Системы подготовки управленческих кадров в деловом мире: принципы и подходы к их реализации

Размещено на http://www.allbest.ru/

38

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Карагандинский государственный технический университет

Кафедра МП

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Организация бизнеса»

тема: Системы подготовки управленческих кадров в деловом мире: принципы и подходы к их реализации

Выполнила: студентка гр.

З Мен-08 Жумабаева М.

Караганда-2013

Содержание

Введение

1. Теоретические основы подготовки, переподготовки и продвижения управленческих кадров

1.1 Организация подготовки и переподготовки управленческих кадров на предприятии

1.2 Сущность карьеры и карьерного роста

2. Подготовка руководящих кадров на примере ТОО «Карагандарезинотехника»

2.1 Организации профессионального развития кадрового резерва на предприятии

2.2 Продвижение управленческих кадров на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Введение

Подготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме, в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией. Система бизнес образования исходит из того, что качество обучаемого персонала для работ организации самым непосредственным образом связано с качеством управления и значит с эффективностью работы организации, в чем и заключается актуальность данной темы.

Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах, как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих.

Работа по развитию управленческих кадров - сложный и многоступенчатый процесс. В нем обязательно присутствуют такие этапы как:

1.Эффективный подбор руководящих кадров - это сложная, ответственная и кропотливая работа, от которой будет зависеть работа целых отделов и жизнь большого количества сотрудников.

2. Оперативная и комфортная адаптация нового руководителя в компании - тонкий, творческий процесс в котором менеджер по персоналу играет далеко не последнюю роль.

3. Дальнейшее развитие руководителей, разработка программ мотивации для руководителей, оценка работы руководящего персонала - и все эти задачи ложатся на плечи менеджера по развитию персонала. Задачи разносторонние и сложные, требующие высокой квалификации и умения работать с самыми разными людьми.

Актуальность темы не вызывает сомнения, ведь деятельность руководства является одной из самых влияющих на работу всей компании и это так в структуре любой организации. Безусловно, эффективное руководство - это залог процветания и успеха фирмы. Как сформировать эффективное руководящее звено, работающее на результат, как мотивировать руководящий персонал на качественную, результативную работу, обучать его или брать со стороны - все эти вопросы еще долго будут предметом споров и самых различных мнений из личного опыта каждого менеджера по развитию персонала.

Цель данной курсовой работы - комплексное изучение процесса управления подготовкой руководящих кадров в организации: начиная от эффективного подбора руководящего персонала со стороны и заканчивая развитием руководителей уже внутри компании. Собрать максимум полезной теоретической и практической информации о работе с руководящими кадрами в одной работе, которая будет полезна и удобна для использования на протяжении всей моей профессиональной деятельности.

1. Теоретические основы подготовки, переподготовки и продвижения управленческих кадров

1.1 Организация подготовки и переподготовки управленческих кадров на предприятии

Традиционная модель подготовки и переподготовки управленческих кадров начала формироваться еще в 70-е годы прошлого столетия и нашла свое выражение в двух основных формах:

-рационализация (эксперименты управления), представляющая собой выполнение учебными и отраслевыми институтами консалтинговых проектов по проблемам совершенствования управления предприятиями.

-обучение руководителей, которое ознаменовало собой открытие специальностей в сфере управления.

Появление данной модели было обусловлено существенным отрывом практической деятельности в области управления от научных разработок в указанной сфере. Помимо этого, еще одной причиной, повлиявшей на необходимость создания целостной формы подготовки и переподготовки управленческого персонала, стало то, что производство предъявляло высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков руководителей, обеспечение ими оперативного внедрения новейших технических, организационных идей в практику деятельности предприятия.

В основе рассматриваемой модели подготовки и переподготовки управленческого персонала лежит так называемая концепция «специализированного обучения», имеющая своей главной целью передачу менеджерам необходимых им знаний в рамках проведения краткосрочных или среднесрочных учебных курсов. В настоящее время подобный подход не может быть признан полностью целесообразным, хотя некоторые аспекты данной модели, безусловно, могут и должны быть использованы при подготовке современных менеджеров.

Таким образом, традиционная форма имеет как положительные, так и отрицательные черты, которые будут рассмотрены ниже:

Позитивными аспектами рассматриваемой модели могут быть названы:

- наличие специализированных структур, занимающихся вопросами подготовки и переподготовки управленческого персонала;

- тесное сотрудничество промышленных предприятий с учебными заведениями;

- быстрота и оперативность обучения;

- навыки работы с большими группами обучающихся.

Однако помимо положительных аспектов традиционная модель подготовки и переподготовки управленческого персонала, как было указано выше, обладает и негативными чертами, к которым, относятся:

- периодичность и бессистемность обучения;

- коллективная ориентированность обучения;

- недостаточное внимание к инновационным разработкам западных деятелей и практиков;

- подготовка управленцев, но не лидеров;

- отсутствие четкой системы оценки эффективности проведенного обучения

Для того чтобы традиционная модель подготовки и переподготовки управленческого персонала соответствовала требованиям, предъявляемым современной ситуации на рынке, необходимо произвести ее модернизацию, а точнее, использовать ее положительные аспекты наряду с инновационными достижениями в области обучения руководителей. Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать на них, внося коррективы в свою деятельность. Однако это невозможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, которое, во- первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, то есть, определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат.

Только в этом случае рассматриваемая модель может быть полноценно использована для обучения высококлассных специалистов в области управления организациями.

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента - особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не последнее место среди таких методик занимает собственно повышение квалификации персонала - образно говоря, «экономическая педагогика».

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние, как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала компании, что находит проявление в следующем:

- в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

- обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек.

Повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров.

Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

В свою очередь, работник в процессе обучения получает следующие преимущества:

- расширение карьерных перспектив как внутри, так и за переделами организации;

- более высокую удовлетворенность своей работой;

- повышение самооценки;

- повышение квалификации и профессиональной компетентности.

Таким образом, повышение квалификации работников в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией.

Однако казахстанский опыт показывает, что для подавляющего числа компаний до недавнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению персонала. Это связано, прежде всего, с тем, что обучение работников не рассматривается компаниями как один из самых значительных ресурсов в повышении эффективности их работы.

Вместе с тем современная система бизнес-образования исходит из того, что качество обучения персонала для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности. Особенно возрастает роль обучения в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными, но часто оказывают отрицательное воздействие на эффективность труда. В то время как повышение квалификации, как приобретение знаний, навыков и умений, позволяет достичь цели за более короткий срок, поскольку направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний и рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит еще в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Одним из сдерживающих факторов развития системы повышения квалификации является экономия на затратах организации по управлению персоналом. Этот фактор оказывает существенное влияние на политику компаний в части развития ее персонала. Однако, стремясь к максимальной экономии, компании не используют все имеющиеся в арсенале системы повышения квалификации ресурсы. Так малоазартным и эффективным способом повышения квалификации персонала являются внутренние тренинговые программы. Среди современных форм повышения квалификации внутри организаций в последнее время значительно повышается роль корпоративных тренингов.

Корпоративный тренинг представляет собой подготовку и развитие навыков персонала для эффективной работы в конкретной организации. Конкретная задача корпоративного тренинга - вклад в рост прибыли компании, повышение эффективности ее работы.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является основной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах тренировки профессиональных навыков и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка к следующей должности.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Таким образом:

1. подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой жизни.

2. предприятия должны рассматриваться затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

3. подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы.

Администрации необходимо создать климат, благоприятствующий обучению.

4. обучение полезно и нужно в трех случаях:

а) когда человек поступает на работу;

б) когда работника назначают на новую работу;

в) когда установлено, что у работника не хватает определенных навыков для работы.

1.2 Сущность карьеры и карьерного роста

В самом общем смысле карьера- это движение сотрудника по позициям организационной структуры компании.

Карьера -- это последовательность этапов развития человека в профессиональных сферах жизни, являющихся результатом его осознанной позиции и поведения, характеризующиеся постоянной динамикой и направленные на достижение целей профессиональной деятельности (профессионального развития)/

Карьерный путь - это движение сотрудника внутри компании с заданными начальными условиями (стартовой должностной позицией) и общим пониманием направления к дальней цели - развитию

Выбор того или иного вида карьеры часто не зависит только от сотрудника - компания в своих программах кадрового резерва обычно принимает планы развития персонала, опираясь на логику замещения и взаимозависимости должностей, а неконкретных лиц, находящихся в данный момент на этих должностях.

Эффективность профессиональной деятельности, по мнению многих авторов, тесно связана с успехом человека в профессии, а следовательно, с его карьерой. Поэтому, на наш взгляд, в качестве предметной фиксации профессиональной социализации следует рассматривать профессиональную карьеру.

Несмотря на то, что общепризнанного определения термину «карьера» нет, все же большинство авторов обращают свое внимание на следующие факты:

- как правило, выбор карьеры связан с целями, желаниями и установками индивида;

- существенной составляющей понятия карьеры является фактор прогрессивного развития, в результате которого происходит рост знаний, умений, навыков;

- критерии достижения «высшей точки карьеры», как правило, меняются на протяжении всей жизни человека;

- карьера представляет собой ряд сменяющих друг друга этапов;

- результатом карьеры является достижение, во-первых, высокого статуса или должности, во-вторых, успеха в профессиональной деятельности.

Карьеру -- траекторию своего движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и, главное, -- со своими собственными целями, желаниями и установками.

В литературе описано несколько возможных факторов, влияющих на выбор человеком своей будущей профессии.

Традиция -- вопрос о выборе не возникал в силу традиций и обычаев выбора профессии, принятых в семье.

Случай -- выбор произошел случайным образом в силу некоего значимого события, повлиявшего на выбор будущей профессии.

Долг -- выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.

Целевой выбор -- выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения.

Дж. Холланд исследовал особенности выбора карьеры людьми и в результате выделил шесть типов личности, в зависимости от выбора ими профессиональной деятельности.

Каждый тип является идеализацией, гипотетической конструкцией для описания определенной группы людей, обладающих сходными личностными и профессиональными признаками. Типологические особенности личности являются результатом взаимодействия множества факторов: культурных и личностных. К таким факторам, в частности, относятся влияние семьи, родителей, значимых людей, квалификация и опыт предыдущей работы и т. д.

Так под влиянием этих факторов личность предпочитает одни и отвергает другие виды профессиональной деятельности и социальной активности. В зависимости от выбранной деятельности у личности формируются интересы. Эти интересы ведут к развитию определенных способностей. И, наконец, интересы и способности формируют личностные диспозиции, которые определяют дальнейшую профессиональную жизнь человека. Основанием карьеры является стремление человека достичь положения, позволяющего ему наиболее полно и свободно достигать своих целей, удовлетворять желания и потребности. Это может быть стремление к самореализации, самосовершенствованию, к лидерству, признанию, высокому уровню доходов, получению интересной работы, уверенности в завтрашнем дне и т.д. Движение к цели связано с эффективным освоением среды жизнедеятельности, которая может поддержать карьерную активность. Освоение карьерной стратегии означает готовность человека к деятельности в изменяющихся условиях, к оптимальному использованию движущих механизмов и ослаблению действий любых факторов сдерживания и сопротивления. При таком понимании карьерной стратегии, стратегической целью является обеспечение продвижения карьеры. Традиционно выделяют следующие основания для типологизации карьеры: по характеру, по времени и по возможности осуществления карьеры.

Е. Молл, учитывая четыре показателя карьеры: скорость продвижения по уровням иерархии системы управления, последовательность занимаемых должностей (позиций), личностный смысл должностного продвижения и перспективная ориентация -- выделил восемь типов карьеры, которые в значительной степени описывают карьеру менеджеров (табл. 4.3).

Анализ литературы, посвященной вопросам профессиональной карьеры, свидетельствует, что успешность карьеры обусловливается тремя основными факторами. Во-первых, способностью человека адаптироваться к быстро меняющимся условиям организационной и окружающей среды. Во-вторых, принятием личностью ответственности за развитие карьеры на себя. В-третьих, постоянным стремлением личности к самообразованию. Эти факторы действительно являются важными для людей, ориентированных на построение успешной карьеры. Но, есть еще один момент, он связан с рефлексивным отношением человека к своей карьере. В каком-то смысле это пересекается с умением самому управлять своей карьерой, но только этого, недостаточно. В данном контексте используется термин «рефлексия» в философском понимании как процесс размышления индивида о событиях, происходящих с ним, путем установления между ними причинно-следственных связей. Другими словами, большинство событий, которые происходили на жизненном и профессиональном пути человека, во-первых, были, как правило, запланированы им, а во-вторых, изначально предполагали достижение определенных целей и задач/

карьера управленческий руководящий

Итак, формирование личности профессионала является длительным, сложным процессом, который начинается задолго до вступления человека в профессиональную деятельность. Большое значение в процессе становления профессионала имеет профессиональное обучение, в ходе которого происходит не только овладение знаниями, умениями, навыками, но и достигается определенный уровень личностного и профессионального самосознания. Успешное прохождение профессионального обучения обуславливает адекватный выбор профессиональной карьеры, который основывается на соответствии личностных особенностей человека и условий профессиональной деятельности.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера, как правило, ориентирована либо на специализацию, т.е. постоянное углубление в одну, выбранную в начале профессионального пути, линию движения, либо на транспрофессионализацию -- овладение смежными областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности.

Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

- вертикальной карьеры -- должностной рост;

- горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

- центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это поможет уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры -- временной период развития личности и фазы развития профессионала -- периоды овладения деятельностью.

Мы уже не раз отмечали, что большинство авторов считают процесс профессионализации непрерывным. Как только человек достигает определенного уровня профессионализма, он переходит на следующий уровень, у него формируются качественно новые профессионально важные качества. Рассматривая процесс становления профессионала, разные авторы выделяют разные стадии его становления.

А. К. Маркова выделяет следующие уровни профессионализма.

Допрофессионализм. На этом этапе человек осуществляет некоторую деятельность, еще не обладая качествами, свойственными профессионалу. Человек работает, не овладев нормами и правилами профессии, тем более, не достигая в труде высоких и творческих результатов.

Профессионализм. Здесь человек последовательно овладевает качествами профессионала, формируя навыки профессиональной деятельности. По мере развития мотивационной сферы, целеполагания он сознательно выбирает свои цели в труде, повышает профессиональное мастерство, осознавая при этом себя в профессии, развивает себя средствами профессии/

Суперпрофессионализм. Этот уровень характеризует профессиональную деятельность в ее высоких достижениях и творческих успехах. Главной особенностью этого уровня является «выход человека за пределы профессии», творческое обогащение деятельности своим личным вкладом. По мнению автора, «именно этот уровень профессионализма отдельного человека наиболее существенно влияет на прогресс общества».

Непрофессионализм (псевдопрофессионализм). Это уровень, который характеризуется отсутствием необходимых профессиональных знаний, умений и навыков для выполнения профессиональной деятельности. На этом уровне человек внешне осуществляет достаточно активную трудовую деятельность, но при этом наблюдается деформация в становлении его профессионализма, которая может быть выражена в следующей форме:

- выполнение неэффективной, не соответствующей нормам деятельности;

- осуществление внешне кипучей трудовой деятельности, маскирующей отсутствие профессионализма;

- чрезмерное зацикливание на работе, неправомерное сведение всего своего личностного пространства к профессиональному и искажение своего профессионального и личностного развития;

- опора на неверные духовно-нравственные ориентиры, с преследованием, например, цели узко личностного индивидуального преуспевания в ущерб другим людям, и т. п.

Послепрофессионализм. На этом уровне человек может оказаться либо просто «профессионалом в прошлом», либо остаться консультантом, наставником, экспертом в своей сфере. Этот уровень помогает человеку обрести новые грани профессионализма, состоящие в духовном обогащении других людей.

Е.А.Климов сгруппировал фазы жизненного пути профессионала следующим образом.

Фаза оптации. В этой фазе человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор.

Фаза адепта. Это фаза, когда человек уже встал на путь приверженности профессии и начинает осваивать ее. В зависимости от профессии эта фаза может быть многолетней или кратковременной.

Фаза адаптации. На этой стадии специалист входит во многие тонкости работы, узнает непривычные для него нормы, регулирующие и поведение, и образ жизни. Таким образом, на этой стадии специалист не только адаптируется к производственной деятельности, тут происходят и некоторые личностные изменения специалиста.

Фаза интернала. Здесь интернал -- это уже опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться со своими профессиональными функциями, и это признается его коллегами.

Фаза мастерства. Находясь на этой стадии развития, работник может решать любые и простые, и самые трудные профессиональные задачи, с которыми могут справиться далеко не все коллеги. На этой стадии человек обладает своим индивидуальным профессиональным стилем деятельности.

Фаза авторитета. Это уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами мастер своего дела.

Фаза наставничества. Это человек, у которого не просто опыт «за плечами», а который «обрастает» единомышленниками, учениками и последователями.

Переход от одного уровня профессионализма к другому и движение внутри уровней протекает у большинства специалистов как последовательное овладение разными этапами становления профессионала, которые могут проявляться как последовательно, так и параллельно друг с другом. Относительно высокие уровни могут сосуществовать с более низкими, что в целом можно охарактеризовать как своеобразный и неповторимый путь конкретного человека.

Планирование карьеры - это одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планирование карьеры представляет собой процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Одним из условий карьеры является продвижение по службе. Оно определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

- высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой -- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть

и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Вопросы условий оптимального профессионального развития, совокупности личностно-деловых и профессиональных характеристик, обеспечивающих эффективную карьеру, последнее время все больше и больше интересуют исследователей. Человек включен в мир, постоянно меняющийся за счет внешних и внутренних изменений, и, следовательно, он вынужден непрерывно двигаться и адаптироваться в нем. Отсюда и понимание карьеры как активного продвижения. Человек, делающий карьеру, должен обладать огромным потенциалом, мотивацией достижения и внутреннего развития, интересом к своей деятельности.

Оценка людьми своей эффективности обусловливает во многом выбор ими сфер профессиональной деятельности. Люди, как правило, склонны избегать как тех ситуаций, так и тех видов деятельности, в которых, по их мнению, их возможности и способности недостаточны. В соответствии с этим мировая практика построения систем общего и профессионального образования предполагает работу над развитием человека как профессионала в двух социально личностных планах. С одной стороны, осуществляется формирование необходимых профессиональных знаний, способностей и умений, а с другой -- профессиональное развитие личности, включающее развитие профессиональной карьеры, формирование жизненных планов, а также соответствующих им интересов и мотивов к конкретному виду профессиональной деятельности.

Анализ литературы по вопросам профессиональной карьеры показывает, что успешную карьеру человека, помимо наличия определенных навыков, знания и умений или определенного типа идентификации с профессией, связывают с тремя основными факторами. Во-первых, со способностью человека адаптироваться к быстро меняющимся условиям организационной и окружающей среды. Во-вторых, с возложением ответственности за развитие карьеры не на организацию, а на человека, который сам должен управлять этим процессом. В-третьих, у человека должно быть постоянное стремление к самообразованию. Эти факторы действительно являются важными для людей, ориентированных на построение успешной карьеры.

Планирование и подготовка резерва руководителей современные организации создают специальные системы подбора и перемещения, будущих руководителей и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу.

Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящей должности;

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Преемники или дублёры - это кандидаты на замещение определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время. Но подготовка преемников представляет собой сложный процесс, и далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в момент освобождения ключевой должности.

Определение ключевых должностей. Это первый этап в работе с резервом. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации, но иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит от размеров и специфики организации. Так же руководству необходимо представлять, как ситуация изменится в течении следующих лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

И последнее, что нужно сделать на этом этапе - подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем должны проанализировать сложившуюся ситуацию с учётом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

Определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всём процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно определить потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается из множества характеристик. Очень важно учитывать такие положительные черты руководителей как: стратегическое мышление; организованность; коммуникабельность; умение выступать перед публикой, управлять конфликтами и деловыми взаимоотношениями; способность адаптироваться; а так же лидерство и многое другое. И каждая организация должна составить свой портрет «идеального руководителя», который наиболее соответствует её особенностям. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

Отбор кандидатов. Обор производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:

Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок.

Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее должностях.

Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним опытом работы.

Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам.

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки - тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует разработки специальных тестов. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам, и т.д.

План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию показателей по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала», а так же сроки их реализации.

Реализация планов подготовки преемников требует участия всех трёх сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Без активного участия самого преемника, без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречён на неудачу. А руководство должно мотивировать его на активное участие, так как реализация плана требует от приемника дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Так же руководители располагают необходимыми для развития ресурсами, принимают решение о назначении на должность. Роль отдела человеческих ресурсов состоит в осуществлении общего контроля за процессом подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.

Оценка прогресса развития. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а так же оценка степени готовности занять ключевую должность.

Назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит обсуждение готовности преемников, принимает решение о назначение. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности, авторитет в организации и т.д. Знания людей, опыт, интуиция руководителей позволяют сделать правильный вывод и принять правильное решение. А осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

2. Подготовка руководящих кадров на примере ТОО «Карагандарезинотехника»

2.1 Организации профессионального развития кадрового резерва на предприятии

ТОО «Карагандарезинотехника» - основано в 1968 году. Численность персонала - 678 человек. Площадь - 693 тыс. кв.м. под крышей. На данный момент генеральным директором является Ефремов Е.С.

Для организации профессионального развития кадрового резерва целесообразным было использование краткосрочной программы, поскольку уточнение состава кандидатов на руководящие должности происходит ежегодно (вследствие увольнения, ротации, появления новых претендентов).

В зависимости от сроков проведения запланированных мероприятий могут быть разработаны краткосрочные (1 год), среднесрочные (до 3 лет), долгосрочные (до 5 лет) проекты.

Для реализации программы был сформирован совет исполнителей под управлением руководителя, которым стал заместитель директора предприятия по персоналу. В состав группы вошли специалисты подразделений по оценке сотрудников, подготовке кадров, преподаватели учебных заведений. В задачи этой структуры входило:

- формирование кадрового резерва;

- разработка программ обучения;

- подготовка учебно-методического материала;

- определение групп работников для обучения;

- организация обучения руководящих кадров;

- проведение тестовых испытаний, деловых игр;

- формирование плана-графика стажировок и организация его выполнения;

- разработка программ индивидуального обучения для каждого «резервиста» (этим занимаются сотрудники отделов подготовки кадров и оценки персонала), назначение «кураторов» из числа действующих руководителей и их заместителей (контролируют выполнение индивидуальной программы, при необходимости консультируют подопечных, корректируют направление обучения).

Рабочая группа исполнителей решает свои задачи, используя информацию, предоставляемую начальниками подразделений предприятия.

При реализации проекта главное - придерживаться определенной последовательности действий, которая должна быть отражена в основном документе, регламентирующем процесс.

Анализ состояния кадрового резерва.

Анализ состава и уровня подготовки «резервистов» включает два аспекта.

Первый - число кандидатов сравнивается с количеством потенциальных позиций для замещения. Следует определить, будет ли соотношение 1:1 отвечать потребностям предприятия, либо оптимальным станет наличие нескольких претендентов на некоторые должности для создания конкурентных условий. Понять это поможет формирование резерва по уровням управления, производственным направлениям, группам профессий и т.д.

В состав резерва ТОО «Карагандарезинотехника» включены 46 работников, из них 8 человек - кандидаты на замещение должностей руководителей высшего уровня, 21 - претендуют на позиции управленцев среднего звена и 17 - низшего. Начальство предприятия считает достаточным количество сотрудников, находящихся в резерве. Оно соответствует числу имеющихся должностей для замещения, охватывает все уровни управления организации и обеспечивает конкурсную составляющую отбора.

Другой аспект анализа кадрового резерва - проверка профессионально-образовательной базы кандидатов. Особо следует учитывать соответствие фактического уровня их знаний требованиям должностных инструкций (в соответствии с теми позициями, на которые они претендуют).

Большинство кандидатов резерва ТОО «Карагандарезинотехника» имеют высшее образование (86%). Однако многие из них - специалисты узкого профиля, в основном, технического. Как правило, такие претенденты имеют недостаточные знания в сфере управления организацией и персоналом, юриспруденции, психологии, информационных технологий, что необходимо для работы руководителя.

Кроме того, высшее образование эти сотрудники получили несколько лет назад, а значит, требуется обновление знаний, изучение современных информационных и инновационных технологий.

Оценка деловых и профессиональных качеств сотрудника руководителем, коллегами, а также использование данных самооценки позволяют выявить уровень компетенции, управленческие способности, практические навыки организации производства, планирования и др. Оценка проводится в форме анкетирования персонала перечисленных категорий.

Опросник содержит список фамилий сотрудников и перечень деловых и личностных качеств (компетентность, ответственность, самостоятельность, коммуникабельность, работоспособность), которые необходимо оценить по 5-балльной шкале. Результаты обрабатываются, и из баллов, выставленных непосредственным руководителем, коллегами и самим сотрудником, формируется средняя оценка.

Кроме вышеперечисленных показателей можно проанализировать другие количественные и качественные критерии резерва, чтобы выявить недостатки этой группы в соотношении с желаемыми характеристиками. Например, анализ возрастов руководителей поможет определить «зоны» замещения в ближайшее время, а также оптимизировать возрастную структуру резерва. Результатом таких мероприятий в ТОО «Карагандарезинотехника» стало «омоложение» состава инженерно-технических работников (в среднем с 63 лет в 2010 г. до 41 года в 2011 г.).

Определение цели и задач применения программно-целевого подхода.

Как правило, цель такой программы - формирование высокопрофессионального кадрового резерва всей структуры управления. Уровень компетенции членов резервной группы должен в полной мере отвечать потребностям производства.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- разработать систему эффективного подбора сотрудников в резерв (в случае замещения выбывших «резервистов» в результате увольнения, ротации);

- организовать переподготовку, повышение квалификации, специальное обучение участников резерва;

- создать условия для постоянной работы с резервом (обеспечить наличие необходимых ресурсов - материальных, финансовых, человеческих, а также регулярное, бесперебойное их поступление).

Другие задачи ставятся в зависимости от решаемых проблем и установленных целей.

Определение приоритетных направлений профессионального развития кадрового резерва.

На данной стадии используются результаты первого этапа работы - анализа состояния, по итогам которого обнаруживаются проблемные зоны. К тому же это поможет найти эффективные пути их решения.

Так, для повышения общего уровня компетентности работников, состоящих в резерве, в ТОО «Карагандарезинотехника» были выбраны следующие направления:

- занятия в специальных учебных заведениях, повышение квалификации, переподготовка, участие в семинарах - с целью обновления и расширения знаний в области менеджмента, заполнения пробелов имеющегося образовательного уровня, освоения дисциплин, необходимых для эффективного управления;

- обучение на предприятии с привлечением специалистов подразделений, отделов и внештатных сотрудников - для комплексного изучения кандидатами производственных, технических, экономических, юридических вопросов, что позволит повысить уровень компетентности будущих руководителей;

- обучение по индивидуальному плану - самостоятельный анализ имеющихся знаний и опыта, выявление слабых мест и получение недостающей информации;

- замещение штатного руководителя на период его отсутствия - приобретение практического опыта управленческой деятельности, организаторских навыков, опыта принятия и реализации решений в должности, на которую готовится «резервист». Это позволит сократить сроки адаптации в условиях замещения новой позиции;

- наставничество дает возможность кандидату резерва наблюдать непосредственно за работой руководителя, анализировать его действия и перенимать опыт;

- стажировка на «родственных» предприятиях (обмен опытом) - с целью сравнения, оценки, изучения полезного опыта в той или иной сфере деятельности для его последующего применения на предприятии. Это будет способствовать повышению эффективности решения производственных вопросов.

Прогнозы итогов реализации программных направлений.

Будущие результаты программы по определенным ранее приоритетным направлениям развития резерва можно обозначить количественно (в абсолютных или относительных величинах).

Прогнозы итогов реализации программных направлений за период с ____ по ____:

- пройдут переподготовку, повышение квалификации - 10 человек;

- примут участие в обучающих семинарах - 20 человек;

- обучатся без отрыва от производства - все кандидаты резерва;

- пройдут стажировку на других предприятиях - 15 человек.

Или:

- количество «резервистов», замещающих штатных руководителей, увеличится до 70% от общего числа;

- 90% кандидатов пройдут процедуру наставничества в течение года.

Разработка плана мероприятий по реализации программы.

Завершив расчеты прогнозных показателей, целесообразно приступить к разработке подробного плана мероприятий по реализации программы, ответственность за выполнение которого несет руководитель рабочей группы (совета) исполнителей.

Для этого снова следует обратиться к приоритетным направлениям развития резерва. В плане они должны быть детализированы, разбиты на подзадачи, которые лучше размещать в логической последовательности относительно друг друга:

- подготовить помещение для занятий;

- приобрести необходимое оборудование (компьютеры, видеосистемы, диктофоны);

- разработать методические пособия, содержащие развернутые тематические планы занятий, списки рекомендуемой литературы - для удобства работы преподавателей и самостоятельной подготовки обучающихся;

- пригласить преподавателей, имеющих не только хорошие теоретические знания в требуемой области, но и знакомых с производством конкретного предприятия (это могут быть руководители дипломных и диссертационных работ сотрудников, а также преподаватели, проходившие в данной организации стажировку; в выборе можно руководствоваться и рекомендациями представителей учебных заведений);

- подготовить учебные пособия и раздаточный материал (это входит в задачи преподавателя, ему помогают специалисты отдела подготовки персонала);

- составить расписание занятий с учетом графика занятости всех участников обучающих мероприятий;

- оповестить слушателей;

- провести занятия (лекции, семинары, тренинги, деловые игры и т.д.).

Необходимо также установить сроки проведения мероприятий, определить исполнителей (согласно распределению функций в организации, например, в рассматриваемой компании коммерческая служба обеспечивала обучающихся всем необходимым для образовательного процесса; отдел подготовки персонала составлял расписание, приглашал преподавателей и слушателей; психологи проводили тренинги), ожидаемый эффект от реализации (выраженный количественно или качественно), форму контроля.

Финансирование мероприятий программы, ресурсное обеспечение.

На этапе финансирования проверяется имеющаяся материально-техническая база для проведения мероприятий, а также уточняется, что необходимо приобрести дополнительно. Расчет ожидаемого эффекта позволит проанализировать целесообразность использования ресурсов. Всю информацию по этому разделу лучше фиксировать. Помимо этого, стоит составить смету предполагаемых расходов и включить ее в программу.

Оценка эффективности.

Оценка эффективности реализации программы относится к полномочиям директора предприятия или заместителя руководителя по персоналу, который может также координировать работу исполнителей. А контроль финансирования мероприятий и оптимального использования выделяемых средств целесообразно возложить на заместителя руководителя компании по экономике и финансам.

Результаты внедрения программы могут быть следующие:

- наличие кадрового резерва, соответствующего потребностям производства;

- повышение профессионального и образовательного уровней, управленческого мастерства «резервистов», формирование потребности в постоянном развитии;

- повышение социально-психологического и коммуникативного уровня руководителей;

- гармонизация взаимоотношений наставников (руководителей) и стажеров (участников резерва);