Анализ организационно-экономической деятельности системы управления и удержания персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

управление удержание персонал

Введение

Глава 1. Проблемы управления человеческими ресурсами и исследования факторов удержания персонала в здравоохранении

1.1 Анализ проблем текучести кадров

1.2 Причины текучести кадров

1.3 Меры по удержанию персонала

Глава 2. Анализ организационно-экономической деятельности системы управления и удержания персонала

2.1 Общая характеристика учреждения БУЗОО «Полтавская ЦРБ»

2.2 Анализ кадрового обеспечения ресурсов здравоохранения БУЗОО «Полтавская ЦРБ «

2.3 Анализ деятельности учреждения БУЗОО «Полтавская ЦРБ»

Введение

Отечественные кадровые агентства, проанализировав рынок труда, выявили тревожную для экономики закономерность: на одном месте средний россиянин стал работать всего 2-3 года. Однако в отличие от западных наши работодатели смотрят на это спокойно. Мало того, засидевшийся в организации сотрудник сегодня нередко вызывает подозрения.

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов анализа человеческих ресурсов, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

Но, тем не менее, актуальность проблемы в настоящее время в нашей стране налицо: в ситуации кадрового голода компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание «старых» сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей организации, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации. Привлечение новых сотрудников в данном случае ничего не даст, по крайней мере в долгосрочной перспективе. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становится не просто политикой организации, а жизненной необходимостью для нее, одним из залогов успешного функционирования на рынке. Безусловно, организации прежде всего ориентированы на удержание так называемого «золотого кадрового резерва». Этот термин, ставший довольно распространенным в последнее время и пришедший к нам с Запада, обозначает наиболее ценных и перспективных для компании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно «золотой резерв» становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка. На хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные «охотники за головами».

Объектом дипломной работы является, а предметом - меры по удержанию персонала в организации. Цель дипломной работы: разработать программы по удержанию медицинского персонала в организации.

Задачи дипломной работы:

Проанализировать удержания персонала как следствия текучести кадров.

Рассмотреть практику управления персоналом в области мотивации и удержания кадров в организации.

Выявить причины текучести кадров в современных компаниях.

Изучить методы по удержания персонала в организации.

На примере организации БУЗОО «Полтавская ЦРБ» проследить ситуацию текучести кадров и выработать программу по удержанию персонала в организации.

Структура дипломной работы: Во введении проанализирована актуальность данной темы, поставлены проблема, цель и задачи дипломной работы. В первой главе рассмотрена суть проблемы текучести кадров, причины её возникновения и какие меры рекомендуется применять для удержания персонала в организации. Во второй главе рассмотрена общая характеристика организации БУЗОО « Полтавская ЦРБ», её кадровый потенциал и деятельность организации. В третьей главе на примере организации БУЗОО « Полтавская ЦРБ» прослежена ситуация текучести кадров, разработаны программы по удержанию персонала в организации, на основе сделанного сделаны выводы об эффективности предложенных программ.

Глава 1. Проблемы управления человеческими ресурсами и исследования факторов удержания персонала в организации

1.1 Анализ проблемы текучести кадров

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими организациями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Ротация персонала - процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение нового сотрудника освежает атмосферу в коллективе. Но основная причина, по которой следует бороться с текучестью кадров - это неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени.

Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. Естественная текучесть составляет 3-5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на не престижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях - там, где подолгу не задерживаются. Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом. Исследование крупного американского специалиста по корпоративному управлению Фредерика Райнхельда показало, что только половина американцев верят, что компании, где они работают, заслуживают их преданности и лояльности. Между тем уменьшение текучести лишь на 5% может увеличить доходы фирм от 25 до 100%. В то же время, по оценкам американского Бюро статистики труда, к 2010 году нехватка наемных работников составит в США по меньшей мере 10 млн. человек. Работодатели испытывают всю большую озабоченность этим перспективами и все чаще создают для своих сотрудников условия, повышающие лояльность персонала.

