Построение стратегии адаптации магазина "Арбат" к изменяющимся условиям внешней среды

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

- Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

- Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании. В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой,

Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которою отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Товары - "звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой.

У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар - "дойную корову". В этом смысле важны будущие доходы товара - "звезды", а не текущие.

Рисунок 1.3 - Матрица доли/роли рынка Бостонской консалтинговой группы

Когда темп роста рынка замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой.

Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Для того чтобы феномен товаров-"дойных коров" в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стажирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары - "собаки" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные.

Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-"дойной коровы" или "звезды"), то от этих бизнес-единиц следует избавляться.

Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым" отраслям. Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: "Проблема" - "Звезда" - "Дойная корова" [и если неизбежно] - "Собака"

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 "звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар - "корову", много "собак", несколько "проблем", но не имеет товаров - "звезд", способных занять место "собак".

Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

"траектория новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров - "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место "звезды";

"траектория последователя". Средства от продажи товаров - дойных коров" инвестируются в товар - проблему", на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар - "проблема" превращается в "звезду";

"траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-"звезда" утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - "проблемой";

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у "дойной коровы") и кому их передать (отдают "звезде" или "проблеме"). Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

Таблица 1.4 - Рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической единицы бизнеса	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
"Проблема"	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня "звезды"?
"Звезда"	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
"Дойная корова"	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные подразделена	Поддержание прибыльности инвестиций в другие
"Собака"	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация полразделения/ "сбор урожая"

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

- определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

- оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;



2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Характеристика предприятия, основной вид деятельности

Полное наименование предприятия: Индивидуальный предприниматель Лазуткина Н.Н. магазин «Арбат».

Юридический адрес: г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Победы, 4.

Дата основания магазина «Арбат» 2002 год. В этот период магазин располагался в подвальном помещении жилого дома, где производилась торговля товарами народного потребления.

В сентябре 2003 года был открыт новый большой магазин названый одноименно - «Арбат» по Проспекту.

К 2008 году ИП Лазуткина Н.Н. создал сеть отделов «Арбат» в торговых центрах в городе Комсомольске-на-Амуре.

В настоящее время магазин специализируется на торговле товарами народного потребления. А именно:

1 Джинсы мужские и женские;

2 Сезонная обувь как мужская, так и женская;

«Арбат» является одним из ведущих, хорошо развивающихся сетей магазинов в городе Комсомольске - на -Амуре.

Конкурентными преимуществами магазина являются:

- реализации качественной продукции;

- высокий уровень организации производства, наличие внутреннего оперативного учета;

- стандартная корпоративная политика, единый корпоративный стиль;

- сбытовая политика, проводимая через ассоциацию оптовых покупателей, которые обеспечивают до 70 % оборота продукции

- собственная торговая марка.

Несмотря на устойчивое состояние на рынке, у магазина есть сильные конкуренты.

Они хорошо развиваются, их знают и любят потребители.

Таблица 2.1 - Основные конкуренты

Конкуренты	Описание продукта
Торговые центры «Карусель»	Обувь, джинсы, другие товары народного потребления
Магазин «Дом Обуви»	Обувь
Магазин «Орлёнок»	Обувь, джинсы, другие товары народного потребления

Таблица 2.2 - Сильные и слабые стороны продуктов магазина «Арбат» по отношению к конкурентам

Сильные стороны	Слабые стороны
Большой ассортимент товаров, своевременное пополнение новинками, качественный товар.	Высокие цены

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.2.1 Оценка и анализ макросреды предприятия

Рассмотрим анализ макроокружения магазина «Арбат». Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, а также мнения и заключения экспертов.

Внешние факторы влияют на фирму больше, чем соотношение дебиторской и кредиторской задолженности. Сюда также относится платежеспособность населения, общая ситуация в стране и т.д.

Качественная характеристика макросреды предприятия требует подробного описания 5 основных сфер: политической, экономической, технологической, социально-демографической и экологической.

Факторы внешней среды:

1) Рост реально располагаемых денежных доходов населения:

- Реально располагаемые доходы населения России с сентября - октябрь 2007 г. увеличились на 3,5 %;

- Денежные доходы населения РМЭ за 9 месяцев 2008 года сложились в сумме 9454,3 млн.р. и увеличились по сравнению с аналогичным периодом 2007 года на 27,7 % в расчете на одного человека в месяц.

Поскольку продукция предприятия ориентирована на покупателе со среднем уровнем дохода, с расходами населения растет и сегмент рынка, следовательно, необходимо увеличить объем производства продукции.

1) Численность населения:

- По оценки на 1 октября 2009 года постоянное население РФ насчитывало 143,3 млн. человек и с начала года уменьшилось на 620,1 тыс. человек. Сокращение численности населения происходило из-за естественной убыли населения. Число умерших в РМЭ превысило число родившихся в 1,7 раза. На каждую тысячу человек населения края пришлось 9,1 рождения и 15,2 смерти [40].

Уменьшение численности населения может привести к сокращению объемов продаж предприятия.

Во избежание этого целесообразно применение стратегии развития рынка: поиск и выход на новые рынки (рынки крупных городов России).

2) Образование:

В городе Комсомольске-на-Амуре работают 3 высших государственных и 2 негосударственных учебных заведения, где осуществляется подготовка по экономическим специальностям.

Повышение квалификации и экономической грамотности к управленческого, так и производственного персонала.

3) Преступность:

По данным МВД за 2009 год в городе совершено 17,5 тысячи преступлений, в том числе 66,5 % тяжких и особо тяжких. Самым распространенным видом совершенных преступлений являются кражи. Их доля в общем числе зарегистрированных преступлений составила 49,3 %.

Усиление внутреннего контроля предприятия для предотвращения совершения краж работниками предприятия, а также найма на работу специальных работников, которые будут осуществлять охрану имущества предприятия.

4) Политическая:

- На территории города признается многообразие форм собственности, которые защищаются законодательством равным образом. Государственная собственность на территории города выступает в виде федеральной собственности, собственности РМЭ, собственности других субъектов Российской Федерации.

В частной собственности физических и юридических лиц на территории области может находиться любое имущество - за исключениями, установленными федеральным законодательством. Органы государственной власти и органы местного самоуправления обязаны:

- Способствовать развитию предпринимательства.

- Требование немедленной выплаты долга министерствам.

- Заморозка счетов предприятия в случае невыплаты долга.

- Увеличение налоговых ставок.

- Поддержка государством собственных предприятий.

- Совместные проекты администрации города по сотрудничеству в области производства.

5) Экономическая:

- Рост цен на электроэнергию для промышленных предприятий. Согласно данным Госкомстата РФ за период с 2005-2009 года рост цен на электроэнергию для промышленных предприятий составил 220 %.

Повышение цен на выпускаемую продукцию, усовершенствование технологического процесса, исключения возможности нерационального использования оборудования.

6) Технологическая:

- Разработка новых технологий и оборудования.

Разработка отечественными станкостроителями оборудования, не уступающего по техническим параметрам лучшим зарубежным аналогом, позволяющего изготовлять нужную широкую номенклатуру продукции. Появление новых материалов, оборудования, технологии.

Покупка более современного и эффективного оборудования отечественного производства для повышения качества и снижения себестоимости производства продукции. Дополнительные вложения в ноу-хау и обновления мощностей.

Ситуация, сложившаяся в стране и городе в рассмотренных средах, безусловно, влияет на деятельность предприятия и оказывает воздействие на его конкурентные возможности.

Наибольшее влияние в организации оказывают экономические и политические факторы. Магазина «Арбат» работает в одном из нестабильных районов страны. Сюда относится неразвитость ресурсов, плохие взаимоотношения с центром, отсутствие инвесторов, готовые вкладывать деньги в развитие бизнеса, а также низкий уровень жизни населения, который с каждым годом идёт на убыль. В городе не созданы условия для проживания, в связи с чем большинство специалистов уезжают в другие места.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности.

