Построение стратегии адаптации магазина "Арбат" к изменяющимся условиям внешней среды

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решением, принимаемым сегодня.

П.Дракер

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления [5].

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления [5].

Объект исследования - магазин «Арбат». Предмет исследования - финансовое состояние, доходы и расходы магазина «Арбат».

Цель дипломной работы является построение стратегии адаптации магазина «Арбат» к изменяющимся условиям внешней среды. Поставленная нами цель реализуется в следующих задачах:

1.Изучить сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента;

2.Дать краткую характеристику предприятия магазина «Арбат»;

3. Провести анализ деятельности предприятия;

4. Разработать стратегию адаптации предприятия;

5.Сделать выводы по выбранной стратегии адаптации предприятия.

Методологической основой исследования явились: законы РФ, руководящие документы по развитию отрасли, нормативные акты и документы, монографии и труды российских и зарубежных экономистов, публикации в периодической печати по рассматриваемой проблеме.

При написании данной дипломной работы была использована нормативно-правовая база РФ, регулирующая деятельность субъектов малого бизнеса, финансовая отчетность ИП Лазуткина Н.Н магазина «Арбат» за 2007-2009 год.

Теоретической базой исследования послужили: учебные пособия, труды таких российских экономистов как Балабанов И.Т., Баканов М.И., Иванов Г.П., Ковалев В.В., Мелкумов Я.С., Негашев Е.В., Уткин Э.А., Чепурин М.Н., Шеремет А.Д. и др., а также зарубежных исследователей и аналитиков: Ансофф И., Брю С.Л., Ван Хорн Дж.К., Макконнелл К.Р.



1 Методика и практика разработки стратегии адаптации

1.1 О состоянии положений дел отрасли в России

Торговля играет очень важную роль в экономике практически любой страны. Россия - не исключение. По итогам 2009 г. на долю торговли в структуре формирования ВВП приходится 23 % против 5 % в дореформенный период. В торговой отрасли задействовано более миллиона хозяйствующих субъектов, на которых работает порядка 5 млн. человек. На долю государственного сектора в обороте розничной торговли приходится менее 3 %. Отрасль сохраняет лидирующее положение в сфере малого бизнеса, как по числу предприятий, так и по численности занятых в ней работников [12].

Динамика оборота розничной торговли в России в 2000-2005 гг.

Рисунок 1.1 - Динамика оборота розничной торговли в России в 2004-2009 гг.



Таблица 1.1- Число хозяйствующих субъектов розничной торговли на 1 января 2009 г.

	2008 г.	2009 г.
	всего	крупные и средние организации	всего	крупные и средние организации
розничная торговля в неспециализированных магазинах	79,6	9,4	76,9	8,9
розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачные изделия в специализированных магазинах	25,5	2	26,4	1,8
розничная торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, косметическими и парфюмерными товарами	19,3	5,7	18,5	5,5
прочая розничная торговля в специализированных магазинах	47,3	3,9	53,9	4,5
розничная торговля вне магазинов	5,3	0,4	6	0,4
вещевые, смешанные и продовольственные рынки. тыс.	6,4	0	5,8	0
число торговых мест на рынках. тыс	969,6	0	1214,1	0
индивидуальные предприниматели в розничной торговле. тыс. человек	1463,4	0	1314,9	0

По данным Госкомстата, за период с 2004 - 2009 гг. оборот розничной торговли увеличился почти в 3 раза (рисунок 1.1).

Доля неорганизованной торговли в общем объеме розничного товарооборота страны сократилась - если в 2004 г. на долю рынков приходилось 26 %, то в 2009 г. - уже 21 %, а в первом полугодии 2009г. - 19,6 %. При этом доля непродовольственных товаров увеличилась с 53,5 % в 2004 г. до 54,1 % - 2009 году.

В феврале 2007г. в структуре оборота розничной торговли удельный вес продовольственных товаров составил 45,7 %, непродовольственных товаров - 54,3 % (в феврале 2006г. - 46,3 % и 53,7 % соответственно) [17].



Рисунок 1.2 - Структура розничного товарооборота в РФ за 2004-2009 гг.

Региональные розничные рынки повторяют столичный, опаздывая приблизительно на 2-3 года. В свою очередь, регионы существенно отличаются друг от друга по уровню развития, емкости рынка и жизни населения.

В последние годы в России начали получать развитие розничные торговые сети, представляющие собой совокупность розничных торговых предприятий, находящихся под общим управлением.

Розничные торговые сети могут образовываться в основном за счет:

- поглощения (покупки) существующей розничной торговой сети;

- занятия свободной ниши;

- агрессивного проникновения - создания специализированных торговых предприятий с отсутствующим на региональном рынке ассортиментом товаров и услуг.

Основными условиями создания розничных торговых сетей являются:

- концентрация аппарата управления сетью в едином центре;

- централизация коммерческой деятельности по закупкам товаров;

- сокращение коммерческих функций в магазинах и передача их менеджерам центра;

- внедрение количественно-стоимостного учета в торговой сети;

- оснащение магазинов, входящих в сеть, современными контрольно-кассовыми машинами;

- использование метода штрихового кодирования;

- внедрение информационной системы, соответствующей задачам выбранной модели управления.

При сетевой организации розничной торговли могут применяться различные модели управления.

Так, «инвестиционная» модель основана на создании инвестирующего и объединяющего финансового центра с самостоятельными объектами хозяйствования. При такой модели задачи управления в центре упрощены, а предприятия, входящие в сеть, могут быть более инициативными в плане коммерческой деятельности, зависимость от качества работы коммерческих служб участников сети не позволяет полностью использовать преимущества сетевой организации розничной торговли.

В определенной степени этих недостатков лишена «холдинговая» модель, при которой центр определяет закупочную политику, но объекты торговли самостоятельны в оперативном управлении. Такая модель позволяет более гибко управлять магазинами, но ей присущ чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки.

Наиболее эффективной моделью сетевой организации розничной торговли является «централизованная» модель. Она основана на том, что единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в операциях, связанных с заказом, инвентаризацией и переоценкой товаров. Использование такой модели позволяет снизить издержки и более эффективно использовать аппарат управления при его концентрации в едином центре, но при этом должна быть обеспечена надежная связь с магазинами, входящими в сеть.

Наибольшая экономия технических и трудовых ресурсов обеспечивается при использовании так называемой «лоточной» модели управления, основанной на полной концентрации управления в центре и практически полном отсутствии функций управления в магазинах. Информационная система находится в центральном офисе, здесь же сосредоточен весь аппарат управления. При такой системе практически исключаются прямые поставки товаров в магазины.

На практике также может быть использована «гибридная» модель, при которой часть магазинов управляется централизованно, а другая часть может работать по «лоточному» или «холдинговому» принципу [5].

На данном этапе можно выделить 5 основных типов торговых сетей в России.

Среди национальных операторов:

- иностранные торговые сети, открытые в России напрямую материнскими компаниями, планирующие общероссийскую экспансию;

- иностранные торговые сети, открытые в России на правах франчайзинга, планирующие общероссийскую экспансию;

- российские компании, планирующие экспансию во все регионы;

Среди локальных компаний:

- работающие в рамках одного города или региона и не планирующие экспансию во все регионы России;

- работающие в рамках одного или нескольких регионов, но не планирующие выход в столицы и другие регионы.

Одно из основных различий между отечественными и западными сетевыми структурами - последние обладают огромными финансовыми ресурсами. Крупные зарубежные магазина «Арбат»инвестируют в строительство супермаркетов и гипермаркетов. В торговых сетях зарубежных компаний, функционирующих в столичном регионе, среднедневная выручка с 1 м? торговой площади составляет 29,1 доллара.

Российский розничный рынок даже в Москве остается высокодезинтегрированным. Пока на нем мало компаний национального масштаба. Это делает необходимой растущую консолидацию рынка. Она пойдет двумя основными путями: с помощью укрупнения российских торговых сетей и прихода в Россию крупных международных ритейлеров.

Столица остается самым важным регионом для развития сетевой торговли. Именно отсюда осуществляется основная экспансия национальных сетей, здесь впервые начали работать иностранные сети, здесь же апробируются новые форматы и технологии. По оценкам аналитиков, Москва в целом опережает Россию на 3-4 года. По уровню развития сетевой торговли столица приближается к Польше или Чехии. На сегодняшний день в столице действуют порядка 50 продовольственных и 40 непродовольственных розничных торговых сетей различных размеров, более половины которых отвечают всем современным требованиям. В современных супермаркетах Москвы продается в среднем 10 тыс. наименований товаров [10].

По некоторым оценкам, к 2010 г. доля объединенных торговых сетей России достигнет 40 - 60 % общего розничного товарооборота. В Москве они развиваются более быстрыми темпами, уже сейчас доля торговых сетей превышает 60%. Если в начале 2000 г. в Москве было около 50 сетевых магазинов, то на начало 2005 г. их насчитывалось более 350.

Таблица 1.2 - Рост доли торговых сетей в РФ и Москве в 2005 - 2009 гг., в %

Наименование	2005 год	2006 год	2007 год	2008 год	2009 год
РФ	3	5	8	16	24
Москва	9	20	30	48	62

Обороты крупных компаний растут быстрыми темпами - совокупный торговый оборот нескольких розничных сетей превысил отметку в 1 млрд. долларов. Рост объемов продаж сопровождается снижением нормы рентабельности, которая достигла 10-20 процентов. Сегодня торговые магазина «Арбат» зарабатывают, прежде всего, за счет оборота[12].

Таблица 1.3 - Оборот ведущих розничных непродовольственных сетей в 2009 г.

Сеть	Оборот, млн. долл	Число магазинов
Эльдорадо	3400	950
М.видео	1328	68
Техносила	601	65
Мир	465	46
Арбат Престиж	455	28
Ikea	500	5

Главной тенденцией в развитии российских розничных сетей - стремление к мультиформатности. В начале пути каждый из крупных игроков занимал определенную нишу. Сейчас же внутри сетей началась диверсификация. Игроки создают мультиформаты в основном за счет открытия гипермаркетов: у «Пятерочки» появилась «Карусель», у «Седьмого континента» - «Наш гипермаркет», во втором полугодии 2007 года открытие гипермаркетов планирует «Магнит». Кроме того, внутри сетей происходит деление на универсамы, магазины у дома, премиальные супермаркеты. Во многом развитие мультиформатности происходит за счет слияния и поглощения.

1.2 Понятие стратегии. Этапы составления стратегического плана

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы [25].

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии [18].

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив [16].

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

Анализ окружающей среды:

- внешняя среда,

- внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

- стратегия маркетинга,

- финансовая стратегия,

- стратегия НИОКР

- стратегия производства,

- социальная стратегия,

- стратегия организационных изменений,

- экологическая стратегия [12].

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составаления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1 Цели и задачи предприятия

2 Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3 Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4 Функциональные стратегия.

5 Наиболее значимые проекты.

6 Описание внешних операций.

7 Капиталовложения и ресурсное распределение.

8 Планирование неожиданностей [33].

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

- Объём годовых продаж по группам продуктов,

- Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

- Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

- Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

- Программа ежегодных капитальных затрат.

- Годовые денежные потоки.

- Баланс на конец последнего года плана.

- Политика поглощений и приобретений [24].

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

- Форма собственности предприятия.

- Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

- Отраслевая принадлежность предприятия.

- Размер предприятия (большое, среднее или малое).



1.3 Стратегия адаптации предприятия в условиях рыночной экономики

В условиях становления рыночной экономики обеспечение населения продуктами питания зависит, в первую очередь, от адаптации предприятий к сложившимся условиям, трудности которой усиливаются наличием конкуренции со стороны зарубежных производителей.

Преобразования, осуществляемые в нашей стране, направлены на переход к более эффективной экономической системе, способствующей повышению жизненного уровня народа.

Экономическая система выражает совокупность общественных отношений и регулирующих институтов (правил, норм, законов), которые выполняют функцию размещения и.... использования экономических ресурсов для производства, обмена, распределения, потребления благ и удовлетворения разнообразных потребностей людей.

Переход от административно-командной системы к рыночным отношениям с самого начала проходил весьма болезненно, что проявилось в резком падении объемов производства, ухудшении всех технико-экономических показателей работы промышленных и сельскохозяйственных предприятий до кризисного состояния, снижении жизненного уровня населения страны.

Руководители и производственные коллективы предприятий оказались неподготовленными к такой ломке. Квалификация, компетенция и профессионализм экономических кадров не соответствовали уровню, позволяющему успешно работать в условиях рыночной экономики.

Рыночный механизм хозяйствования предполагает координацию деятельности разрозненных производителей посредством рыночной цены. Ориентируясь на цену, производители принимают решение о том, какую продукцию производить и в каком объеме. Рынок, как совокупность экономических отношений, возникающих по поводу купли-продажи товаров и услуг в денежной форме, познается крайне медленно и трудно.

Тяжелое положение предприятий наблюдается во всех отраслях производства, в том числе в пищевой промышленности Российской федерации. Промышленное предприятие является сложной социально-экономической открытой системой, создаваемой для определённых целей, на которую воздействуют многочисленные факторы внутренней и внешней среды.

Изменения этой среды и необходимость преодоления экономического кризиса, приспособления к новым условиям породили проблему выживаемости и дальнейшего развития.

Проблема адаптации предприятий актуальна и в настоящее время, поскольку условия жизнедеятельности изменяются постоянно.

На этапе резкого спада производства в стране понятие адаптации воспринималось как решение проблемы выживаемости. С этих позиций адаптация стала восприниматься как удержание предприятия на плаву путем сохранения основных фондов, технологии и коллектива. Однако при таком подходе к процессу адаптации теряется видение перспектив развития предприятия. Сохранение производственного потенциала не должно быть самоцелью. Некоторыми авторами адаптация понимается как степень освоения «правил игры», т.е. новых способов производственно-финансовой деятельности предприятий в иной внешней среде. При этом могут использоваться как легальные, так и полулегальные способы. К ним можно отнести наращивание бартерной торговли, уход от налогообложения, создание картелей, связь с криминальными структурами.

Отдельные исследователи выделяют «избирательную адаптацию», которую характеризуют как тип поведения руководства, которое больше озабочено своим благополучием, в результате чего доходы от сданных в аренду помещений и оборудования, предоставление фиктивной отчетности и др. оседают у первых лиц. На наш взгляд, такой подход к адаптации не является предметом научного исследования.

Схожесть понятий «адаптация к рыночным условиям» и «рыночная ориентация» является причиной того, что некоторые авторы считают их синонимами.

Они объясняют это тем, что успешная адаптация предприятия к условиям рынка предполагает необходимость одновременного решения таких задач, как позиционирование на рынке, инвестиционная и инновационная активность, производство, качество, финансы, организационная культура, стратегии и т.д.. При этом ставится множество целей, что, по нашему мнению, не способствует выработке главного направления действий с учетом специфики отрасли и предприятия. Для объяснения некоторых рыночных процессов вводится термин «взаимная адаптация» конкурентов, т.е. их сосуществование и поиск компромиссов, что по мнению авторов обеспечивает плавный переход от конкуренции к различным формам кооперации и объединений.

По мнению отдельных исследователей адаптация предприятия - это стратегия эффективного или приемлемого для предприятия взаимодействия с внешней средой. Внешняя среда несет угрозы и уход от них составляет процесс адаптации. При этом используется понятие «адаптивное поведение предприятия», которое может быть отнесено к трем основным типам:

- консервативное поведение, при котором предприятие пассивно, не предпринимает шагов на рынке, решает проблемы традиционно или ждет их решения на государственном уровне, сохраняет неэффективные хозяйственные связи, не ведет поиска новых поставщиков и покупателей, применяет затратную модель ценообразования и т.д.

- активное приспособление, в основе которого лежит стратегия самостоятельного выживания. При этом предприятия ищут новые хозяйственные связи, расширяют рынки сбыта, перестраивают производство и организационную структуру, ориентируются на аукционные и биржевые цены и пр.

- смешанный тип адаптивного поведения, при котором отсутствует окончательный выбор поведения. В одних случаях опираются на государство (требуют льгот, кредитов), в других - на свои силы.

Отмечается, что сложность выбора адаптивного поведения обусловлена неопределенностью внешней среды.

В этой же работе используется также термин «адаптационный ресурс», который представляет собой комплекс всех ресурсов предприятия, обеспечивающих его выживание, а затем при увеличении этого ресурса и дальнейшее развитие предприятия.

Данный подход к приспособлению как к процессу, имеющему эволюционный характер, по нашему мнению, является правильным, несмотря на то, что он может приобретать и обратный характер.

Наиболее часто встречающаяся в литературе трактовка понятия «адаптация» - это процесс приспособления объекта или субъекта к внешним условиям, как правило, быстроменяющимся и трудно предсказуемым. Исходя из этого, адаптационное поведение предприятия рассматривается как ориентация на внешнюю среду.

Не подвергая сомнению данное положение, следует, однако учесть, что адекватность реакции на изменения внешней среды во многом зависит от конкретной ситуации, которая может спровоцировать принятие неверного управленческого решения.

Поэтому разработка и реализации мероприятий по адаптации должна быть связана с определением направления действий, т.е. с разработкой стратегии. При этом необходимо делать ставку на прогнозирование развития ситуации.

По нашему мнению адаптация предприятий (от позднелат. adaptatio-приспособление) означает процесс выработки стратегий приспособления к изменяющимся условиям существования. Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые на отечественных предприятиях не выполнялись на должном уровне. Управление предприятием ориентировано сейчас главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является снижение конкурентоспособности предприятий АПК.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий......

Если раньше повышение объемов производства считалось главным критерием эффективности промышленности, то сегодня адаптивная стратегия и стратегия развития промышленного пищевого производства базируются на более сложном, многомерном и комплексном решении задач устойчивости, качества, ассортиментной политики и полного удовлетворения населения в продуктах питания. Такая адаптивная стратегия промышленного производства является жизнеспособной, экономически обоснованной и социально приемлемой. Основополагающее место в ней занимает повышение наукоёмкости всей системы промышленного производства пищевой продукции на основе масштабных мер экономического воздействия, основывающихся на фундаментальных знаниях.

Негативные последствия неадаптивного подхода особенно пагубно сказываются на производстве продовольственных товаров из-за разрушившихся связей с сельским хозяйством, ликвидации сырьевых зон предприятий, потери интеграционных и кооперационных взаимоотношений, диспаритета цен, неэквивалентного обмена продукцией, непродуманной реорганизации предприятий,

экономически необоснованного импорта продуктов питания, особенно по демпинговым ценам и др.

Важной стороной адаптивной стратегии является повышение прогностических возможностей промышленного производства во взаимозависимости от качественного роста, продуктивности и экологической безопасности сельского хозяйства.

В практическом плане это означает учет различного рода возмущающих условий (конкуренции, демографической ситуации, конъюктуры рынка, платежеспособного спроса на продовольствие, рисков и др. Прогресс в этой сфере связан с переходом от умозрительных заключений к математическим, т.е. формализованным моделям. Поэтому комплекс мер по адаптации должен включать не только организационные мероприятия, но и формирование новых научных приоритетов.

Известно, что наряду с преимуществами концентрации промышленного производства в нашей стране проявился и ее главный недостаток-неспособность быстро адаптироваться к рыночным условиям, конкуренции, особенно к нерегулируемому импортному ввозу аналогичных продовольственных товаров, а также резкому удорожанию энергетических и других ресурсов, жесткой налоговой политике и т.д.

Изменения, происходящие в среде бизнеса, закономерно вызывают появление новых принципов управления. Чем больше проявлялось воздействие внешней среды, тем больше внимания руководство предприятий должно было уделять изучению происходящих процессов и разработке адекватных реакций на внешние воздействия.

Центр внимания смещался во внешнюю среду, целевые установки менеджеров умещались в область обеспечения устойчивого развития на долгосрочную перспективу.

Любое коммерческое предприятие имеет смысл, если оно приносит прибыль. Успешно функционирующие предприятия, как правило, имеют определенные конкурентные преимущества. Такие предприятия занимают прочное положение на рынке товаров и услуг, их продукция конкурентоспособна и пользуется постоянным спросом. Они следят за изменениями конъюктуры рынка, своевременно и эффективно отвечая на изменения внешней среды. Производя конкурентоспособную продукцию и получая прибыль, такие предприятия увеличивают собственный капитал и потребности в финансовых ресурсах для своего развития удовлетворяют, главным образом за счет собственных средств.

На современном этапе необходим тщательный анализ рациональных микро- и макроэкономических взаимосвязей и взаимодействий внутри продовольственного комплекса с целью использования их для адаптации предприятий и обеспечения непрерывности их развития.

Содержание и организацию такой работы раскрывает стратегия адаптации предприятий.

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы . Средством достижения целей предприятия является стратегия адаптации.

Анализ специальной литературы приводит к выводу, что в настоящее время отсутствует единый подход к определению понятия "стратегия".

Существует ряд известных определений категории «стратегия», предложенных известными учеными .

Стратегию рассматривают как определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегию считают эффективной концепцией бизнеса, дополненной набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Стратегию представляют как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление достижения

Стратегию характеризуют как обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности

По определению А.П. Градова , стратегия вырабатывает правила и приемы достижения целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Научные проблемы стратегического управления разработаны во многих трудах зарубежных и отечественных ученых. Наиболее широкую известность получили работы Р.Аккофа,И. Ансоффа, П. Друкера, Б. Карлофа, Д. Клиланда, У. Кинга, Г. Минтцберга, Т. Питерса, М. Портера, Г. Стейнера, А. Томпсона, А.Г. Аганбегяна, Г.А. Бурениной, О.С. Виханского, А.П. Градова, У.С. Ефремова, Э.М. Короткова, В. Д. Марковой, А.Н. Петрова, В.А. Винокурова, З.Н. Варламовой и др.

Большинство исследований относятся к уровню макроэкономики. Работ, исследующих первичное звено стратегического управления, значительно меньше. Разработаны три концептуально различных подхода к формированию стратегий развития предприятия:

- на основе базовых конкурентных стратегий (Портер);

- на основе матрицы продукт-рынок (И. Ансофф, Д. Клиланд, У. Кинг);

- на основе цикла развития предприятия (А.П. Градов, Я. Чанг).

Стратегия адаптации пищевой промышленности обладает собственной логикой развития, имеет концептуальные и методологические подходы, обусловленные тесной связью с сельскохозяйственным производством, зависящим от природных условий.

Между тем, любое предприятие уникально с точки зрения технологических и организационных особенностей производства, обусловленных материально-технической базой, кадровым потенциалом и др., которые необходимо учитывать при разработке стратегий адаптации и решений стратегических задач.

Стратегия адаптации с нашей точки зрения - это умение с максимальной эффективностью определять цели деятельности предприятия и средства их достижения в меняющихся условиях внутренней и внешней среды.

По существу, это антикризисное управление предприятием, которое охватывает следующие этапы:

- регулирование целей и задач предприятия;

- стратегический анализ;

- определение стратегических альтернатив;

- выбор стратегии адаптации;

- реализация стратегии;

- контроль и оценка стратегии.

1.4 Маркетинговая среда предприятия

Маркетинговая среда фирмы - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Будучи изменчивой, налагающей ограничения и полной неопределенности, маркетинговая среда глубоко затрагивает жизнь фирмы.

Все происходящие в маркетинговой среде изменения нельзя назвать ни медленными, ни предсказуемыми. Она способна преподнести крупные неожиданности и тяжелые удары. Так что фирма должна внимательно следить за всеми изменениями среды, используя для этого и маркетинговые исследования, и имеющиеся в ее распоряжении возможности сбора внешней текущей маркетинговой информации.

Любое предприятие действует и достигает успеха не в безвоздушном пространстве, а в определенной окружающей среде.

С точки зрения маркетинга, факторы окружающей среды, создающие совокупность условий существования предприятия, могут зависеть в той или иной мере (контролируемые) или быть полностью независимыми от самого предприятия (неконтролируемые).

Таким образом, маркетинговую среду маркетинга можно разделить на 2 части:

- внешняя среда маркетинга;

- внутренняя среда маркетинга.

Факторы внешней среды подразделяются на:

- микросреду;

- макросреду.

В отличие от факторов микросреды, которые, воздействуя на предприятие, одновременно испытывают встречное влияние с его стороны, воздействие на предприятие сил макросреды носит односторонний характер и предприятие должно приспособиться к ним.

Успешное существование предприятия возможно лишь при условии достаточного знания окружающей среды, если не принимать во внимание маловероятное счастливое стечение обстоятельств, когда система уподобляется человеку, лишенному зрения и вынужденному спускаться с крутой горы по извилистой тропинке, но умудрившемуся чудом остаться невредимым.

Внешнюю среду организации, как правило, разделяют на макросреду и микросреду. Макросреда касается всей ситуации в бизнес - среде города (страны, региона), ее характерные особенности влияют на деятельность всех хозяйствующих субъектов независимо от формы собственности и специфики продукции, предлагаемой на рынке (и для частной парикмахерской, и для крупного производителя продуктов питания, и для пятизвездочного отеля) и микросреды.

Внешняя маркетинговая среда отличается значительной подвижностью и, как правило, неподвластна активному воздействию со стороны отдельной фирмы.

Анализ внешней макросреды маркетинга представляется важным не только в процессе поиска наиболее выгодных и оптимальных для бизнеса сегментов рынка, но и при разработке оперативных и стратегических планов деятельности фирмы на уже освоенных рынках.

К макросреде относятся более широкие социальные факторы, которые влияют на микросреду:

- социальные;

- демографические

- экономические;

- экологические и природно-географические;

- научно-технические;

- политико-правовые;

- культурные.

Рассмотрим эти факторы более подробно.

Так, демографические факторы определяются демографической средой, которая является одной из важнейших для маркетолога, поскольку эта среда во многом определяет будущий спрос. Демография - это наука, изучающая народонаселение: численность, плотность, деление на группы по возрасту, полу, расе и другим статистическим признакам. Демографические факторы - это численность населения, его плотность; территориальное размещение; возрастная структура, рождаемость, смертность; количество браков и разводов; этническая и религиозная структура населения.

Экономическая среда состоит из факторов, которые влияют на покупательские способности населения и характер покупок.

Экономические факторы - это экономическое положение страны (региона); покупательская способность граждан; динамика и структура потребления; финансовое, валютное, кредитное положение страны. Специалисты по маркетингу должны быть в курсе главнейших тенденций в изменении доходов населения, т. к. общая покупательная способность населения определяется текущими доходами, наличием сбережений и уровнем цен.

Природно-географические и экологические факторы представлены главным образом климатическими и ресурсными условиями конкретного региона. В этой части внешней макросреды маркетинга имеет большое значение задача обеспечения экологической защиты при организации и ведении бизнеса, рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

Технологическая среда - это самая мощная сила, которая воздействует на все технические возможности организации. Научно-технические факторы - это темпы и масштабы научно-технических и технологических изменений; интенсивность инноваций; инновационный потенциал организации и ее основных конкурентов; требования к безопасности нововведений; размеры затрат на НИОКР; квалификация персонала.

Политико-правовая среда включает в себя законодательные факторы, влияющие на деятельность организации. Политико-правовые факторы - это политические институты в стране и их развитость; состояние законодательства, регулирующего экономическую и хозяйственную деятельность; последствия влияния внешнеэкономической политики на конкуренцию и спрос на внутреннем рынке; влияние общественности на характер решений, принимаемых государственными органами.