Часто бывает ситуация, что компания предпочитает не вкладывать деньги в развитие персонала и низкую мотивацию сотрудников компенсирует постоянной сменой кадров. В этом случае расходы на поиск и подбор персонала окупаются постоянным притоком «свежих» сотрудников, способных работать какое-то время на энтузиазме и приносящих в компанию новые идеи и методы работы. Минус данной ситуации в том, что возникает проблема с квалификацией сотрудников. Ведь при таком подходе к работе с персоналом сложно удержать опытных работников, а при систематическом массовом подборе вакансии часто заполняются сотрудниками, не имеющими достаточного опыта работы, а то и вообще без этого опыта. Поэтому даже в таком случае для компании встает проблема удержания квалифицированных специалистов. А бывает и так, что компания заинтересована в стабильном коллективе, вкладывает средства в управление персоналом, но при этом текучесть кадров остается высокой. При этом стандартной нормы текучести кадров не существует. Разумеется, можно с помощью различных формул рассчитать ее математический показатель и получить процент «текучести кадров» за определенный период. Но это только статистика, выраженная голыми цифрами. Критичная ситуация с текучкой кадров в любой из компаний может сложиться и при неизменном «хорошем» показателе. Допустим, в течение небольшого периода времени в компании уволилось несколько ключевых специалистов. Математический, то есть процентный показатель текучести, допустим, за квартал при этом может соответствовать показателю прошлого квартала, когда увольнялись рядовые сотрудники, и это было естественным ходом вещей, вполне согласовывающимся с политикой компании. Но теперь ситуация резко поменялась на «плохую». Таким образом, критичная ситуация с текучестью кадров зависит не только от того, сколько сотрудников ушло из организации за конкретный период времени, но и каких именно специалистов потеряла компания. И, следовательно, показатель «текучести кадров» для каждой компании индивидуален в каждом конкретном случае, а вот критичным он становится тогда, когда уход сотрудников приводит к сбоям в работе компании.

Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.

1.2 Причины текучести кадров

Итак, прежде чем принимать какие-то меры по удержанию персонала надо найти причины «текучести кадров», т. е. проанализировать ситуацию в компании в данный момент.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Нельзя сбрасывать со счетов то, что в России до сих пор не завершены рыночные преобразования. Несмотря на очевидный прогресс в перестройке экономики, произошедший в последние годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.

Также можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации - это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.

Ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента)

Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.

Условия труда

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому. Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой. Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных «мелочей», как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д.

Отсутствие перспектив

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Рабочая обстановка

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.

Ошибки стратегии подбора персонала

Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.

Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.

Подбор «под руководителя». В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.

Подбор «под коллектив». Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.

Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела - от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример - приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.).

Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы - расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.

Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования - причем как положительный ответ, так и отказ - соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.

Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование - в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

1.3 Меры по удержанию персонала в компании

Удержание персонала - это процессы, имеющие высокое взаимное влияние. Должность, представляющая интерес на рынке труда, обладает явными положительными характеристиками, которые и делают ее привлекательной. Причем наиболее ярким доказательством привлекательности является удовлетворенность человека, ее занимающего. Удовлетворенность, в свою очередь, способствует удержанию работника. Удовлетворенность - это состояние удовлетворения, возникающее у человека после осознания того, что он достиг желаемой цели [1]. Также можно сказать, что удовлетворенность - это субъективная оценка качества тех или иных объектов, условий жизни и деятельности, жизни в целом, отношений с людьми, самих людей, в т. ч. и самого себя [2]. Удовлетворенность трудом - эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям его протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда [3]

Видно, что решать проблему «текучести» кадров необходимо в комплексе. Для того, что с этим справиться, потребуются не просто отдельные меры управленческого характера, а построение системы удержания персонала в компании. При этом не стоит забывать, что разработка системы удержания персонала - одна из стратегических задач и должна быть естественным продолжением стратегических целей компании.

Организация процесса удержания персонала делится на 2 части:

Прежде чем «удерживать» сотрудников, необходимо определиться, кого будем удерживать, а кого - нет. Не зря в HR - среде есть такой термин, как «допустимый уровень текучести персонала» и даже «желательная текучесть» - они как раз и характеризуют пределы и должности, а также конкретных сотрудников, по которым организация не планирует никаких действий по удержанию в силу самых разных причин. Такие вещи, как создание «Резерва высокопотенциальных сотрудников» и списка ключевых позиций тоже помогают определиться с теми, кого надо стремиться удержать.

