, виды ответственности, права и обязанности должностных лиц, делегирование полномочий подчиненным.

Объект исследования - ОАО «Agfa/ Gevaert».

Цель работы - провести анализ делегирования полномочий, выявить преимущества и недостатки, обосновать собственные выводы и предложения перераспределения полномочий ОАО «Agfa/ Gevaert».

Методы исследования - монографический, метод сравнения.

В процессе исследования проведён обзор литературных источников по теме работы, изучена деятельность организации за период 1998- 2007г. г, проведён анализ делегирования полномочий, выявлены преимущества и недостатки, сформулированы методы по повышению эффективности данной компании.

Рекомендую разработать все необходимые «Положения» об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника. При этом (при чётком выполнении своих должностных обязанностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела Персонала. Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия.

Содержание

Введение

1. Сущность делегирования в системе менеджмента

1.1 Понятие полномочий и ответственности, их перераспределение

1.2 Значение делегирования полномочий для работы в современной организации

2. Виды полномочий и ответственности в менеджменте

2.1 Делегирование полномочий и ответственности подчиненным

2.2 Принципы эффективного делегирования полномочий

2.3 Обязанность и ответственность должностных лиц

3. Анализ перераспределения полномочий на примере компании «Agfa/ Gevaert»

Заключение

Список литературы

Введение

«Менеджмент»(manage - управлять) -- социальный процесс, включающий в себя ответственность за эффективное и экономически рациональное планирование и регулирование деятельности организации, направленной на достижение целей... В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

Менеджер - человек, занимающийся управленческой деятельностью и наделенный полномочным правом принимать решение по определенным видам деятельности организации.

Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними противоречиями, когда с одной стороны, руководство осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений нового уровня. Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с точки зрения ее распределения, а не контроля, что является предшествующим этапом.

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако если не будут четко определены и скоординированы отношения между подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решения, кто из них будут работать, вступая в отношения «начальник - подчиненный».

Следует отметить, что поскольку перераспределение полномочий инициируется в подавляющем большинстве случаев более высоким руководством по отношению к низшему, и поскольку решения о перераспределении принимаются только “сверху - вниз”, синонимом понятия “перераспределение” мы можем считать понятие “делегирование” и употреблять их на взаимозаменяемой основе. В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком имеется в виду и участок работ, объединенный по функциональному признаку; и обособленное оргструктурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов. Эффективная работа менеджера любого уровня невозможна без грамотного делегирования. А кроме того, делегирование напрямую связано с обучением и мотивированием сотрудников. Иногда объединяют делегирование менеджерами и делегирование, осуществляемое специалистом (сотрудником), забывая, что это разные вещи. Так как менеджер является руководителем подразделения и имеет в своем подчинении сотрудников, то его делегирование отличается от делегирования исполнителем.

1. Сущность делегирования в системе менеджмента

делегирование менеджмент полномочие должностной

1.1 Понятие полномочий и ответственности, их перераспределение

Прежде чем говорить техниках перераспределения полномочий и ответственности, необходимо определить сами эти понятия.

Вообще, логично отталкиваться от утверждения, что для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. Для эффективного выполнения плана необходимо проведение предварительных работ, определяемых в дисциплине менеджмента как «организация». И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация.

Согласно определению, приводимому в «Основах менеджмента» М. Месокна, «организация» -- это процесс создания структуры

предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей. Таким образом, мы определим одну из составляющих существования перераспределения полномочий и ответственности. В свою очередь, «ответственность» - представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Кроме того, «это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей». В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек -- человеческое наполнение должности -- должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое. В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения -- это результаты его работы как управленца.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и, собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворенное завершение работы. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворённое выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

«Полномочия» -- ограниченное право использовать ресурсы направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Также понятие «полномочия» могут быть определены как «право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении» На мой взгляд, данное определение должно быть дополнено словами «и предпринимать меры к исполнению подчиненными их обязанностей с надлежащим качеством и в необходимые сроки». Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель предоставляет человеку, занимающему должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения в обмен на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены; какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий. В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствует налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить; во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать не состыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие. Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения.

Делегирование означает процесс передачи задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий используется в отношении отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллет, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя, установленных в рамках всей организации целей.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных. Но общий подход заключается в делегировании полномочий максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения. Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Выделяют несколько целей делегирования:

-разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

-повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

-активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

-поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

-предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

-формулирование обязательств подчинённых выполнить порученные им задания.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который позволит мотивировать сотрудников, способствует их профессиональному росту, обеспечивает удовлетворенность содержания труда. Обычно делегируются следующие виды полномочий: решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя; осуществление подготовительной работы носящей рутинный характер, но, тем не менее, дающей возможности продемонстрировать свои способности; присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться равенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление проводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах, не делегируются: решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагающих действий в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников. С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

Делегировать можно только сотрудникам, находящимся в подчинении. Не обязательно, чтобы это был самый способный работник, делегирование - это и способ проверки способностей других, возможность для них приобрести опыт и практику. Определенный вид работ можно и нужно делегировать и не подчиненным службам, а например, сервисным службам внутреннего и внешнего характера. Общих правил делегирования на каждый конкретный случай не существует, конкретных ситуаций великое множество. Подход здесь может быть только индивидуальным, творческим.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок И. Д. Фрэнсис говорят как о выгодах, так и о препятствиях связанным с делегированием полномочий, и подчёркивают, что делегировать полномочия нужно квалифицированно. Передача ответственности - это умение, которое, можно в себе развить.

1.2 Значение делегирования полномочий для работы в современной организации

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством перераспределения полномочий. Поэтому делегирование является важнейшей деятельностью для организации.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён круг их обязанностей и ответственности. Фактически, крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость делегирования. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник - подчиненный».

Касаясь содержания работы менеджера, Генри Минцберг находит общие черты управленческой работы, одна из которых - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». То есть менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

Управление организацией эффективно только тогда, когда между центрами ответственности существуют контрактные отношения. Можно выделить контрактные отношения между руководителями и подразделениями, контрактные отношения между самими подразделениями (например, если они оказывают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами. Общие службы могут также оказывать друг другу услуги. Главный офис компании не может устанавливать контрактные отношения с другими отделами. Единственная его задача - давать рекомендации Совету директоров и осуществлять контроль от его имени. Ответственность, подкрепленная соответствующими полномочиями, способствует (но не является достаточной!) дальнейшему развитию подразделений, повышению его производительности и принятию оптимальных решений в каждой конкретной ситуации, от чего в итоге выигрывает вся фирма. Каждое подразделение организации имеет своего руководителя, который контролирует его деятельность, принимает решения и несет ответственность в пределах данных ему полномочий. Поскольку каждое подразделение это организационная единица фирмы в целом, то его руководитель через установленные промежутки времени сообщает о достигнутых результатах представителям высшего менеджмента фирмы, а также информирует его при принятии важных решений. В свою очередь высший менеджмент корпорации заботится о том, чтобы деятельность и развитие подразделений не отставали от развития всей организации (например, проводятся совместные тренинги персонала).

В реальности каждое подразделение производит много продуктов, реализует их на разных рынках и располагает множеством альтернатив по использованию своих ресурсов и для успешного функционирования вынуждено быстро реагировать на изменение внешней среды бизнеса. Таким образом, отношения между подразделениями представляются очень сложными и являются источником конфликтов. Возникает вопрос об определении полномочий каждого центра ответственности. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

В современных условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их значительной территориальной разбросанности, динамичности рыночной конъектуры и т. п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления, что нашло своё проявление в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений

2. Виды полномочий и ответственности в менеджменте

2.1 Делегирование полномочий и ответственности подчиненным

Делегирование подчинённым базируется на полномочиях и ответственности. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать.

Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочки к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласия с другими руководителями в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объёма выделенных ему материальных и финансовых ресурсов. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным. Для такой организации характерно управление посредством цепи команд. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений.

В процессе организационной деятельности многие линейные руководители сталкиваются с целым рядом проблем, которые они не могут разрешить из - за недостатка специальной квалификации и знаний. Возникает необходимость административного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.

Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей. В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это проходит быстрее, чем развитие фирмы в целом. Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, приглашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал: отдел кадров, машбюро. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он является по существу разновидностью обслуживающего: секретари, референты, помощник. Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, кондиционные, контрольно - отчетные, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого касаются. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей. Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному линейному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируется. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями располагают главные специалисты организации и руководители соответствующих служб.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителями или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко - профессиональный вопрос. Но в отличие от предыдущего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководители могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив аппарат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты.

Контрольно - отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Например, контроль - ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отделённых субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Например, работа комиссии по трудовым спорам и др.

Своеобразным барьером для принятия ошибочных решений и системой, уравновешивающей власть линейных руководителей, выступают параллельные полномочия. Являясь одним из видов координационных полномочий, они применяются в компаниях чаще всего для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи, например, в случае всех крупных покупок.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководства действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководитель может не принять во внимание мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или нижних «этажах» власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децентрализации полномочий.

Степень централизации полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1) издержками, связанными с приятными решениями. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;

2) задачей обеспечения единства политики, проводимой в организации;

3) размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри неё. Это приводит к возникновению преимущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;

4) особенностям исторического развития и традициями на фирме;

5) характером и мировоззрением высших руководителей;

6) характером деятельности. Некоторые виды деятельности сами по себе ограничивают возможность централизации полномочий, другие - наоборот, требует её;

7) динамикой бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;

8) наличием необходимых кадров;

9) внешними силами - государственное регулирование, особенности налогообложения, действия профсоюзов.

Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, которые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они заключаются в следующем:

1) в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;

2) в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к существенной экономии соответствующих затрат (создание единого заводоуправления с соответствующими функциональными подразделениями - плановый, бухгалтерского учёта и отчётности, маркетинговый);

3) в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучшее владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.

Централизация полномочий имеет и обратную сторону: затрачивается много времени на передачу информации из центра к исполнителям. К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть её теряется. В результате решения принимаются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике не эффективно.

Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на интересах других подразделений и организации в целом.

Различают два вида ответственности:

-Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например подбор кадров подготовка документов и др. Такую ответственность обычно несет руководитель;

-Функциональная ответственность с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе.

-Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать.

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряжённую с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом, и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Эти сотрудники должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие. Делегирование полномочий начинается с того, что менеджер проводит ревизию дел, которые он ведет. После этого принимает решение о тех, которые можно доверить подчиненным. Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки. Прежде всего, делегирование полномочий освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузки среди подчиненных, выделить среди них возможных приемников, которые смогут их заменить при продвижении наверх или уходе на пенсию.

Делегирование полномочий подчиненным позволяет: максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личность; продемонстрировать окружающим собственные возможности , повысить в их глазах свой престиж создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице, просто получить максимальную удовлетворенность от работы.

Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий, как для руководителя, так и для исполнителя. Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию полномочий. Среди причин этого можно выделить следующие:

-излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;

-непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;

-неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи;

-нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;

-боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Подчиненные в свою очередь могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:

-отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;

-недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработке вопросе;

-нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;

-формальный подход к делу со стороны руководителя, т. е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчинённому тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Специалисты в области менеджмента называют не одну причину, по которой некоторые руководители неохотно делегируют полномочия. Часто эти причины имеют психологическую природу. Например, руководитель считает, что сам выполнит работу лучше своего подчиненного. Однако данное заблуждение в дальнейшем ведет к невозможности полностью выполнить все свои обязанности из-за недостатка времени, к погружению в текущие проблемы и утрате видения перспективных, важных направлений деятельности, к снижению квалификационного уровня подчиненных. Некоторые руководители не доверяют своим подчиненным. Часть руководителей боится рисковать, ведь делегирование полномочий подчиненным не освобождает руководителя от ответственности за результаты работы.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путём соблюдения существующих там традиций, принятых стандартов и нормативов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением. Передача ответственности - это умение, которое, можно в себе развить.

2.2 Принципы эффективного делегирования полномочий

После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Чтобы этот процесс был более эффективным, необходимо:

1Начинать с конечной цели. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания.

2 Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Помимо прочего менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем неверное определение этих рамок. Существует по меньшей мере пять возможных уровней проявления инициативы, каждый из которых соответствует определенному спектру прав подчиненного. Уровни проявления инициативы различаются в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания:

-Ждать указаний, что делать. Предпринять определенные действия только после того, как будет получена соответствующая команда. Эта форма делегирования в наименьшей степени связана с предоставлением прав, поскольку не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу. В этом случае отпадает необходимость в контроле сроков (когда выполнено) или объема сделанной работы (что сделано).

- Спросить, что делать. Подчиненным предоставляется некоторая свобода при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать свои идеи по поводу того, как лучше выполнить задание, однако, поскольку они не могут приступить к действию без санкции менеджера, сфера их полномочий крайне ограничена.

- Получить рекомендации, затем приступить к действиям. Этот вариант дает подчиненным больше прав, поскольку в этом случае они получают некоторую свободу в установлении сроков и содержания делегированного им задания.

- Выполнять задание и немедленно докладывать о результатах. Подчиненным предоставляется право руководствоваться собственной инициативой, но от них требуется докладывать о своих действиях менеджеру, чтобы он мог удостовериться, что принятые ими решения правильны и не противоречат другим задачам организации.

- Приступить к делу, а докладывать только в плановом порядке. Подчиненные сами контролируют как сроки, так и объем, и содержание порученного задания. Отчеты предоставляются только в плановом порядке, чтобы согласовать действия сотрудников. Если работник обладает соответствующими способностями, информацией и опытом, то возможность действовать самостоятельно стимулирует сотрудника к работе и влечет за собой ощущение удовлетворенности трудом.

3 Менеджер должен ясно понимать, какого уровня проявления инициативы он ожидает от подчиненных.

4 Предложить работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должна быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.

5 Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости.

6 Установить паритет между правами и ответственностью. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.

7 Работать в пределах существующей организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности. В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.

8 Обеспечить адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.

9 Обращать особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не на то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату.

10 Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным. Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.

11 Избегать возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.

12 Объяснить сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.

13 Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом.

2.3 Обязанность и ответственность должностных лиц

Должностные обязанности руководителя находится в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя. В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т. е. обязательных видов деятельности, среди которых необходимо выделить следующее:

1)Административная функция является одной из наиболее значимых в деятельности руководителя. В административную функцию входит пять подфункций:

-планирование, в процессе которого руководитель определяет этапы выполнения задания, намечает, как достичь единых рабочих целей, предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем;

-организация, связанная с созданием необходимых условий деятельности - распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и др.;

-кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых работников, их ориентации, профессионального обучения, обеспечения необходимым инструктажем.

- стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности;

- контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведение её необходимой корректировки.

2) В основе стратегической функции лежат планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности не только конкретного руководителя, но и всей организации в целом в процессе разработки стратегии и составления планов.

3) Экспертно - консультативная функция имеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя:

- в связи с реализацией им профессиональной компетентности;

- в связи с действиями по оптимизации организационного процесса, который выражается в передаче части руководящих полномочий подчинённым;

- в связи с контролем работы подчинённых, осуществляемым в форме консультирования, проведения собеседования, публичного обсуждения в результатов.

4) Коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на роботу , проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространите деловой информации, проведение переговоров и др.

5) Социальную функция. Выполняя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально - психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

Основная задача руководителя состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчинённых, проконтролировать и оценить их действия. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оцениваю качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.