Исследование и формирование организационной структуры управления персоналом

Контроль за ротацией запаса сокращает количество неходовых изделий. Покупатели предпочитают магазины, в которых товар выглядит свежим и аккуратно расставлен на чистых полках.

Администратор магазина непосредственно работает с персоналом. Рассматривает, то направление, которое прямо связано со штатом, то есть работу с персоналом. Основными задачами при этом являются эффективное использование персонала, совершенствование производственных отношений между сотрудниками магазина и обеспечение максимального развития каждого из них.

Продавец - консультант непосредственно подчиняется администратору торгового зала и старшему продавцу.

Красивая выкладка товаров, наличие и соответствие ценников, чистые витрины, помощь покупателям в выборе того или иного товара - все это заслуга продавцов - консультантов.

Важнейший фактор качественного обслуживания покупателей - это хорошо обученный и вежливый штат сотрудников, стремящихся дружески помочь покупателям. Именно такие контакты формируют имидж магазина. От того, насколько руководству удастся убедить подчиненных в этом, зависят результаты магазина.

За все денежные операции отвечает старший кассир магазина. Он также относится к категории специалистов предприятия, принимается и увольняется Управляющим торговым центром.

Старший кассир подчиняется непосредственно управляющему торгового центра.

Кассир - контролер административно подчиняется непосредственно администратору торгового зала, по отчетности - главному (старшему) кассиру.

Контрольно - кассовый узел магазина - именно то место, где проверяется качество обслуживания и фактически формируется «лицо» магазина, обслуживание покупателей в кассе имеет первоначальное значение. Через контрольно - кассовый узел ежедневно в среднем проходит поток численностью 350 - 500 покупателей. Часто это единственное место в магазине, где покупатель непосредственно общается с его сотрудниками, например, если он зашел за булкой хлеба или бутылкой пива. Ожидание в очереди к кассе вызывает у покупателей раздражение.

Ошибка на кассовом чеке, неправильно отбитый товар, не соответствие суммы, указанной на маркировке товара и суммы указанной на кассовом чеке, неумелый или невежливый кассир может свести к нулю все усилия, предпринимаемые во всех отделах магазина для удовлетворения и привлечения покупателей.

2.3 Оценка организационных звеньев

Работа и успехи магазина зависят от каждого структурного звена, работу каждого из них можно определить по конкретным критериям.

Для начала проведем анализ образовательного уровня сотрудников всего магазина. Анализ образовательного уровня работников нужен для определения потребности в рабочей силе, повышение ее квалификации, а также обоснованием объемов социальных выплат.

Таблица 2.6. Состав работников по уровню образования в ООО «АльфаСтиль» на 2012 год

Из таблицы 2.6 видно, что самое большее количество работников имеют среднее - профессиональное образование 283 человека, дальше идут работники с высшим образованием - 121 человек, 102 человека - среднее образование и только 74 человека заканчивают высшее образование.

Для наглядности изобразим состав работников по уровню образования на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Состав работников по уровню образования, чел.

Далее необходимо сравнить соответствие уровня образования занимаемой должности.

Таблица 2.7. Соответствие уровня образования работников ООО «АльфаСтиль» занимаемой должности на 2012 год

Из таблицы 2.7 можно увидеть, что на предприятии существует несоответствие уровня образования работников занимаемой должности. У административного персонала не наблюдается существенного несоответствия образовательного уровня. Обратим внимание на продавцов - консультантов и кассиров - контролеров. Предприятию требуется 180 продавцов - консультантов для производственного процесса со средне - профессиональным образованием, а в наличии только 94 человека, т.е. 17 человек имеют всего лишь среднее образование и им необходимо повышать квалификацию для соответствия уровня образования занимаемой должности, но зато 69 продавцов имеют высшее образование или незаконченное высшее и возможно они заслуживают более высокой должности.

Такая же ситуация существует и для кассиров - контролеров, т.е. предприятию требуется 69 кассиров - контролеров для обслуживания покупателей со средне - профессиональным образованием, а в наличии только 14 человек, т.е. 18 человек имеют всего лишь среднее образование и им необходимо повышать квалификацию для соответствия уровня образования занимаемой должности, но зато 37 кассиров имеют высшее образование или незаконченное высшее и возможно они заслуживают более высокой должности.

Основная цель предприятия - обеспечение жителей города продуктами питания и продовольственными товарами, при высоком качестве обслуживания. Проанализируем на рис. 2.4 соответствие организационных звеньев целям предприятия.

Становится понятным, что каждое организационное звено должно четко знать свои функции, при невыполнении хотя бы одного звена своей функции ООО не сможет реализовать свою основную цель.

В качестве вывода можно привести основные последствия по каждому организационному звену при невыполнении должностных функций.

Менеджер по персоналу. В торговый центр в основном требуются кассиры - контролеры, продавцы - консультанты, упаковщики товара, грузчики и уборщицы и т.д. Несвоевременный поиск и подбор - могут привести к нехватке рабочих кадров, а значит отсутствие работников на рабочем месте и невозможность обслуживания покупателей. Принятие на работу недостаточно квалифицированных кадров - может привести к увеличению жалоб со стороны покупателей. Не своевременное оформление, прием и увольнение работников, не соблюдение правил записи в трудовой книжке, несоблюдение графиков отпусков при их составлении, не внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия, в результате чего могут возникнуть возникают серьезные проблемы.

Товаровед. Весь товар заказывает товаровед, значит отсутствие какого - либо товара на полках магазина или наоборот слишком большое количество заказанного товара - это его не доработка, в результате чего могут возникнуть большие остатки и порча, не соблюдение правил хранения товара на складе. Проходимость покупателей в ООО не малая, и не редко бывают случаи нехватки товара, что отталкивает покупателей, а значит опять не выполнение основной цели ООО.

Администратор. Расшатанная дисциплина основного персонала, не своевременное принятие мер по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, рассмотрение претензий, связанных с неудовлетворительным обслуживанием покупателей, принятие своевременных мер по их устранению.

Продавец - консультант. Несвоевременная выкладка товара в торговом зале, в результате чего появляется просроченный товар, не правильная выкладка товара в торговом оборудовании по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства, а также с принципом товарного соседства и мерчандайзинга, грубость покупателям, не установленные ценники на товар, отсутствие акцизных и специальных марок, отсутствие штриховых кодов и других средств торговой маркировки, что тормозит работу кассиров, неправильное завешивание товара, отсутствие на рабочем месте, незнание ассортимента товара, основных характеристик хранения, все это ведет к невыполнению удовлетворения потребности покупателей.

Кассир - контролер. Медленность в обслуживании, грубость покупателям (обязан быть вежливым, приветливым, не вступать в споры и пререкания), незнание коротких кодов на товар, не соблюдение трудовой и кассовой дисциплины.

Таким образом, из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что каждое организационное звено должно четко знать свои функции и строго соблюдать их, при невыполнении хотя бы одного организационного звена своей функции предприятия не сможет реализовать свою основную цель.

2.4 Основные направления совершенствования организационной структуры управления персоналом в ООО «АльфаСтиль»

Проанализировав результаты деятельности ООО «АльфаСтиль», можно сделать следующие основные выводы.

В целом организационная структура управления персоналом на предприятии не плохая и отвечает всем требованиям современной организации, но в ней нет четких, отлаженных функций контроля и в результате чего наблюдается неустойчивая трудовая дисциплина, большое количество наличия жалоб со стороны покупателей, отсутствие сотрудников на рабочих местах, частые опоздания, несвоевременное преступление к работе и должностным обязанностям. Труд каждого работника оценивается только пропорционально отработанному времени, не зависимо от результатов работы каждого работника. Хотя можно оценивать труд работников по результатам работы каждого, можно сравнительно точно определить результаты деятельности отдельного сотрудника или отдела. При этом вознаграждение связывать с выполнением конкретной работы. Для этого предлагается ввести коэффициент трудового участия (КТУ).

Так как на предприятии достаточно большая численность - 580 человек, а работой по персоналу занимается всего два человека: начальник отдела кадров и его заместитель, предлагается ввести новую должность менеджера по работе с персоналом, который будет заниматься не только работой по приему и увольнению, но и в конце каждого месяца начислять заработную плату с учетом для каждого работника, а работу по заполнению журналов учета КТУ по определенным критериям вести администраторам торгового зала и старшим продавцам.

Введение новой должности поможет ООО укрепить трудовую, дисциплину, повысить производительность труда, сократить количество жалоб со стороны покупателей, а главным образом в более полной мере обеспечивать реализацию своей задачи - удовлетворение потребности покупателей в промышленных и продуктовых товарах, а также оказании некоторых услуг.

Тогда организационная структура отдела кадров будет выглядеть немного по другому:

Рис.2.4. Организационная структура отдела кадров

Для проведения расчетов эффективности приема нового сотрудника воспользуемся данными таблицы 2.8.

Таблица 2.8. Исходные данные для расчета эффективности

1. Рассчитаем экономическую эффективность по сокращению текучести кадров.

Экономия численности по сокращению текучести кадров рассчитывается по формуле:

Э ч = Д пер. Ч К сн. тек. Ч Ч р / ФРВ н ( 2.7 )

Где коэффициент снижения текучести рассчитывается следующим образом:

К сн. тек. = 1 - К тек. баз. / К тек. отч. ( 2.8. )

К сн. тек. = 1 - 8 / 10 = 1 - 0,8 = 0,2

Э ч = 10 Ч 0,2 Ч 580 / 180 = 6,4 человек.

Расчет экономического эффекта производится по формуле:

Э эф. = Э ч. Ч ЗП ср. Ч 12 Ч 1,26

Э эф. = 6,4 Ч 5312 Ч 12 Ч 1,26 = 514031,6 руб.

Э год. эф. = Э эф. - З тек. - З ед. Ч Е н, ( 2.9. )

где Э год. эф. - годовая экономическая эффективность, руб.

З тек. - текущие затраты на внедрение мероприятий, руб.

З ед. - единовременные затраты на внедрение мероприятий, руб.

Е н - нормативный коэффициент окупаемости (0,15).

Э год. эф. = 514031,6 - 7500 Ч 12 Ч 0,15 = 63604,74 руб.

2. Рассчитаем повышение производительности труда после внедрения предложенного мероприятия:

ПТ = 100 Ч Э ч / Ч р - Э ч (2.10.)

ПТ = 100 Ч 13,1 / 580 - 13,1 = 2,31 %.

Таким образом, затраты от предложенного мероприятия буду заключаться только лишь в оплате труда менеджера по работе с персоналом с окладом 7300 рублей, планируемая эффективность от предложенных мероприятий по снижению текучести кадров составляет 63604,74 руб., а прирост производительности труда будет равен 2,31 %.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполнив данную работу можно сделать следующий вывод, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное - организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух, и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев. Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени и усилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это - общая характеристика проблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться всерьез за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы и напряженность станут неизбежными факторами жизни.

Целью анализа организационной структуры предприятия является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.

Повышение эффективности использования персонала возможно на основе внедрения научно - технического прогресса, роста престижа высококвалифицированного труда, рациональной занятости, улучшения условий труда.

Основными направлениями анализа организационной структуры в дипломной работе были:

- оценка обеспеченности предприятия персоналом, соответствие профессионального состава и уровня квалификации работников требованиям производства;

- структура персонала по категориям и группам;

- выявление возможностей экономии труда, уменьшение потребности в персонале за счет более рациональной их расстановки, загрузки и использования в соответствии с полученной профессией и квалификацией;

- проверка постоянства и движения персонала, изучение текучести кадров и ее причины;

- анализ образовательного уровня и возраста работников.

Успешность работы предприятия зависит от обеспеченности предприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональности его использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации, полноты использования рабочего времени.

Основными источниками информации при анализе были: статистическая отчетность, материалы отдела кадров, данные табельного учета.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антонов В.Г. Эволюция организационной структуры // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №1. - С.25-32.

2. Горшкова Л.А. Оценка современного состояния анализа систем управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3. - С.66-73.

3. Гейц И.В. Организация и правовое регулирование бестарифной системы оплаты труда на предприятиях и в организациях различных форм собственности и видов деятельности // Консультант бухгалтера. - 2003. - №2. - С. 48-67.

4. Деева Е. Организационные структуры управления предприятием // Маркетинг. - 2003. - №3. - С.104-111.

5. Жигульский А. Современный супермаркет. М.: «Издательство Жигульского», 2001. С.352.

6. Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием // Менеджмент сегодня. - 2003. - №4. - С.34-41.

7. Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование // Менеджмент сегодня. - 2004. - №6. - С. 13-23.

8. Иванова Т.Ю. Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. - С.269.

9. Ковалев С. Технология структуризации и описание организации - шаг за шагом // Консультант директора. - 2004. - №8. - С.24-36.

10. Кокшарова В.В. Анализ трудовых показателей на предприятии: Учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2003. С.236.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1996. С.704.

12. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. М.: Академический Проект, 2002. С.573.

13. Сотникова Л.В. Внутренний контроль и аудит. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. С.239.

14. Типугин И. Целевой менеджмент и концепция прорыва // Консультант директора. - 2002. - №8. - С.2-11.

15. Томилов В. Маркетинговая концепция формирования оптимальной структуры управления предприятием // Маркетинг. - 1999. - №3. - С.17-23.

16. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004. -128с.

17. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. М.: ИНФРА-М, 2000. С.672.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 416 с.

19. В. Щегорцов. Как добиться эффекта при наименьших затратах // Служба кадров. - 2003. - №10. - С.30-33.

Размещено на Allbest.ru