Существует много инструментов, в комплексе и поодиночке способных уменьшить текучесть и оставить работать в компании конкретных людей с высоким потенциалом/высокой результативностью/владеющих уникальными знаниями или навыками и т. д. Системам мотивации здесь придается особое значение.

Например, один лишь перевод выплаты бонуса с «раз в квартал» на «раз в год» способен сильно скорректировать планы сотрудников «посмотреть на сторону»;

Часто вводятся более длительные программы материального поощрения: по итогам 3, 5 и более лет работы (то есть фактически зависящие от стажа работы в одной организации) ;

Опционы (предусматриваются чаще всего только для высшего менеджмента).

Но даже грамотно продуманная система мотивации персонала, основанная на ежемесячной постановке целей и оценке результатов по степени выполнения качественных и количественных ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators) каждого работника при структуре заработной платы «базовый оклад + бонус» может служить отличным «якорем» для сотрудников. Если получая каждый месяц заработную плату, они четко понимают, за какой именно результат компания заплатила им деньги, то, скорее всего, результатом будет вывод: «можно продолжать здесь работать и дальше».

В качестве одной из мер по удержанию персонала рассматривается развитие внутренних коммуникаций с организацией обратной связи и программы вовлеченности персонала. Хорошая система внутренних коммуникаций позволяет положительным образом решать различные проблемы, в частности повышать репутацию компании как работодателя, способствовать укреплению мотивации сотрудников, сохранять лучших сотрудников. В основе стратегии развития внутренних коммуникаций - четыре составляющие:

регулярность;

скорость реакции;

конкретность;

правда.

По мнению Елены Морозовой, независимого консультанта в области управления персоналом и сотрудницы Организации Объединенных Наций по проекту трудовой эмиграции, коммуникации должны быть регулярными, поскольку недостаток информации вызывает слухи и потерю мотивации у сотрудников. Поэтому все новости и планы компании в первую очередь должны распространяться среди сотрудников. Не стоит забывать, что сотрудников не устраивает отсутствие конкретности в коммуникациях, а также чрезмерный оптимизм, особенно на фоне кризиса и вынужденных сокращений расходов на персонал. При этом задача руководства - говорить правду. Отметим, что организация коммуникаций - дело непростое. Необходимо учесть множество факторов. Прежде всего доступность руководства. Сотрудники должны его постоянно видеть, иметь возможность задать вопрос и получить ответ. Этому способствуют форумы на корпоративном сайте и встречи руководства с ключевыми сотрудниками. Можно использовать также корпоративные электронные рассылки, листовки и плакаты, информирующие работников о том, что происходит в компании, каковы ее результаты на текущий момент. В ряде больших компаний для удержания персонала были определены так называемые агенты влияния из числа руководителей различного уровня, которые регулярно встречаются с сотрудниками, отвечают на их вопросы, разъясняют политику компании и ее планы. Для организации обратной связи проводятся также опросы персонала и анонимные интервью. Развитые внутренние коммуникации в немалой степени содействуют организации мероприятий по включению персонала в решение проблем компании, проведению массовых мероприятий. Это не только спортивные соревнования, но и различные конкурсы, встречи по интересам, занятие благотворительностью и т. д. В любом случае, независимо от конкретных мер, индивидуальных для каждой компании, план системы удержания персонала включает в себя:

Планирование потребностей в персонале в соответствии со стратегическими целями компании;

Разработку системы подбора персонала по определенным критериям для различных групп сотрудников;

Построение системы адаптации и введения в должность новых сотрудников;

Разработку оптимальной системы оплаты труда;

Разработку мотивационных пакетов для различных групп сотрудников;

Создание в целом позитивного имиджа компании на рынке труда.

Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:

разработки системы отбора и адаптации персонала;

разработки системы мотивации персонала;

создания системы наставничества для новичков;

создания временных групп сотрудников для работы над проектами;

проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;

разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;

проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.

Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:

выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;

разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;

определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале - менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения) ;

принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;

качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. П. ;

заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Также можно рассмотреть способы по удержанию персонала в зависимости от того, что мотивирует того или иного работника.

Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауер в статье «Четыре принципа достаточной причины». Мотивация - это широкий круг явлений, побуждающих человека к деятельности [5]. Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему. Например, мотивация, по В. К. Вилюнасу, это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность [6]. Система мотивации может быть представлена как комплекс мер, направленных на побуждение человеческих ресурсов предприятия к реализации максимального объема высшей деятельности с целью их эффективного использования и развития в интересах организации. Иными словами, система мотивации - это инструмент управления человеческими ресурсами организации. Трехуровневая система мотивации представлена на рис. 1, она представляет собой комплекс взаимодействующих характеристик, позволяющих структурировать положительные факторы деятельности, создающие привлекательность для организации в целом и должности в частности.

современных научных концепциях исследуются основные инструменты мотивации, действующие на каждом из трех уровней системы мотивации. Использование различных вариантов научных или практически обоснованных теорий мотивации дает высокую эффективность организационной деятельности по персоналу. Особую роль в этом играет использование современного представления «идеальной работы», начатое Дж. Хэкманом и Г. Олдхэмом и развитое П. Уорром [7]. Ими предложен список из десяти характеристик работы, которые можно соотнести с эмоциональными состояниями мотивации, а именно: - Автономность, возможность принимать решения и нести ответственность (1) ; - Возможность использовать навыки (2) ; - Наличие целей, поставленных извне (3) ; - Разнообразие работы (4) ; - Ясность рабочего окружения (5) ; - Доступность денег (6) ; - Физическая безопасность (7) ; - Поддерживающее руководство (8) ; - Межличностные контакты (9) ; - Ценимое социальное положение (10). На основе обобщения теоретического и практического опыта управления персоналом организаций здравоохранения перечисленные характеристики можно сгруппировать в основные проблемные группы: - Социальные факторы привлекательности (9, 10) ; - Профессиональные факторы привлекательности (2, 4) ; - Организационные факторы привлекательности (1, 3, 5, 8) ; - Факторы безопасности (7) - Факторы оплаты и денежной оценки труда (6). Настоящая работа базируется на этих двух концепциях и основана на следующей гипотезе: для эффективной мотивации человеческих ресурсов необходимо фокусироваться на изучении и развитии факторов позитивной мотивации, а не устранении факторов негативной мотивации. В процессе исследования был проведен опрос репрезентативного количества работников среднего и младшего медицинского и социального персонала и работников среднего и высшего звеньев управления организаций здравоохранения. Разброс мнений не выявил разногласий между работниками и руководителями. Это было предсказуемо, так как среда деятельности, цели и задачи в организациях здравоохранения не имеют существенных отклонений для работников разных групп. Исследование показало, что мотивация привлечения строится на совокупности социальных факторов, факторов безопасности и оплаты труда. При удержании персонала по-прежнему большое значение имеют социальные факторы, существенно усиливаются организационные и профессиональные факторы. Целью формирования системы факторов мотивации является расположение групп факторов с учетом их значимости. Обеспечение социальных факторов мотивации персонала организаций здравоохранения базируется на создании определенного социального статуса работников, занятых в этой сфере. Обеспечение организационных факторов мотивации базируются на восприятии структуры организации здравоохранения в виде перевернутой пирамиды [8]: Такой подход можно считать инновационным. Основным распорядителем процессов рассматривается пациент, а наибольшее значение следует придавать тем действиям организации, которые производятся в точках соприкосновения с ним. Из этого следует ряд определений: - в точках соприкосновения с пациентами должны работать наиболее устойчивые и удовлетворенные сотрудники; - те виды деятельности сотрудников, которые не направлены непосредственно на пациента, должны производиться вне времени и места контакта с пациентом; - необходимо предусмотреть возможность ротации не только в междолжностном пространстве, но и в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность переключать внимание несколько раз в течение дня; - удовлетворение сотруднику приносит возможность самостоятельного принятия решений и ответственности за их принятие, следовательно необходимо выделить в должностях часть функций, предполагаемых самостоятельный выбор решения. Это основывается на положении о том, что мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы: ? разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы; ? законченность выполняемых работником задач; ? значимость, важность, ответственность заданий; ? самостоятельность, предоставляемая исполнителю; ? обратная связь. Обеспечению профессиональных факторов мотивации персонала геронтологических способствует: профессиональная реализация персонала; реализация потребности в профессиональном и личностном росте и возможность использования навыков на практике. Этому способствует ротация сотрудников, планирование их карьеры, как вертикальной, так и горизонтальной, планирование обучения, возможность стажировки в других отделениях и организациях, в том числе и за рубежом. Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач: ? Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику. ? Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность. ? Работа должна допускать разнообразие темпа и разные способы выполнения заданий. ? Работнику должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач. Обеспечение факторов безопасности в мотивации персонала организаций здравоохранения связаны с их ожиданиями в области физической, психологической, социальной и профессиональной безопасности. Обеспечению физической безопасности способствует сокращение физической нагрузки, контроль за безопасностью труда, своевременный контроль состояния здоровья и соответствия его имеющимся трудовым нагрузкам. Деятельность работников в геронтологических организациях предполагает серьезные физические нагрузки, связанные с особенностями ухода за пациентами. Необходимо максимально обеспечить работников бытовыми и специальными приспособлениями и периодически обучать безопасным технологиям обслуживания пациентов. Этому же будет способствовать работа с персоналом, направленная на стимулирование им подвижности пациентов и сохранения навыков самообслуживания как можно дольше. Это увеличит время контакта с пациентами, но существенно повлияет как на психологические, так и на физические характеристики работы персонала. Психологическая безопасность достигается ротацией кадров, организацией рабочего дня со сменой деятельности, гибким графиком рабочего дня, проведением коллективных и индивидуальных тренингов и бесед. Психологической безопасности способствует ряд факторов социального благополучия, таких как наличие системы положительных межличностных контактов, поддержка руководством, формирование и поддержание в глазах общества достойного статуса должности и самого работника. Обеспечение адекватной оплаты труда и денежной оценки в мотивации персонала организаций здравоохранения производится через установленную систему оплаты труда. Оплата труда в современных теориях мотивации не является существенным фактором. Скорее можно сказать, что оплата труда является фактором привлечения персонала. В дальнейшем персонал ценит не размер заработной платы, а ее способность к росту. Поэтому рассматривать как мотиватор следует не оплату труда как таковую, а сформированную систему оплаты труда. Основными задачами системы оплаты труда в организации являются следующие: ? равная оплата за труд равной ценности; ? расширение полномочий руководителей учреждений и обеспечение единства отраслевых рынков труда; ? установление базовых уровней оплаты труда в зависимости от уровня профессиональных квалификационных требований к работнику; ? установление размера оклада работника с учетом индивидуальных, определенных в его трудовом договоре, должностных обязанностей; ? повышенная оплата труда в условиях труда, отличающихся от нормальных; ? повышение прозрачности системы оплаты труда (система должна быть удобной для работников и работодателей) ; ? повышение мотивации специалистов к качественному результату труда (стимулирование работы на результат) ; ? возможность распространения системы оплаты труда на региональном и муниципальном уровнях. Поэтому формирование системы оплаты труда решается путем построения многофакторной системы оценки компетенций должности, личностных компетенций и результатов деятельности конкретного сотрудника. Система оценки результатов деятельности сотрудников организации не может являться самостоятельной деятельностью, оторванной от комплекса интегрированных процессов управления человеческими ресурсами, таких как: ? Создание должностей; ? Оценка кандидатов при подборе персонала; ? Оценка знаний и навыков сотрудников; ? Оценка результативности сотрудников; ? Планирование горизонтальной и вертикальной карьеры; ? Формирование кадрового резерва; ? Планирование обучения; ? Тарификация и материальное стимулирование; ? Нематериальное стимулирование; Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческих ресурсов организации. Инструментами монетарной мотивации, основанной на формировании стимулирующей рабочей среды, могут выступать системы оценки и оплаты труда на основе грейдинга, методик performance management. Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается прямой оценке. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев. Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом. В целом, привлечение и удержание человеческих ресурсов в организации здравоохранения требует не только изучения внешних и внутренних факторов влияния, но и анализа и принятия обоснованного мотивационного механизма в отдельно взятые периоды деятельности.. Кроме материальной и социальной мотивации существует психологическая мотивация сотрудников, которая подчас не менее важна, чем материальная. Исследования доктора Эдгара Шейна о том, что же является важным для человека в его карьере, позволили выявить, что психологическая мотивация зависит от личностных ценностей человека, которые активно влияют на нашу работу, на способность радоваться достигнутым целям на работе, на способность быстро и правильно решать различные рабочие задачи. Чем лучше человек понимает свои личностные ценности, и чем лучше его работа согласовывается с ними, тем большее удовлетворение от работы он может получить. Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию: 1. Технико-функциональный - ярко выраженная заинтересованность в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе; сотруднику работа нравится; большая потребность в профессиональном общении с такими же специалистами; постоянный обмен опытом; гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи;

создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег;

продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

2. Общее руководство - стремление к общему руководству и контролю остальных; развитое чувство ответственности; умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

поручить управление каким-либо проектом;

предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать;

признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.

3. Самостоятельность и независимость - всегда старается выполнить работу в своем стиле; важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки; в команде считается трудным игроком. Мотивация такого сотрудника должна включать:

поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле;

поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность;

не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.

4. Чувство безопасности и стабильность - для них важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

предлагать им более традиционную и менее рискованную работу;

долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности;

давать новые задания в старом проекте.

5. Предпринимательская жилка - постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами - команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями;

привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта;

не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками;

по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту.

6. Стремление быть полезным и преданность делу - постоянное стремление помогать другим; работа имеет личное значение; любят учить и консультировать других. Их мотивация:

оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;

ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;

предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;

выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни;

помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг.

7. Испытание сил в чистом виде - высокий уровень внутренней мотивации; постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы; готовность взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи; рутинные задания скучны и неинтересны.

Для мотивации таких сотрудников:

предлагать как можно более разнообразные и новые задачи;

заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работы бы их заинтересовала, - какие проекты стали бы для них пробой сил;

их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.

8. Стиль жизни - работа в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни; выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время; важен баланс между работой и личной жизнью; ценят организационную гибкость работы.

Их мотивация:

предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня;

использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы;

оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе;

поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время;

участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок. Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала - это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем - для продуктивной и комфортной работы. В заключении данной главы можно сделать следующие выводы:. Во-первых, текучесть кадров - это серьёзная проблема, с которой сталкивются большинство компаний в наше время. Но тем не менее, ротация персонала может быть также и полезной для развития компании. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. Нормой считается - 3-5%. Во-вторых, существует различное множество классификаций причин текучести кадров на предприятии. Это например: объективные (внешние) и субъективные (внутренние), ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала, которые также подразделяются на различные причины. И, в-третьих, выделяют различные меры по удержанию персонала в организации. Удержание, так называемого, «золотого резерва» компании безусловно имеет огромную важность. Для этого разрабатывают целые системы по удержанию персонала, которые состоят из нескольких этапов и могут применятся индивидуально к каждому типу работников, в зависимости от того, что его мотивирует к работе (по Э. Шейн).

Глава 2. Анализ организационно-экономической деятельности системы управления и удержания персонала в БУЗОО «Полтавская ЦРБ»

2.1 Общая характеристика учреждения БУЗОО «Полтавская ЦРБ»

Дата основания - 1908 год, первая амбулатория Полтавского переселенческого врачебного участка № 4, которая обслуживала всю юго-западную часть Омского уезда (Полтавскую, Украинскую, Городищенскую, Ореховскую волости, Мамоновскую самостоятельные управы). С первого дня работы врачебного участка и до ухода на фронт в 1914 году в амбулатории работал врач Михаил Александрович Авенариус, которого сменила выпускница Петербургского медицинского института Вера Васильевна Комерецкая. В 1939 году Полтавская амбулатория была представлена 35 койками (1939-1940 год главный врач Эпп Я. Я.), в начале сороковых годов амбулатория выросла до 50 коек, открылось 6 ФАПов; в течении 5 лет амбулаторию возглавляла Шапова Н. В. Водоснабжение в больнице в то время было привозное, отопление печное, освещение - керосиновые лампы. Имелось подсобное хозяйство: лошади, быки, грузовая машина. В 1950 году открылась Соловьевская амбулатория (заведующий - фельдшер Матвиец И. И). В 1955 году коечная сеть расширилась до 70 коек (главный врач Порохненко Г. К.), открылась Вольновская участковая больница и Красногорский врачебный участок. С 1962 по 1965 год коечный фонд представлен был 150 койками, функционировал 21 ФАП. С 1964 года возглавляет больницу главный врач Прищенко Л. М. В 1966 году построено новое двухэтажное здание, где разместились терапия, неврология, хирургия, гинекология. В 1977 году начато строительство поликлиники на 250 посещений в смену за счет средств совхозов и колхоза Кировский. В 1978 году здравоохранение района отмечает свое 70-летие, коечный фонд представлен 200 койками, обеспеченность врачебными кадрами 10, 9. Отмечается высокий коэффициент рождаемости -23, 3, общая смертность -9, 5. В 1980 году коечный фонд больницы составляет 305 мест, работают 2 участковых больницы, 5 амбулаторий, 30 ФАПов, главный врач Шмырева В. Ф. (1980-1990 г. г.). В эти годы строится терапевтический корпус, акушерско-гинекологический корпус, Вольновская участковая больница. С 1991 по 1995 г. г. главный врач Шинкевич В. М, открыто отделение реанимации. В 1998 году больница отметила 90-летие здравоохранения Полтавского района. С 1997г. по 2001г. главный врач Маковенко Г. Н., здравоохранение представлено: в ЦРБ 170 коек, в Вольновской участковой больнице 25 коек, работает 6 амбулаторий 29 ФАПов и поликлиника на 250 посещений. К 1998 году произошла реконструкция коечного фонда по району на 35 мест, Соловьевская участковая больница перепрофилирована в сельскую врачебную амбулаторию. С 2001 года и по настоящее время здравоохранение района возглавляет Шутов С. И. Организованы школы здоровья: для беременных (01. 08. 91 г.), молодых родителей (10. 06. 92 г.), для пациентов с артериальной гипертензией (01. 09. 06 г.), для пациентов с сахарным диабетом (15. 09. 06 г.).

В октябре 2008 года оформлен информационный стенд «Вестник Ассоциации». Периодичность смены информации - ежеквартально.

16 ноября 2009 года состоялось собрание по выбору ключевых членов Ассоциации. Приняли участие 117 человек. Выбрана Рипп Светлана Эдмундовна, старшая медсестра поликлиники.

По итогам 2009 года оформлена галерея трудовой славы.

18 января 2010 года проведена реорганизация Совета медицинских сестёр в Совет по сестринскому делу (приказ главного врача № 23 от 18. 01. 10 г.).

Медицинская помощь населению Полтавского района в 2013 году оказывалась стационаром ЦРБ на 174 коек круглосуточного пребывания, дневным стационаром на 56 койки, поликлиникой на 250 посещений в смену, 1 участковой больницей со стационаром дневного пребывания на 5 коек, 6 врачебными амбулаториями, 29 ФАПами, аптечным пунктом, медицинским кабинетом БОУ «Профессиональное училище №64», пятью медицинскими кабинетами общеобразовательных школ. Обеспеченность койками круглосуточного пребывания на 10000 человек населения в 2013 году составила 49, 1 койками дневного пребывания - 17, 4.

Структурные подразделения

1. Поликлиника на 250 посещений в смену, 24 кабинета врачебного приема.

1. 1. Акушерский 1

1. 2. Гинекологический 1

1. 3. Инфекционных заболеваний 1

1. 4. Дерматовенерологический 1

1. 5. Неврологический 1

1. 6. Отоларингологический 1

1. 7. Офтальмологический 1

1. 8. Профпатологический 1 1. 9. Психиатрический 1

1. 10. Наркологический 1

1. 11. Терапевтический 3

1. 12. Травматологический 1

1. 13. Фтизиатрический 1

1. 14. Хирургический (урологический) 1 1

1. 15. Эндокринологический 1

1. 16. Педиатрический 3

1. 17. Онкологический 1

1. 18. Стоматологический терапевтич. 1

1. 19. Стоматологический хирургич. 1

1. 20. Стоматологический ортопед. 1

2. Диагностические подразделения.

2. 1. Клинико-диагностическая лаборатория:

- общеклинические исследования;

гематологические исследования;

биохимические исследования;

коагулологические исследования;

иммунологические исследования;

микробиологические исследования

2. 2. Кабинет функциональной диагностики - 1

2. 3. Рентгенкабинет - 2

2. 4. Флюрокабинет - 1

2. 5. Эндоскопический кабинет - 1

2. 6. Кабинет УЗИ - 1

3. Параклинические подразделения.