Социальные факторы характеризуются положением отдельных социальных слоев общества, распределением его по принадлежности к различным классам, степенью полюсности или сглаженности различий в социально-экономическом положении отдельных групп населения, уровнем социальной стабильности или взрывоопасное, характером социальных конфликтов и социальной борьбой и т.д.

Культурные факторы во многом определяют индивидуализацию запросов потребителей по отношению к товарам и услугам. Они связаны с такими характеристиками, как уровень образования и профессия, степень приверженности основным традиционным культурным ценностям, религиозные представления, отношение к мирозданию, природе, обществу, отношение к самим себе, подверженность влиянию субкультурных факторов и референтных групп, жизненная позиция, стиль и образ жизни и т.д.

Микросреда характеризует параметры и ситуацию деятельности на отдельно взятом рынке, представляющем для организации особый интерес (например, характеристика рынка хлопчатобумажных тканей или рынка гостиничных услуг). К микросреде относятся силы, действующие в сфере, непосредственно примыкающей к ней, которые могут влиять на ее способность обслуживать клиентов:

- сама организация;

- маркетинговые посредники;

- конкуренты;

- покупатели;

- поставщики;

- широкая общественность.

Непосредственные составляющие внешней микросреды маркетинга Обычно финансовые организации, СМИ и общественность называют контактными аудиториями.

Покупатели (потребители) - важнейшая составляющая микросреды маркетинга. Знание конкретных желаний своих потребителей, их стремлений и надежд позволяет организации разрабатывать четкие цели развития и программы их осуществления. Достоинством маркетинга является возможность реакции на изменения покупательских предпочтений, выяснения причин таких изменений и предложения организации мер по корректировке ее деятельности.

Поставщики - это организации и частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые для производства товара или для оказания услуг.

Тенденции в развитии рынка, влияющие на поставщиков, могут серьезно повлиять на выполнение организацией плана маркетинга.

Маркетинговыми посредниками называются организации, которые помогают ей рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар покупателю. Все они обычно связаны друг с другом.

Например, в индустрии гостеприимства - это фирмы, помогающие находить клиентов и осуществлять сбыт: туристические компании, авиакомпании, представительства отелей в других местах и др.

Чем бы ни занималась организация, на каком бы товаре (или услуге) ни специализировалась - наиболее важными посредниками являются транспортные, финансовые, исследовательские и рекламные.

Транспортные системы служат для того, чтобы доставлять покупателям произведенный товар.

Финансовые посредники - банки, кредитные и страховые компании, прочие организации, финансирующие сделки, совершаемые организациями и уменьшающие риски, с которыми сопряжена их работа.

Агентства по маркетинговым услугам - это фирмы, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, рекламные агентства, СМИ, консультанты. Они помогают организации определять целевой рынок и продвигать на него свои товары и услуги.

Конкуренты. Любой организации противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, организация должна удовлетворять не только изменяющиеся потребности клиентов, но и приспосабливаться к стратегиям ее конкурентов.



1.5 Методика формирования портфеля предложений (матрица БКГ)

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов -- это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов [3]. Анализ портфеля бизнесов происходит постепенно, пошагово. Выделяют шесть шагов данного анализа.

Первый шаг -- выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг -- фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг -- определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и так далее.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг -- сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

- привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска;

- конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

- возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

- ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг -- построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй -- на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие. Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

- включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

- порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

- имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

- дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег;

- сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

- много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции [3].

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг -- определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Хозяйственный портфель -- совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации. Анализ хозяйственного портфеля -- инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь, прежде всего, следует идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям:

- обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

- иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;

- руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке [7].

Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка -- рыночная доля» - матрица Бостонской консультативной группы -- БКГ; второй -- на решетке планирования СХЕ матрицы корпорации «General Electric» или Мак-Кинзи.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

- выход на рынок (товар - "проблема"),

- рост (товар - "звезда"),

- зрелость (товар - "дойная корова"),

- спад (товар -"собака").

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами. Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР.) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР - 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис). Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма.