Исследование и формирование организационной структуры управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ НЕФТИ И ГАЗА

Кафедра экономики, организации и управления производством

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

на тему: «Исследование и формирование организационной структуры управления персоналом»

Тюмень, 2014



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, сущность и типы организации, принципы построения организационных структур

1.2 Формирование организационной структуры предприятия

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика объекта

2.2 Оценка организационной структуры предприятия

2.3 Оценка организационных звеньев

2.4 Основные направления совершенствования организационной структуры управления персоналом в ООО «АльфаСтиль»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

С проблемой организации работы торговых розничных предприятий сталкиваются сегодня очень многие владельцы магазинов, особенно те, кто пришел в торговлю из других сфер бизнеса. Попытки все сделать самому, все держать в своих руках не только ограничивают потенциал руководителя, но и лишают сотрудников инициативы и желания работать. Чтобы эффективно управлять предприятием, необходимо разработать его структуру и четко определить обязанности каждого сотрудника: кто что должен делать, кто за что отвечает, кто перед кем и в какой форме отчитывается.

Когда говорят об организационной структуре предприятия, помимо показателей специализации и кооперирования, оценивают наличие, функции и состав структурных подразделений предприятия как подсистем управления. Необходимость выделения в рамках предприятия каких - либо обособленных структур, т.е. представления предприятия как сложной организации, появляется в том случае, когда для таких структур определяются собственные цели. Такая необходимость возникает, если предприятие обладает достаточно большой численностью работающих, при которой эффективное управление их деятельностью из одного центра становиться затруднительным. А также если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами при помощи специалистов различного профиля.

Потребность повышать организационный уровень развития производства все более актуализируется с ростом ее масштабов. В современной экономике практически ни одна крупная фирма не останавливается на одном виде деятельности. Даже торгово-посреднические фирмы, достигнув в своем развитии определенных размеров, стремятся к сочетанию розничной и оптовой торговли, заключают прямые договора (дилерские, франчайзинговые и т.д.) с изготовителями товаров, организуют доработку, предпродажную подготовку покупаемых изделий, сервисное обслуживание, т.е. стремятся к диверсификации своей деятельности, обеспечивающей возможности диверсификации предлагаемых товаров и услуг и сокращению предпринимательских рисков.

На любой стадии существования предприятия в его составе могут быть выделены подразделения, специализирующиеся на новом виде деятельности, а если предприятие достаточно велико по своим размерам, то всеми подразделениям необходимо правильно и грамотно управлять в соответствии с организационной структурой.

Разделение должностей по ветвям организационной структуры, наделение их определенными функциями, правами, обязанностями и ответственностью способствует приобретением персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделениями со стороны вышестоящего органа.

В рамках структуры протекает весь управленческий процесс. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации, - это показывает актуальность и важность данной тему в современных условиях.

Современный подход к проектированию организационной структуры предприятия предусматривает не столько количественные, сколько качественные преобразования на предприятии. Имеется в виду не только место предприятия в рыночной системе, его цели, производственно - технологические особенности, но и философия организации, ее миссия, корпоративная культура и т.д. При этом все большее значение приобретет формирование мотивации людей к ответственной работе в команде, исключающей пассивность и уравниловку.

Основная цель данной работы - провести анализ организационной структуры предприятия и дать рекомендации по ее усовершенствованию.

В соответствии с целью курсовой работы основными задачами являются:

1. Раскрыть сущность организационной структуры управления персоналом на предприятии;

2. Проанализировать соответствие организационной структуры целям предприятия;

3. Наметить пути совершенствования организационной структуры.

Предметом исследования является ООО «АльфаСтидь».

Объектом исследования организационная структура управления персоналом ООО «АльфаСтиль».



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, сущность и типы организации, принципы построения организационных структур

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:

- распределение различных видов деятельности между компонентами организации;

- координация деятельности этих компонентов.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации.

Основными характеристиками организационной структуры является разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ним справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую - то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только то образовавшимися секторами на основе традиции и практики.

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена, руководители низового и средних звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Любая организация характеризуется постоянством составляющих ее частей. В зависимости от особенностей их сочетания и преобладающих механизмов координации деятельности различают основные типы организации, имеющих различное строение. Организации используют три основных способа координации деятельности: взаимное согласование, непосредственный контроль и стандартизацию.

Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет многообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды, в результате, сводятся к четырем типам организационных структур:

- линейному;

- функциональному;

- линейно - функциональному (смешанный);

- матричному.

Линейные структуры управления.

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1.1).



Рис. 1.1. Линейная структура управления

При линейной структуре управления нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю.

Такая схема довольно эффективна, но требует от руководителя большого профессионализма и очень высокого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель принимает решения.

Достоинства линейной структуры:

- единство распорядительства;

- простота и четкость подчинения;

- полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

- оперативность в принятии решений;

- согласованность действий исполнителей;

- получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

- большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и нижестоящими звеньями;

- высокие требования к руководителя, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными его работниками;

- структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;

- структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

Функциональные структуры управления.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по - прежнему, широко используется в компаниях.

Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждой из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 1.2).

организационный управление персонал



Рис. 1.2. Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

- ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки функциональной структуры:

- нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;

- длительная процедура принятия решений;

- трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- снижений ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работы организации в целом.

Смешанные структуры.

В определенной степени недостатки линейных или функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно - функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рис. 1.3. и рис. 1.4.

В основе линейно - штабной структуры управления лежит линейная структура (см. рис. 1.1), но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

Рис. 1.3. Штабная структура

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих случаях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передают его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранения принципа единоначалия.

Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

В не штабной линейно - функциональной структуре (см. рис. 1.4.) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Рис.1.4. Смешанный тип построения организационных структур

Преимущества линейно - функциональной структуры:

- улучшение координации деятельности в функциональных областях;

- адекватная и эффективная производственная реакция организации;

- уменьшение дублирования в функциональных областях.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

- размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;

- слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно - функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний.

Матричные структуры.

Одной из наиболее сложных структур управления является матричная структура (рис. 1.5), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства. Вертикальное направление - это управление функциональными или линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление - это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными (см. рис. 1.5). Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.5. Матричная структура

Условные обозначения: Р- руководитель организации; РП- руководитель проекта; Л- линейный руководитель; Ф- функциональный руководитель.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно - функциональную структуру управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях организации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинства матричных структур:

- интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

- вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Недостатки матричных структур:

- сложность их реализации - необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т.п.;

- функции организации частично дублируются;

- структура считается неэффективной в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть.

1.2 Формирование организационной структуры предприятия

С проблемой организации работы торговых розничных предприятий сталкиваются сегодня очень многие владельцы магазинов, особенно те, кто пришел в торговлю из других сфер бизнеса. Попытки все сделать самому, все держать в своих руках не только ограничивают потенциал руководителя, но и лишают сотрудников организации инициативы и желания работать. Чтобы эффективно управлять предприятиям, необходимо разработать его структуру и четко определить обязанности каждого сотрудника: кто что должен делать, кто за что отвечает, кто перед кем и в какой форме отчитывается.

Организационная структура - эффективный инструмент управления работой предприятия, позволяющий оптимально решать стоящие перед ним задачи. Чтоб создать организационную структуру, необходимо проделать несколько этапов:

1. Разработать политику предприятия и поставить задачи, которые будут ясны всем служащим.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определить, должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное исполнение.

4. Выбрать модель организационной структуры. Она определяется с учетом выполнения поставленных целей и в соответствии с разработанной торговой политикой предприятия.

5. Разработать служебные обязанности для каждой должности. Каждый сотрудник должен понимать, за что он отвечает и перед кем отчитывается. В служебных обязанностях описывается:

- в каком подразделении торгового предприятия существует данная должность и кому непосредственно должен подчиняться сотрудник, ее занимающий;

- каковы обязанности сотрудника;

- какие права на занимаемой должности он имеет;

- в каком виде, перед кем и с какой периодичностью отчитывается;

- по каким нормам и критериям оценивается его деятельность;

- как и кому осуществляется передача дел в случае его болезни, отпуска и т.п.;

- с какой периодичностью он должен проходить аттестацию.

Подобное описание рабочих мест помогает руководителю предприятия определить структуру персонала на предприятии, а работникам - точно знать, какие задачи они должны выполнять и что входит в их компетенцию. Становится точно известно, с кого конкретно спрашивать за несделанную работу. Кроме этого, облегчается подбор персонала, поскольку четко определены функции сотрудника. Упрощается и процедура аттестации, так как все критерии оценки деятельности аттестуемого сотрудника закреплены документально.

Разработка организационных документов требует больших затрат времени и усилий всего коллектива. Но это поможет в дальнейшем сэкономить силы, время и деньги.

Практика показывает, что уже в процессе подготовки документов постепенно меняется отношение к работе персонала предприятия. Как правило, прекращаются бесплодные поиски виноватых, так как формируется круг обязанностей каждого сотрудника. Появляется время на обсуждение предложений по развитию и усовершенствованию бизнеса.

Предприятия становится эффективно работающим подразделением, когда генеральный директор делегирует обязанности и необходимые полномочия компетентным заведующим отделами, которые, в свою очередь, передают как обязанности, так и полномочия своим подчиненным.

Когда это целесообразно, можно менять задачи, политику, структуру, квалификационные требования, сферы полномочий сотрудников и каналы связей. Но все изменения должны обязательно доводиться до сведения персонала и быть всеми поняты.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структурой предприятия, являются:

- масштаб производства и объем продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации продукции;

- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

- степень развития инфраструктуры региона и др.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои преимущества и недостатки. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

К факторам развития структуры организации относятся следующие:

- развитие специализации и кооперирования производства;

- автоматизация управления;

- применение совокупности научных подходов к проектированию структуры;

- соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов.

Целью анализа организационной структуры управления персоналом на предприятии является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.

В соответствии с этим проводится поэтапный анализ:

- обеспеченности предприятия персоналом. Для проведения расчетов могут быть использованы следующие формулы:

абсолютный излишек или недостаток работников -

Ч р абс = Ч р факт - Ч р план, (1.1.)

где Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - плановая численность работников, чел.

относительный излишек или недостаток рабочих -

Ч р отн = ( Ч р факт - Ч р план ) Ч К в.п., (1.2.)

где Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - плановая численность работников, чел;

К в.п. - коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

удельный вес численности категорий персонала в общей численности -



d кат = Ч р кат / Ч р общ Ч 100, (1.3.)

где Ч р кат - численность данной категории работников;

Ч р общ - общая численность работников.

- структуры персонала по категориям и группам: весь персонал сферы материального производства делится на две группы: персонал, занятый в основной деятельности (эти работники составляют промышленно - производственный персонал - ППП) и персонал, занятый в неосновной деятельности (непромышленный персонал);

- анализ текучести кадров производится следующим образом:

К тек. = Ч р. увол. тек. / Ч р, (1.4.)

где Ч р. увол. тек. - число работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, т.е. по причинам текучести, чел.

- состав работников по уровню образования;

- состав работников по возрасту.

При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и в результате сама организация станет менее результативной и производительной.

Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они проявляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться.



2. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика объекта

ООО «АльфаСтиль» было создано и учреждено на основе действующего законодательства и в порядке, предусмотренном Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Устава организации и договора о создании ООО от 05.05.2012 года.

ООО «АльфаСтиль» является обществом, созданным на основе добровольного соглашения юридических лиц, объединяющих свои средства и имеющих целью удовлетворение общественных потребностей и извлечения прибыли.

Общество относится к субъектам малого предпринимательства и является юридическим лицом, имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом, может от своего имени приобретать и осуществлять личные неимущественные права.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, штамп со своим полным фирменным наименованием и указанием местонахождения фирмы. В соответствии с законом к учредительным документам относятся учредительный договор и устав.

Основной целью ООО «АльфаСтиль» является удовлетворение потребностей в продукции, производимой обществом и получение прибыли. Предприятие занимается оптовой и розничной торговлей мебели, продуктами, химией и предметами первой необходимости.

В настоящее время разработан и утвержден «Стандарт формирования бюджета ООО «АльфаСтиль», который включает следующие основные положения.

Концепция бюджетирования деятельности предприятия. Бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия. Бюджетный период выбран в рамках одного календарного года. Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры.

Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль за их исполнением и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Бюджетирование включает два аспекта: организационный и методологический. С организационной точки зрения процесс бюджетирования на предприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, в которую входят центр планирования (ЦП), центр финансовой ответственности (ЦФО) и центр затрат (ЦЗ). Она направлена на составление обоснованных бизнес-прогнозов функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Центр планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.

Реализация продукции является завершающей стадией кругооборота средств предприятия. От ее величины зависят результаты финансово-хозяйственной деятельности, показатели оборачиваемости и рентабельности. Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукции покупателям, или по оплате (выручке); может выражаться в сопоставимых, плановых и текущих ценах. В условиях рыночной экономике этот показатель приобретает первостепенное значение. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит, и объем ее производства. В таблице 1.1 показана статистика реализации продукции за 2010-2012 года.

Таблица 1.1. Динамика реализации продукции ООО «АльфаСтиль» за 2010-2012 гг.

Год	Общий объем продаж, тыс. руб.	Темпы роста, %
2010	1256	100
2011	1997,3	159
2012	3395,6	170

При сравнении двух последних лет (2011 и 2012) выявлено, что объем реализации увеличился на 70% (170% - 100%). Среднегодовой темп прироста составляет 64%. Для большей наглядности динамика реализации продукции изображена на графике (рис. 1.1.)

Рис. 1.1 Динамика реализации продукции ООО «АльфаСтиль» за 2010-2012 гг.

На изменение объема продаж в определенной степени влияет изменение остатков отгруженных на начало и конец года, но не оплаченных в срок (табл.1.2).



Таблица 1.2. Анализ факторов изменения объема реализации продукции

Показатель	2011 год	2012 год	Изменение объема реализации
			Штук	Процент
Выпуск продукции, шт.	129	200	71	155
Остаток продукции на складе: - на начало года -на конец года	9 14	14 4	5 -10	155,6 28,6
Реализация продукции	131	210	76	170

Данные таблицы 1.2 показывают, что организация реализовала продукции в 2012 году на 70% или на 76 комплект мебели больше, чем в 2011 году. Это произошло за счет следующих факторов:

- увеличение рынка сбыта;

- увеличение объема поступлений продукции в соответствии с заявками на 71 комплекта, что повлекло за собой увеличение объема реализации на 52,9%;

- остатки на начало года составили 5 (14-9) комплектов, что увеличило объем реализации на 3,7% (5*100/134), а снижение остатков на конец года на 10 (4-14) увеличило объем реализации на 7,5%.

Полученные расчеты свидетельствуют о том, что в большей степени на увеличение объема реализации повлияло увеличение объема поступлений (52,9%), что напрямую связано с увеличением рынка сбыта и снижение остатков на конец года (7,5%).

Предприятие увеличило поступления продукции на 55% (155%-100%), что положительно характеризует его деятельность.

Из данных таблицы 1.2 видно, что за последние два года имеется тенденция к увеличению прибыли за счет роста сбыта продукции, следовательно, и снижения себестоимости, а также повышения цен на нее.



2.2 Оценка организационной структуры предприятия

Организационная структура данного предприятия составлена на основании штатного расписания и должностных инструкций, разработанных и существующих в данной компании. Штатным расписанием на 17 февраля 2012 года установлено 580 человек.

При описании организационной структуры был использован графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках данного подхода сразу видно какие должности существуют, а также наглядно видно связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается к какому типу данное подчинение относится.

Организационная структура предприятия определяется различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемой продукции, размерах и степени дифференциации, территориальному расположению предприятия и других различных факторов, из всего многообразия построения организационных структур руководство предприятия выбрало линейную организационную структуру, как наиболее подходящую.

Весь персонал магазина отвечает за выполнение ежемесячных планов продаж. Высокий объем продаж зависит от многих факторов, демонстрации продукта, предпродажном консультировании, поиске клиентов и своевременном заказе товара и т.д.

Анализ структуры персонала включает изучение состава персонала по различным направлениям - категориям, профессиям и квалификации, уровню механизации труда, возрасту, полу и образованию.

Предпосылкой и основой процесса производства является персонал, от эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия. При этом важную роль играют такие факторы, как ускорение научно-технического прогресса, рост общественного престижа высококвалифицированного труда и персонального мастерства работников, улучшение условий труда, сокращение занятости ручным, тяжелым, монотонным физическим трудом, расширение возможностей для развития и применения творческих способностей, строгое соблюдение дисциплины.

Изучение структуры персонала начинается с анализа состава персонала по категориям работающих.

По функциям, выполняемым в производственном процессе весь персонал делится на следующие категории:

- рабочие: основные и вспомогательные,

- служащие: руководители, специалисты, техническая группа.

Профессиональный состав рабочих представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Профессиональный состав рабочих

Наименование	Количество человек
1	2
Общая численность рабочих, чел	580
В том числе по профессиям
Продовольственные товары
Рабочие	374
Основные: продавец - консультант	127
Кассир - контролер	53
Упаковщик товара	20
Вспомогательные: грузчик	40
Уборщик	14
Корзинщик	12
Фасовщик	36
Маркератор	10
Служащие	62
Руководители
Управляющий	0,5
Зам. управляющего	1
Отдел кадров	1
Специалисты
Администратор	8
Товаровед	7
Оператор	12
Кладовщик	12
Приемщик	12
Бухгалтер по отчетам	1
Старший кассир	4
Промышленные товары
Рабочие	101
Основные: продавец - консультант	53
Кассир - контролер	16
Вспомогательные: грузчик	10
Уборщик	10
Корзинщик	4
Маркератор	8
Служащие	24
Руководители:
Управляющий	0,5
Зам. управляющего	1
Отдел кадров	1
Специалисты
Администратор	3
Товаровед	6
Оператор	7
Старший кассир	2
Кладовщик	6
Бухгалтер по отчетам	1
Техническая группа:	19
Инженер	2
Электрик	4
Плотник	1
Слесарь	3
Механик	3
АХО	1
Водитель	1
Воспитатель	2
Санитарный врач	1
Дворник	4
Секретарь

Из таблицы 2.1. видно, что наибольшая численность приходится на продавцов - консультантов - 180 человек, это естественно потому что на них накладывается основная работа по продаже товара, а именно: подача товара в торговый зал, консультирование покупателей, следить за сроками реализации товара и наличием всех соответствующих товару ценников.

Следующей наиболее значимой по численности единицей являются кассиры - контролеры - 69 человек. Их численность меньше, чем продавцов - консультантов почти в 2,5 раза, но не потому что у них меньше работы, а за не имением рабочих мест, в магазине работают 16 касс. Работа кассиров ни чем не легче продавцов: осуществление продажи товара, отчет сумм выручки согласно Х и Z отчетам, обеспечивать высокую культуру обслуживания покупателей, скорость и правильность расчета. Не маленькую роль для мнения покупателя о работе магазина играет именно обслуживание кассиром покупателя: с каким настроением он работает, как складывает товар в корзину, на сколько он вежлив в общении с ним, не грубит ли, каким тоном разговаривает и т.д. многие специалисты по труду отмечают, что кассир - лицо магазина. Поэтому особое внимание они должны уделять своему внешнему виду и чистоте на рабочем месте.

Успешность работы предприятия зависит от обеспеченности предприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональности его использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации, полноты использования рабочего времени.

Для того, чтобы предприятие работало эффективно, оно должно быть обеспечено рабочей силой в необходимом количестве. Ситуация, когда численность недостаточна и когда наблюдается избыток кадров, одинаково отрицательно сказывается на деятельности организации.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производства, степенью автоматизации и компьютеризации производственных процессов. Эти факторы задают нормативную (расчетную) величину численности персонала, которую определяет само предприятие в соответствии с законодательством.

Списочная (фактическая) численность представляет собой количество сотрудников, которые официально работают на предприятии в данный момент. Списочный состав работников включает как фактически работающих так и временно отсутствующих по каким - либо причинам. Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники как присутствующие на работе (явочная численность), так и отсутствующие на рабочем месте по тем или иным причинам. Излишек рабочих какой - либо профессии ведет к их недогрузке, снижению производительности труда, увеличению издержек на рабочую силу, а недостаток - к увеличению сроков выполнения работ, привлечению рабочих других специальностей. Поэтому важно разрабатывать мероприятия по приведению численности рабочих в профессиональном разрезе в соответствие с потребностями производства.

Анализ обеспеченности предприятия персоналом начинается с определения абсолютного отклонения фактической численности от плановой, как в целом по предприятию, так и по категориям работающих.

В таблицах 2.2. и 2.3. рассмотрим обеспеченность предприятия персоналом по продовольственным и промышленным товарам.

Таблица 2.2. Обеспеченность предприятия персоналом (продовольственные товары)

Показатель	Период	Изменение, %
	январь 2012	февраль 2012	март 2012	Февраль- январь	Март-февраль
Объем товарооборота, руб.	32279842	31938167	36618640	98,9	114,6
Среднесписочная численность работников, чел.	453	449	445	99,1	101,3
В том числе:
рабочих	372	370	374	99,4	101
служащих	81	79	81	97,5	102,5

Абсолютный излишек или недостаток численности работников определяется по формуле:



Ч р абс = Ч р факт - Ч р план, (2.1.)

где Ч р абс - абсолютная численность работников, чел;

Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - плановая численность работников, чел.

Ч р абс февраль = 449 - 453 = -4 чел.

Ч р абс рабочих февраль = 370 - 372 = -2 чел.

Ч р абс служащих февраль = 79 - 81 = -2 чел.

Ч р абс март = 455 - 449 = 6 чел.

Ч р абс рабочих март = 374 - 370 = 4 чел.

Ч р абс служащих март = 81 - 79 = 2 чел.

Относительный излишек или недостаток численности работников рассчитывается следующим образом:

Ч р отн = ( Ч р факт - Ч р план ) Ч К в.п., (2.2.)

где Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - фактическая численность работников, чел;

К в.п - коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Ч р отн февраль = (449 - 453) Ч 0,989 = - 4 чел.

Ч р отн рабочих февраль = (370 - 372) Ч 0,989 = - 2 чел.

Ч р отн служащих февраль = (79 - 81) Ч 0,989 = - 2 чел.

Ч р отн март = (455 - 449) Ч 1,146 = 7 чел.

Ч р отн рабочих март = (374 - 370) Ч1,146 = 5 чел.

Ч р отн служащих март =(81 - 79) Ч 1,146 = 2 чел.

Доля рабочих, в общей численности работающих определяется следующим образом:

d кат = Ч р кат / Ч р общ Ч 100, (2.3.)



где Ч р кат - численность данной категории работников;

Ч р общ - общая численность работников.

d кат отч февраль = 372 / 453 Ч 100 = 82,1%

d кат баз февраль = 370 / 449 Ч 100 = 82,4%

d кат отч март = 370 / 449 Ч 100 = 82,4%

d кат баз март = 374 / 455 Ч 100 = 82,2%

Доля служащих в общей численности работающих рассчитывается следующим образом:

d кат отч февраль = 81 / 453 Ч 100 =17,9 %

d кат баз февраль = 79 / 449 Ч 100 = 17,6 %

d кат отч март = 79 / 449 Ч100 = 17,6 %

d кат баз март = 81 / 455 Ч 100 = 17,8 %

Данные таблицы 2.2 показывают, что в феврале по сравнению с январём объем товарооборота снизился на 1,1 %, а в марте по сравнению с январем объем товарооборота увеличился на 14,6 %. Это можно объяснить тем, что февраль месяц - короче, чем январь и март, и наличием праздников и выходных дней. При этом численность работающих в феврале сократилась на 0,9 %, в том числе, работающих и служащих - на 0,6 % и 2,5 % соответственно, а в марте увеличилась на 1,3 %, в том числе, работающих и служащих - на 1% и 2,5 % соответственно.

По данным расчетов, абсолютное увеличение в марте составило 6 человек, а относительное - 7 человек, в феврале осталось неизменным. Сопоставление данных, приведенных в таблице 2.3, показывает, что предприятие в целом укомплектовано персоналом.

Таблица 2.3. Обеспеченность предприятия персоналом (промышленные товары)

Показатель	Период	Изменение, %
	Январь	Февраль	Март	Февраль- январь	Март-февраль
Объем товарооборота, руб.	6820282	7897350	10124606	115,8	128,2
Среднесписочная численность работников, чел.	142	141	138	99,3	97,9
В том числе:
рабочих	99	101	96	102	95
служащих	43	40	42	93	105

Рассчитаем абсолютный излишек или недостаток численности работников аналогичным образом:

Ч р абс февраль =141 - 142 = -1 чел.

Ч р абс рабочих февраль = 101- 99 = 2 чел.

Ч р абс служащих февраль = 40 - 43 = -3 чел.

Ч р отн март = 138 - 141 = - 3 чел.

Ч р абс рабочих март = 96 - 101 = - 5 чел.

Ч р абс служащих март = 42 - 40 = 2 чел.

Относительный излишек или недостаток численности работников рассчитывается следующим образом:

Ч р отн февраль = (141 - 142) Ч1,158 = - 1 чел.

Ч р отн рабочих февраль = (101 - 99) Ч1,158 = 2 чел.

Ч р отн служащих февраль = (40 - 43) Ч1,158 = - 3 чел.

Ч р отн служащих март = (138 - 141) Ч1,158 = -3 чел.

Ч р отн служащих март = (96 - 101) Ч1,158 = -5 чел.

Ч р отн служащих март =(42 - 40) Ч1,158 = 2 чел.

Доля рабочих в общей численности работающих определяется следующим образом:

d кат отч февраль = 99 / 142 Ч100 = 69,7%

d кат баз февраль = 101 / 141 Ч100 = 71,6%

d кат отч март = 101 / 141 Ч100 = 71,6%

d кат баз март = 96 / 138 Ч100 = 69,6%

Доля служащих в общей численности работающих рассчитывается следующим образом:

d кат отч февраль = 43 / 142 Ч100 = 30,3 %

d кат баз февраль = 40 / 141 Ч 100 = 28,4 %

d кат отч март = 40 / 141 Ч100 = 28,4 %

d кат баз март = 42 / 138 Ч 100 = 30,4 %

Данные таблицы 2.4. показывают, что в феврале по сравнению с январём объем товарооборота увеличился на 15,8 %, а в марте по сравнению с январём объем товарооборота увеличился на 28,2 %. Это можно объяснить тем, в феврале и марте делались большие покупки на крупные суммы для праздников 23 февраля и 8 марта. При этом численность работающих в феврале сократилась на 0,7 %, в том числе, у работающих она увеличилась на 2 %, а у служащих уменьшилась на 7 %, а в марте уменьшилась на 2,1 %, в том числе, у работающих уменьшилась на 5 %, а у служащих возросла на 5%.

По данным расчетов, абсолютное и относительное сокращение или увеличение в феврале и в марте не наблюдалось.

Для эффективной работы предприятия недостаточно иметь только необходимое число работников. Важно, чтобы по своей квалификации они соответствовали сложности, уровню технического развития производства, его организации и специфике.

На рисунке 2.1. изобразим изменение численности за январь, февраль и март по продовольственному и промышленному отделам.

Рис. 2.1. Изменение численности, чел.



Из рисунка 2.1. видно, что сильная текучесть кадров не наблюдается, большая численность персонала приходится на продовольственные товары. Численность работников в продовольственных товарах в три раза больше численности работников в промышленных товарах.

Дальше проанализируем состав работников по образованию.

Таблица 2.4. Состав работников по возрасту

Состав работников	Всего работников, человек	В том числе, человек
		до 30 лет	30-39 лет	40-49 лет	50 и старше
1	2	3	4	5	6
Управляющий	1		1
Зам. управляющего	2		2
Отдел кадров	2	1	1
Администраторы	11	2	4	5
Товароведы	13	9	3	1
Операторы	19	14	5
Кладовщики	18	2	8	8
Приемщики	12	4	8
Бухгалтер по отчетам	2	2
Старший кассир	6	2	2	2
Продавец - консультант	180	88	52	30	10
Кассир - контролер	69	33	18	13	5
Упаковщик товара	20	20
Грузчик	50	12	22	16
Уборщик	24			6	18
Корзинщик	16		1	3	12
Фасовщик	36	2	6	6	22
Маркератор	18	2	2	12	2
Инженер	2			2
Механик	3			3
Электрик	4			2	2
Плотник	1				1
Слесарь	3		2	1
АХО	1			1
Водитель	1		1
Воспитатель	2		2
Санитарный врач	1			1
Дворник	4			1	3
Секретарь	1	1
Всего	580	227	154	122	77

Как видно из таблицы 2.4. в магазине работают рабочие всех возрастов от 16 лет по достижению совершеннолетия и работники старше 50 лет. Самые молодые работники - это упаковщики товара, им по 17 - 18 лет, работают они по 5 часов, без ночных смен, самые взрослые работники - это уборщики и фасовщики. Самое большое количество работников - 39,1 % или 227 человек - это работники в возрасте до 30лет, почти на одном уровне 26,6% и 21,1% или 154 и 122 человека - это работники в возрасте 30-39 лет и 40-49 лет, и самый маленький процент - 13,2% или 77 человек - это работники пенсионного возраста 50 лет и старше.

Изобразим на рис. 2.2. состав работников по возрасту.

Рис. 2.2. Состав работников по возрасту

Анализ состава работников по возрасту необходим для определения потребности в рабочей силе, повышения ее квалификации, а также обоснованием объемов социальных выплат.



Таблица 2.5. Динамика текучести кадров

Должность	Численность	Принято	Уволено	Всего
		Янв.	Февр.	Март	Янв.	Февр.	Март	Янв.	Февр.	Март
Управляющий	1							1	1	1
Зам. управляющего	2							2	2	2
Отдел кадров	2							2	2	2
Администратор	11			1			2	11	11	10
Товаровед	13			1		1		13	12	13
Оператор	19		2	1	2	1	2	19	19	17
Кладовщик	18		1	2	1		3	17	18	17
Приемщик	12							12	12	12
Бухгалтер по отчетам	2							2	2	2
Старший кассир	6			1			1	6	6	6
Продавец-консультант	180	12	10	14	15	9	17	177	178	175
Кассир-контролер	69	8	2	13	10		17	67	69	65
Упаковщик товара	20	2	3	2	3	2	2	19	20	20
Грузчик	50	1	1	4	5		2	46	47	49
Уборщик	24	2	1	1	3		2	23	24	23
Корзинщик	16	1	2	2	1	2	2	16	16	16
Фасовщик	36	1			1		4	36	36	32
Маркератор	18	2	1	1	3		2	17	18	17
Инженер	2			1			1	2	2	2
Механик	3							3	3	3
Электрик	4		1			1		4	4	4
Плотник	1							1	1	1
Слесарь	3	1			1		1	3	3	2
АХО	1							1	1	1
Водитель	1							1	1	1
Воспитатель	2		1			1		2	2	2
Санитарный врач	1							1	1	1
Дворник	4	1		1	1		2	4	4	3
Секретарь	1							1	1	1
Всего	580	45	25	31	46	16	60	509	480	500

По данным таблицы 2.5 рассчитаем коэффициент текучести кадров следующим образом:

К тек. = Ч р. увол. тек. / Ч р., (2.5.)

где Ч р. увол. тек. - численность уволенных по причинам текучести кадров;

Ч р - общая численность работников.

Ч р. увол. тек. = 46 + 16 + 60 = 122 ЧЕЛ.

Ч р. = 509 + 480 + 500 = 1489 ЧЕЛ.

К тек. = 122 / 1489 = 8,19 %

Полученный результат свидетельствует о нормальной текучести кадров.

При описании организационной структуры был использован графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках данного подхода сразу видно какие должности существуют, а также наглядно видно связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается к какому типу данное подчинение относится.

Организационная структура ООО «АльфаСтиль» в упрощенном варианте:



Директор (управляющий) является ключевой фигурой магазина. От его способности правильно организовывать работу зависит успешная работа и прибыль торгового предприятия.

Директор магазина контролирует операции магазина в пределах полномочий и порядка, установленных вышестоящим руководством: вышестоящими органами торговой сети и владельцем торгового предприятия. В прямом значении управление заключается в осуществлении руководства персоналом для достижения конечного результата.

Контроль за положением дел в магазине зависит от взаимодействия с сотрудниками. Общение должно быть двухсторонним: вниз - до самого последнего подчиненного и вверх - к высокому руководству. необходимо учитывать отклик подчиненных и их реакцию. Важное значение для эффективного взаимодействия имеет полное понимание подчиненными указаний, правил и инструкций.

Необходимо устное общение управляющего с подчиненными. Одним из таких способов является проведение собраний. Собрания необходимо проводить не только для решения каких - либо проблем, но для предупреждения их возникновения. На собрания приглашаются как группы лиц определенных отделов, так и коллектив всего магазина. Собрания приняты решать три основные задачи: информирование, инструктирование и укрепление коллектива.

Одной из первоочередных целей проведения собраний в магазине является информирование служащих о стратегии компании, планах продаж и продвижении товаров, графики работы и другие неотложные вопросы. Один из наиболее интересующих вопросов коллектива - это вопрос заработной платы, как она начисляется, ожидается ли повышение.

Следующей ключевой единицей в организационной структуре является менеджер по персоналу непосредственно подчиняется управляющему торгового центра.

Важную роль в реализации кадровой политики магазина играет менеджер по персоналу. Такой сотрудник помогает администрации (руководству магазина), дает советы и рекомендации. Численность желающих получить работу достаточно велика, следовательно, удовлетворительный показатель отбора кадров может быть достигнут только в том случае, если найдены соответствующие источники рабочей силы. Служба персонала понимает, что непостоянный персонал обходится очень дорого, так как это сопряжено со значительными денежными затратами, потерями времени на обучение персонала методам ведения бизнеса в данной организации. Поэтому необходимо постоянно искать способы, предупреждающие текучесть кадров, включая не только правильные методы найма, но и проведение грамотной кадровой политики и установление четких административных отношений между руководителями и подчиненными.

Перед менеджером по персоналу стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям, а также оптимизации их распределения по индивидуальным рабочим местам различной сложности.

При отборе сотрудников служба персонала определяет, кто из претендентов должен быть принят на работу. Эффективный отбор кандидатов имеет важное значение, поскольку замена не справившегося работника на другого сопряжена большими затратами. Получение соответствующих сведений о каждом претенденте на работу сводится к следующему: заполнение формы заявления (анкеты), проведение беседы, тестирование, медицинское освидетельствование, проверка рекомендаций, принятие решения.

Служба персонала производит первое сильное впечатление на кандидата. Ко всем претендентам следует относиться внимательно и так, чтобы они почувствовали, что данная фирма является хорошим местом для работы. Также необходимо при этом помнить, что сами кандидаты, члены их семей, родственники и друзья - все они покупатели продуктовых и продовольственных магазинов. Их благоприятное впечатление о магазине должно быть закреплено и усилено.

При уходе из компании с сотрудником служба персонала проводит заключительную беседу это происходит в том случае, если управляющий принимает меры по увольнению сотрудника или когда служащий увольняется сам. В любом случае заключительное собеседование обычно устраивается сразу же, как только становиться известно, что работник намерен покинуть компанию. Значение такого заключительного собеседования стоит в том, что оно:

- выявляет причину ухода;

- содействует поддержанию хороших отношений со служащими, которые вынуждены уходить не по своей воле;

- помогает выявить проблемы магазина, которые, возможно требуют корректировки.

Следующая ветвь в организационной структуре являются товароведы.

Товаровед по закупке товаров должен иметь высокую квалификацию, обладать большим объемом знаний, принимать на себя ответственность за закупку товаров определенных категорий или групп товаров. Эффективный порядок заказа может оказаться решающим условием для успешной работы магазина. Чрезмерные запасы товаров связывают капитал, делают убыточными отделы, в которых продается скоропортящаяся продукция, затрудняют движение ходовой продукции и мешают управлению запасами. Заказ недостаточного количества товаров, особенно в выходные и праздничные дни, также приводит к серьезным последствиям. Отсутствие товара на полках магазина означает уменьшение продаж и потеря клиентов.

Администратор торгового зала.

Старший администратор торгового зала непосредственно подчиняется заместителю управляющего торговым центром, а администратор торгового зала подчиняется старшему администратору.

Поскольку чаще всего «текучка» рабочей силы происходит в первые несколько дней работы, необходимо четко определить цели, методы и задачи при вводе в курс дела нового служащего. Правильная ориентировка служащего может такого рода «текучку» сократить, но, что более важно, в этом случае закладывается основа для того, чтобы сотрудник был доволен и работал продуктивно. Новый работник должен быть представлен директору магазина или лицу, исполняющему его обязанности. Принятому работнику надо разъяснить характер работы, включая методы и правила ее выполнения. Ему представляют других сотрудников, рассказывают о компании и ее деятельности. Инструктаж новой рабочей силы является одной из обязанностей администратора.

Товар нужно размещать на полках, чтобы избегать ситуаций, когда покупатели могут украсть товар или уронить бьющийся товар.