3. 1. Смотровой кабинет 1

3. 2. Кабинет здорового ребенка 1

3. 3. Кабинет доврачебного приема 1

3. 4. Регистратура детская 1

3. 5. Регистратура взрослая 1

3. 6. Прививочный кабинет для детского населения 1

3. 7. прививочный кабинет для взрослого населения 1

3. 8. Перевязочный кабинет 1

3. 9. Физиотерапевтический кабинет 2

3. 10. Кабинет ЛФК 1

3. 11. Кабинет рефлексотерапии 1

3. 12. Кабинет массажа 2

3. 13. Грязелечебница 1

3. 14. Центральное стерилизационное отделение 1

3. 15. Процедурный кабинет 1

3. 16. Кабинет планирования семьи 1

3. 17. Кабинет медицинской профилактики 1

3. 18. Кабинет диет. сестры 1

3. 19. Мед. кабинет ПУ-64 1

3. 20. Мед. кабинет МОУ «Полтавский лицей» 1

3. 21. Мед. кабинет МОУ СОШ №2 1

3. 22. Гардероб на 250 номеров 1

3. Стационар ЦРБ

Мощность - 230 коек, из них круглосуточных - 174 койки, дневного пребывания - 56 коек.

Распределение коек по профилю и интенсивности лечения:

№ п/п	Профиль коек	Круглосуточ ные	В том числе:	Днев ного пребывания	Всего
			Интенс. лечения	Восстан. лечения	Лечения хр. б-ных
1	Педиатрические	25	6	14	5	5	30
2	Терапевтические (общие)

Подобные документы

• Анализ возможности поддержания баланса эффективности оргструктуры предприятия

  Методы эффективного управления персоналом. Мотивация персонала в условиях кризиса. Реализация политики удержания персонала как следствие текучести кадров в современных условиях экономического развития. Проблемы удержания, сокращения персонала организации.
  
  курсовая работа [59,1 K], добавлен 21.02.2014
  

• Анализ стратегии управления человеческими ресурсами

  Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО "СТС Текновуд".
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 12.04.2014
  

• Анализ кадрового состава и движения персонала организации

  Понятие структуры и движения кадров предприятия. Исследование факторов, вызывающих текучесть кадров. Изучение системы управления персоналом Муниципальной городской больницы № 1 г. Серова. Анализ проблемы текучести кадров на предприятии, путей ее снижения.
  
  курсовая работа [160,9 K], добавлен 07.06.2014
  

• Совершенствование кадрового и документационного обеспечения управления

  Понятие человеческих ресурсов. Основные направления совершенствования кадрового и документационного обеспечения управления. Содержание системы управления человеческими ресурсами организации. Анализ кадрового и документационного обеспечения управления.
  
  дипломная работа [106,7 K], добавлен 08.02.2015
  

• Управление персоналом

  Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.
  
  контрольная работа [28,1 K], добавлен 19.12.2008
  

• Управление человеческими ресурсами

  Историческое развитие теории управления человеческими ресурсами. Сущность процесса планирования персонала в современной организации. Этапы кадрового планирования. Понятие рекрутирования. Подбор и расстановка кадров. Формирование компетенций персонала.
  
  курс лекций [555,4 K], добавлен 30.06.2014
  

• Текучесть кадров на ОАО ЧДОУ "Детский сад "Швабэ-эврика"

  Понятие, типы и виды текучести кадров, методы их управления и минимизации. Причины увольнения персонала. Формы адаптации сотрудников. Стратегия удержания работников в организации. Планирование кадровой политики. Система стабилизации текучести кадров.
  
  курсовая работа [76,6 K], добавлен 09.01.2015
  

• Управление человеческими ресурсами в системе интегрированного менеджмента

  Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 09.11.2016
  

• Совершенствование методов снижения текучести кадров в сфере ресторанного бизнеса на примере ресторана "Якитория"

  Понятие, виды и причины текучести персонала. Специфика управления процессами текучести кадров в ресторанном бизнесе на примере ресторана "Якитория". Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ и методы снижения текучести персонала.
  
  дипломная работа [690,9 K], добавлен 06.12.2013
  

• Управление текучестью кадров на предприятии (на примере ООО "Cпектр")

  Понятие, причины и регулирование текучести кадров. Пути сокращения текучести кадров и удержания профессионалов на предприятии. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала. Приведение уровня текучести к приемлемому значению.
  
  курсовая работа [149,0 K], добавлен 29.09.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам