Анализ перераспределения полномочий на примере компании "Agfa/Gevaert"

В пределах той или иной организационной структуры полномочия работников ограничиваются определенными пределами. Ограничение полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т. д. Согласно должностной инструкции, рассмотрим должностные права, обязанности и ответственность менеджера.

Обязанности:

- Осуществляет управление коммерческой деятельностью предприятия, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержание деловой репутации, и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами.

- Исходя из стратегических целей деятельности предприятия, учреждения, организации планирует коммерческую деятельность.

- Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

- Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда.

- Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом.

- Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием коммерческой деятельности.

- Обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда.

- Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).

Менеджер вправе:

- Требовать от руководства создания необходимых условий для выполнения служебных обязанностей.

- В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению, а также вносить предложения по совершенствованию работы предприятия.

- Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.

- Запрашивать лично или по поручению генерального директора у руководителей и специалистов предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.

- Привлекать к решению возложенных на него задач специалистов других отделов.

Менеджер несет ответственность в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации, за:

- Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией.

- Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности.

- Нарушение внутреннего распорядка предприятия.

3. Анализ перераспределения полномочий на примере компании «Agfa/Gevaert»

Пример перераспределения полномочий и ответственности показан в компании «Agfa/Gevaert», которая занимается производством фототехники.

В 1998 году компания «Gevaert Fotoprodukten NV» объединилась с «Agfa AG». «Gevaert Fotoprodukten NV» была независимой открытой компанией с ограниченной ответственностью. «Agfa AG» была дочерней компанией фирмы «Bayer». Обе корпорации были весьма известными в области производства фототехники. После объединения компаний был решен вопрос об их дальнейшей специализации. «Agfa», как и раньше, сконцентрировалась на производстве потребительских товаров. Бывшая же компания «Gevaert» занялась «Bayer». Обе корпорации были весьма известными в области производства фототехники. После объединения компаний был решен вопрос об их дальнейшей специализации. «Agfa», как и раньше, сконцентрировалась на производстве потребительских товаров. Бывшая же компания «Gevaert» занялась производством товаров для специалистов. Обе корпорации имели сбытовые компании во многих странах, которые в свою очередь были объединены по странам. Внутри объединённой нации корпорации 50% участия «Bayer», 50% - «Gevaert Fotoprodukten» был создан функциональный совет, перед которым отчитывались компании - производители (бывшие «Gevaert» и «Agfa»). В совет входили:

- председатель;

- два коммерческих директора (по товарам для фотогрофов-любителей и по товарам для специалистов)

- финансовый директор;

- руководитель производственного сектора;

- руководитель сектора исследований и опытных разработок.

Ситуация ухудшилась из-за сложившейся внутрифирменной системы правовых отношений, по которой две холдинговые компании («Bayer» и

«Gevaert Fotoprodukten») получили право на 50 % участие в двух компаниях - производителях (бывших «Agfa» и «Gevaert» ). Функциональные сектора превратились в настоящие бастионы, между которыми практически не было никакой коммуникации. В результате возник конфликт, что привело к серьёзному ослаблению контроля в компании. В 2004 году было решено создать продуктивные комитеты - координационные группы, руководимые советом, в которые вошли представители сектора сбыта, производственного сектора и сектора исследований и опытных разработок. Затем в 2006 году председатель совета занялся проблемой усилением бдительности компании по отношению к конкурентам. Потребовалось увеличение инвестиций, что компании «Gevaert Fotoprodukten NV» оказалось не под силу. Последовал обмен долями собственности и компания «Agfa/ Gevaert» стала дочерней компанией фирмы «Bayer». Исследование проблемы помогло сделать вывод в том, что функциональная модель организации была одной из причин трудностей. В 2007 году с помощью консультационного бюро по менеджменту было выведено решение проблемы - управление подразделениями, делегировать полномочия.

Компания «Agfa/ Gevaert» стала иметь ряд подразделений, занимающихся производством:

- диагностических оптических систем;

- графических систем;

- система МАС;

- продукцией для кинематографа;

- офисных систем оборудования;

Когда были созданы подразделения, оказалось, что идея передачи всех функций подразделениям не оправдала себя. Компания выбрала следующий подход: разделение функций в соответствии с принципом рациональности. В качестве критерия процесса разделения функций в данной компании была предложена доля административного персонала, приходящаяся на одно подразделение. Если эта доля (процент) большая, то подразделению передаётся определённая функция. Если низкая, то его персонал относят к центральным службам.

Для сектора сбыта выбирается одно отделение на всю страну, но каждое подразделение имеет своего менеджера по сбыту в этом отделении. Менеджер отделения несёт ответственность за общую и кадровую политику, а менеджер подразделения «заботится» о политике сбыта. Сбыт в страны, где нет отделений, осуществляется централизованно так же, как и заключение сделок и закупки определённых видов сырья. Было бы чрезмерно дорого и невыгодно, если бы все виды деятельности были переданы подразделениям. Поэтому была создана центральная производственная служба, где подразделения покупают плёнку, а окончательная доработка продукции и её упаковка осуществляется в отделах подразделений. Хотелось бы отметить, что отделы, занимающиеся окончательной доработкой продукции, находятся в подчинении у руководителя производственного сектора, ответственного за общий выпуск продукции. Руководители соответствующих отделов, с одной стороны, подотчётные руководителю производственного сектора (в отношении того, как изделия производятся), а, с другой стороны , - менеджеру подразделения (в отношении того, что они производят). Это означает, что компания имеет матричную структуру производства, и руководители отделов находятся в двойном подчинении.

Каждое подразделение имеет свою собственную лабораторию, возглавляемую руководителем отдела, который, с одной стороны, подотчётен руководителю сектора исследований и разработок, а с другой - менеджеру подразделения. Если дело касается производства, то руководитель сектора исследований и опытных разработок несёт основную ответственность за то, что производится. По моему мнению, разделение функций на центральные и осуществляемые в подразделениях было достаточно хорошо продуманно.

Подразделения несут ответственность и за продукцию, поставляемую на мировой рынок. Во главе подразделения стоит менеджер подразделения который возглавляет так называемый стратегический комитет. В этот комитет входят:

- руководитель отдела исследований и разработок;

- руководитель производственного отдела;

- менеджер, отвечающий за маркетинг и сбыт;

- менеджер, отвечающий за технологию и качество продукции;

- финансист - контролёр.

Менеджер, отвечающий за маркетинг и сбыт, имеет свой маркетинговый офис в подразделении и руководит менеджерами, отвечающими за сбыт в отделениях. Менеджеры, отвечающие за осуществление политике качества и финансов - административные проблемы, тоже имеют подобные офисы в подразделении для выполнения соответствующих задач. В некоторых подразделениях менеджеры, отвечающие за качество продукции, также несут ответственность за технологию вместе с руководителем отдела исследований и заработок, но по определенному кругу обязанностей.

Анализируемая компания оценивает свой опыт работы по системе управления подразделениями весьма позитивно. Качество продукции было улучшено, линии коммуникации стали короткими, предпринимательство окрепло, мотивация значительно усилилась, получили развитие межличностные контакты работников, процесс принятия решения ускорился и в различных функциональных отделах стали приниматься однородные решения.

Перераспределение полномочий и ответственности в данной компании способствовало к появлению ряда преимуществ:

- Улучшение качество продукции;

- Усиление рыночных позиций;

- Рост числа нововведений;

- Сокращение линий коммуникации;

- Ускорение принятия решений;

- Принятие решений в различных подразделениях по одной схеме;

- Прекращение «племенных войн» персонала;

- Развитие предпринимательства;

- Усиление мотивации;

- Более адекватное понимание рынка в функциональных отделах подразделений

Некоторые работники полагают, что подразделения слишком мало обмениваются производственным опытом и в результате упускаются благоприятные возможности. Но также можно и выделить небольшое количество недостатков:

- Требуются больше консультаций;

- Вероятна концентрация усилий компании на краткосрочных периодах;

- Возможен отход подразделений от корпоративных целей;

- Чрезмерно узкая специализация отделов;

- Непонятно, каким образом должны разделяться издержки, связанные с приобретением ноу-хау, между подразделениями;

- Центральные функциональные службы могут оказаться вне бизнеса.

Я считаю, если в подразделениях есть свои менеджеры, занимающиеся сбытом, то это представляется одним из условий успеха. То же самое можно сказать и о «собственном» штате в отделе исследований и разработок, производственном и технологическом отделах. Несмотря на то, что существуют разногласия между подразделениями и функциональным отделами, в общем они справляются решением проблем сами. Частично вопросы регулируются благодаря постоянным консультациям, проводящимся между руководителями подразделений и функциональными руководителями. Группа представляет собой единое целое, что создает условие для достижения баланса во взглядах руководителей подразделений и функциональных отделов и может послужить решающим условий для достижения успеха компании. Следующее объяснение успеха данной системы управления заключается в том, что совет директоров действительно хочет осуществлять децентрализацию. Неформальные консультации между различными руководителями проводятся и совместно с советом, причем в более формальной обстановке - на совещании, где определяется стратегия компании. Недостатки матричной структуры организации проявляется в необходимости проведения многочисленных совещаний. Все это происходит в условиях широкой децентрализации в компании, причем децентрализация имеет место и в функциональных службах. Управление подразделениями и делегирование полномочий осуществляется параллельно. Информация также играет роль в управлении подразделениями. Другое важное условие заключается в том, что система управления подразделениями должна хорошо утвердиться и в корпоративной культуре. Управление подразделениями - это жизненный стиль, а не просто организационная формула.

Надо сказать, что в компании было сделано одно исключение в отношении разделения функций, и она касается отделения, выпускающее особые географические системы (МАС). Только в этом отделении производство осуществляется по специальной технологии, которую применяет другая компания. Естественно, что компания должна была заняться новой технологией. Однако компания выбрала иной путь и передала новую технологию отдельному подразделению.

В целом работники компании удовлетворены числом подразделений. Причем некоторые склонялись к сокращению их числа. По моему мнению, необходимо увеличение числа подразделений лишь при отдельных обстоятельствах. Однако такой подход таит в себе опасность, так как может привести к слишком малым объемам работы. Похоже, что компания нашла правильный баланс, но ситуацию необходимо постоянно контролировать. Главный принцип состоит в том , что перераспределение полномочий надо проводить там, где оно возможно и полезно. Критерием делегирования является численность административного персонала, приходящаяся на одну продуктивную группу. И, наконец, следует помнить о возможности того, что работники центральных служб могут почувствовать свою «отстраненность» от предпринимательской деятельности. И, возможно, стоит определить размеры такого явления, а также подумать, как с ним справиться. В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, так как дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополняется еще одна - ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники). Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала.

Конкретный пример решения проблемы: все хозяйственные, технические вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам Общего отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель общего отдела, так как он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия (например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшегося оборудования, а другому доверит произвести закупку необходимых материалов). Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму.

В настоящее время на предприятии есть несколько серьезных недостатков в организации работы как отдельных сотрудников, так и организации в целом, которые ведут к:

- значительному уменьшению эффективности управления организацией;

-ненужному дублированию работы;

- нарушению нормального психологического климата в коллективе;

- систематическому нарушению сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка;

- значительному общему снижению производительности труда.

Можно выделить несколько правил, касающихся повышения эффективности данной компании:

- никогда не вступать ни с кем в контакты по поводу сделки без ведома менеджера, отвечающего за сбыт;

- убедиться, что существует система смены деятельности сотрудников сбытовых отделов в подразделениях и региональных сбытовых отделах;

- в большинстве подразделений имеется система комитетов по маркетингу, которые стоит рассматривать как рабочие группы. Их участники - «важные» менеджеры по сбыту и представители из отделов подразделений, занимающиеся маркетингом и сбытом;

- отделы, занимающиеся маркетингом и сбытом, контролируют менеджеров по сбыту путем сравнения результатов деятельности с бюджетными ассигнованиями. Для этой цели создается хорошо разработанная информационная система;

- менеджеры, отвечающие за стратегию маркетинга в подразделениях, проводят многочисленные деловые встречи на региональном уровне;

- в подразделениях существуют индивидуальные программы обучения персонала;

- развитая корпоративная культура.

Заключение

В данной курсовой работе рассмотрена актуальная тема - «делегирование полномочий и ответственности». Целью работы было рассмотреть делегирование полномочий подчиненным, а также показать значение делегирования в современной организации.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять принимать по управлению организацией. Масштабы полномочий, сконцентрированные на том или ином уровне управления, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитостью системы коммуникаций, личными особенностями руководителей и морально-психологическим климатом в организации. Многоуровневая система управления в организации рождает два основных типа полномочий: линейные и аппаратные, или штабные. Линейные - реализуются посредством цепи команд от высшего руководства вниз. Штабные носят консультативный или обслуживающий характер. Они направлены на обеспечение всей деятельности по достижению целей организации.

Передача заданий, полномочий и ответственности подчинённым осуществляется путём их делегирования. Однако оно редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия объёма делегированных полномочий объёму возлагаемой ответственности. Права, обязанности и ответственность всех сотрудников организации должны закрепляться в должностных инструкциях. Процесс делегирования начинается с квалификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть делегированы, уточнения выигрыша и риска, связанных с этим, а также способностей и моральных качеств подчинённых. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов как организации или подразделения, так и руководителя и подчинённых.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. уровня и тогда усилия начальника окупятся.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Agfa/ Gevaert - быстро растущая компания, весьма известная в области производства фототехники. Её товарооборот приближается к 1млрд. долларов. В настоящее время располагает 25 сбытовыми компаниями, которые называются «отделениями» Я хочу выделить условия успеха, способствующие к росту компании:

- совет директоров должен быть готов делегировать полномочия;

- хорошие личные контакты;

- деловое общение и широкая сеть линий коммуникации;

- открытая позиция;

Список литературы

1 В.П. Бугров. «Особенности управления предприятиями в России». 2001.

2 Н.Н. Вересов. «Психология управления». - М. - Воронеж: Московский психолого-социальный институт; НПО МОДЭК, 2001.

3 В.Р. Веснин. «Менеджмент для всех.» - М.:Юрист, 2004.

4 В.В. Глухов. «Основы менеджмента». - СПб.: Питер, 2005.

5 В.В. Гончаров. «В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала». Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы.» - М.: "Сувенир", 2006.

6 Л.Н. Зудина. «Организация управленческого труда». М.: ИНФРА-М, 2007.

7 А.Я. Кибанов. «Управление персоналом организации». - М.: ГАУ, 2004 г.

8 И.Д. Ладанов. «Практический менеджмент: В 3-х частях ч. 2.» - М.: КПФ Ника, 2006.

9 М.М. Латыпова. «Управление поведением организации». Учеб. пособие. - М.: Изд. Моск. Гос. горного университета, 2003.

10 Н.П. Лукашевич. «Теория и практика самоменеджмента». Учебное пособие для ВУЗов//М.:МГУПП, 2005.

11 М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева. «Менеджмент». - М.: ЮНИТИ, 2005.

12 З. П. Румянцева Н. А. Соломатин Р.З. Акбердин и др. «Менеджмент организации.» Учебное пособие /- М.: Инфра - М, 2006.

13 М. Мескон. «Основы менеджмента»./ М. Мескон. - М.: Дело. - 2001.

14 С.Д. Резник. «Команда управленцев - реальные проблемы».// ЭКО, 2008.

15 В.А. Спивак. «Личность и деятельность». - М.: ВЛАДОС, 2003.

16 Ф.У. Тейлор. «Научный менеджмент». - М.: Контроллинг, 2007.

17 Б.Г. Туренко. «Эффективность формирования кадров управления». - Иркутск: ИГЭА, 2007.

18 В.Н. Цыгичко. «Руководителю о принятии решений». - М.: Финансы и статистика, 2006.

19 В.П. Шейнов. «Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера». - М.: Ассиана, 2007.

20 П.В. Шеметов. «Менеджмент: теория и практика управления».-Учебное пособие. М: ИНФА-М, 2002.

21 У. Мастенбрук. «Управление конфликтными ситуациями и развитие организации». М.: ИНФРА-М, 2006.

22 Ф.Б. Михайлов. «Управление персоналом: классические концепции и новые подходы». М.: ЮНИТИ, 2004.

23 Том Норберт. «Тенденции и перспективы развития управления персоналом. // Проблемы теории и практики управления». 2002.

24 В.К. Тарасов. «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров». М.: ИНФРА-М, 2009.

25 В.В.Травин, Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента». М.: Дело, 2005.

Размещено на Allbest.ru