К угрозам следует отнести дефицит государственного бюджета, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи. Финансовое положение магазина «Арбат» напрямую зависит от экономической ситуации в городе. При задолженности в бюджет и жесткой налоговой политике фирма теряет значительную часть прибыли. При этом все зависит от покупательской способности населения. Поэтому экономическая и политическая стабильность в городе является залогом успешного существования фирмы.



2.2.2 Микросреда предприятия

Внешняя микросреда представлена силами, имеющим непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры. К факторам микросреды предприятия относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, посредники, контактные аудитории, собственники и инвесторы. Важнейшими элементами микросреды магазина «Арбат» являются покупатели, поставщики, посредники и конкуренты.

Покупатели. При работе на рынке магазин должен ориентироваться на однородную группу потребителей (целевой сегмент), в соответствии с потребностями которой формируется ассортимент товаров, предлагается необходимый уровень обслуживания, ценовая и коммуникативная политика [12].

Согласно информации газеты «Наш город» в ходе исследования, проводимого в городе о посещаемости людей непродовольственных торговых точек, было выявлено, что в основном люди пожилого возраста из всех опрошенных посещают городские рынки. А остальные опрошенные заявили, что предпочитают ходить за покупками в магазины. Это говорит о покупательской способности населения города со средним уровнем достатка.

Наблюдения непосредственно самой организации показывают, что ее магазины посещают, в основном, люди рабочих профессий. И это не случайно, поскольку магазин «Арбат» расположен в «спальном» районе.

Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с различными конкурентами. Магазин «Арбат», будучи специализированной организацией по продаже непродовольственных товаров, безусловно не исключение.

По оценкам экспертов, в качестве которых выступили директора магазинов и некоторые руководящие работники магазина «Арбат», наиболее эффективными и успешно функционирующими предприятиями на рынке непродовольственных товаров города Комсомольска-на-Амуре признаны ТД «Карусель», ТД «Бомонд», «Полермо». Причем последние из них были открыты сравнительно недавно и заинтересовали покупателей довольно низкими ценами.

Самую серьезную опасность для магазина «Арбат» представляет ТД «Орленок» в силу своего географического расположения (непосредственная близость к магазину «Арбат»). «Неуклонно растущие показатели экономической деятельности, прямые поставки и закупки, позволяющие поддерживать приемлемый уровень цен, эксклюзивный дизайн, лучшие продавцы, отобранные в результате тщательного конкурса», - так было охарактеризовано данное предприятие в газете «Моя газета» от 23 января 2010 года. И на наш взгляд данное предприятие хорошо держит свои позиции.

Поставщики - это субъекты маркетинговой среды, в функцию которых входит обеспечение фирмы и ее конкурентов необходимыми материальными ресурсами.

Отношения с поставщиками, как и отношения с покупателями, выстраиваются в течение длительного времени, поэтому конкурентам трудно их воспроизвести [12].

Магазин «Арбат» работает со многими предприятиями-поставщиками. В магазинах широко представлены товары местной из фабрик Италии и Южной Кореи.

Сегодня магазин «Арбат» наладило связи с крупными производителями России и странами ближнего зарубежья, заключив прямые долгосрочные договоры. Все изменения в деятельности поставщиков могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность магазина «Арбат». Необходимо внимательно следить за ценами на предметы снабжения, поскольку высокие отпускные цены могут сократить заказы. В виду этого, недостаточный заказ товаров может нарушить график поставок и график отгрузки продукции. В краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном - организация подорвет свое расположение со стороны клиентуры.

Количественный анализ по поставщикам магазина «Арбат» с основными конкурентами, такими как ТД «Карусель», ТД «Бомонд», магазин «777» приводится ниже по тексту в виде выводов. Выводы сделаны по данным рисунка 2.1. Чтобы провести сравнение, количество поставщиков магазина «Арбат» приняли за 100 %.

Рисунок 2.1- Ранжирование магазинов по поставщикам

По данным рисунка видно, что число поставщиков работающих с магазином «777» и ТД «Бомонд», конкурирующих непосредственно с магазином «Арбат», оказалось большим. Это объясняется тем, что кроме продаже такого же ассортимента в этих магазинах, в них имеются большой ассортимент других промышленных товаров. ТД «Орленок» представляет опасность магазину «Арбат» не только расположением, но и ассортиментом продукции, т.к. сотрудничают в основном с одними и теми же поставщиками и уступает их числом магазину «Арбат» только на 3,45 %.

Связи с поставщиками постоянно контролируются и анализируются, в случае изменения условий договоров или невыполнения обязательств, предприятие прекращает работу с «неугодными».

Внешняя среда, в которой действует фирма, либо открывает новые возможности, либо грозит фирме опасностями. Эти силы представляют собой не поддающиеся контролю факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и адаптироваться к их изменению. К факторам макросреды относятся экономические, законодательные, технологические, климатические, социально-демографические, международного окружения, культурные - едины для всех субъектов маркетинга данной страны, региона, для конкретных товаров и услуг.

Для анализа внутренней среды организации необходимо провести анализ слабых и сильных стратегических позиций предприятия. SNW-анализ представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - SNW-анализ

Наименование стратегической позиции	Количественная оценка	Комментарии
Стратегия организации	65	Стратегия является успешной, т. к. показатели работы начинающей фирмы довольно высокие.
Бизнес-стратегии	45	Продукт нейтрально востребован и достаточно конкурентоспособен.
Оргструктура	9	Организация оргструктуры слабая, т. к. все подчиняются и генеральному и финансовому директору, что ведет к потере информации и ее неправильной интерпретации.
Финансы, как общее финансовое положение	30	Слабое финансовое положение, недостаточно денег на рекламу, клиенты вовремя не оплачивают счета - работникам не выплачивают вовремя зарплату. Очень низкий уровень бухгалтерского учета.
Продукт как конкурентоспособность в целом	65	Продукт довольно конкурентоспособен, т. к. всегда пользуется спросом.
Структура затрат	35	Структура затрат достаточно оптимальная, в основном финансирование направлено на рекламу и поиск клиентов.
Дистрибуция как система реализации продукции	30	Слабо развита - изменение условий в соответствии с пожеланиями клиентов, система скидок не в ущерб себе.
Информационная технология	30	Информационная технология слабая, недостаток каналов связи и рекламы.
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов	10	Практически отсутствует, взят опыт работы у других подобных фирм, тарифы и условия работы водителей - индивидуальные.
Способность к лидерству в целом	35	Ниже среднего, т. к. предприятие молодое - имидж не сформирован.
Уровень производства в целом	15	Низкий, плохие условия для работы.
Уровень маркетинга	50	Средний - конкурентоспособные цены, система скидок, выгодные условия для клиентов.
Уровень менеджмента	5	Очень слабый - слабая оргструктура, неэффективное распределение работы.
Качество торговой марки	35	Качество ниже среднего, но все же не низкое, следует развивать профессионализм работников.
Качество персонала	70	Высокое, большинство с высшим образованием и опытом работы.
Репутация на рынке	10	Молодая компания - имидж не развит.
Репутация как работодателя	5	Высокая текучесть кадров, низкая зарплата.
Отношения с органами власти	65	Отношения без особой напряженности - с документами все в порядке.
Отношения с профсоюзами	0	Нет отношений.
Отношения со смежниками	5	Практически не поддерживает отношений.
Инновации как исследования и разработки	40	Проводятся маркетинговые исследования, разрабатывается более эффективная система общения с клиентами.
Послепродажное обслуживание	35	Проведение контроля качества выполняемых услуг - устранение разногласий с клиентами.
Степень вертикальной интегрированности	90	Все сотрудники подчиняются практически одному директору.
Корпоративная культура	20	Практически отсутствует - не является приоритетом в развитии компании.
Стратегические альянсы	15	Взаимовыгодное сотрудничество с двумя фирмами, но эффективные результаты отсутствуют.

Вывод: в общем, картина внутренней среды организации благоприятная, учитывая то, что предприятие существует относительно недолго. У компании существует потенциал к развитию и совершенствованию. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают стабильную картину развития.

Большинство внутренних позиций обозначены нейтральной оценкой (от 66 до 34 баллов) в магазине «Арбат», что предполагает возможность внутреннего роста. Теперь построим карту-паутину для качественной оценки стратегических позиций магазина «Арбат» (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Стратегическая карта-паутина оценки позиций магазина «Арбат»

Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно наглядно увидеть слабые и сильные позиции магазина «Арбат».

Так позиции 15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте расположены выше значения 67, т.е. стратегия организации, качество персонала, отношения с органами власти и степень вертикальной интегрированности - сильные позиции магазина «Арбат», значит, на них необходимо делать ставку при разработке стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы, информационная технология, инновации как способ реализации и т. д. являются слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.

Теперь перейдем к анализу взаимодействия внешней и внутренней среды организации (таблица 2.4).

Поскольку магазин «Арбат» существует на рынке совсем недавно, важным условием дальнейшей успешной работы является развитие имиджа компании.

Что и было взято в качестве цели для дальнейшего рассмотрения.

Критерием достижения цели являются следующие показатели:

- предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным компаниям;

- осведомленность большого круга граждан о существовании и деятельности компании.

Таблица 2.4 - Матрица SWOT -анализа для магазина «Арбат»

	Возможности внешней среды 1.Расширение фирм, сотрудничающих с компанией - увеличение сотрудников, следовательно, заказов 2.Возникновение новых предприятий - потенциальных партнеров	Угрозы внешней среды 1.Открытие новых фирм-конкурентов 2.Неплатежеспособность заказчиков 3.Ухудшение экономической ситуации
Сильные стороны 1.Потребность жителей и предприятий в товарах 2.Низкие цены 3. Быстрая реакция на изменения во внешней среде	Поле СиВ Большее количество людей будет заинтересовано более низкими ценами, чем у конкурентов. Благодаря низким ценам и развивающемуся имиджу, фирмы-партнеры и новые фирмы будут охотнее сотрудничать. Компания будет быстрее адаптироваться на изменяющемся рынке для более успешного удовлетворения спроса потребителей и развития положительного имиджа компании, тем самым привлекая новых партнеров.	Поле СиУ Несмотря на открытие новых фирм-конкурентов, неплатежеспособность клиентов или ухудшение экономической ситуации в стране, потребность в перевозках тоже растет, и мы можем изменить маркетинговую политику, у нас есть преимущество (низкие цены). Потребность в предоставленных товарах существует, значит, есть возможность находить платежеспособных покупателей или предоставлять услуги и товары заказчикам в рассрочку. Низкие цены даже неплатежеспособных клиентов могут сделать платежеспособными и сгладить ухудшение экономической ситуации в стране.
Слабые стороны 1.Небольшой опыт работы 2.Недостаточная клиентская база 3.Слабая организационная структура	Приток в город людей, расширение фирм и появление новых предприятий будет возможностью получать новый опыт работы и сотрудничества, следовательно, совершенствовать организационную структуру предприятия и расширению клиентской базы	Небольшой опыт работы, недостаточная клиентская база, слабая организационная структура и открытие новых фирм-конкурентов неизбежно вызовут отток части потребителей к конкурентам, неплатежеспособность заказчиков, а также плохая экономическая ситуация в стране вызовут уменьшение прибыли и количества потребителей

Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна.

Сочетания, получившиеся в квадрате СИВ, обязательно использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы.

Поле СЛВ показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент.

На поле СИУ стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на существующую потребность фирм и населения в перевозках и грузоперевозках, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы.

Для поля СЛУ предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

Так как магазин «Арбат» - молодая фирма, то существуют определенные трудности, мешающие успешной деятельности предприятия. В настоящий момент организация имеет небольшую клиентскую базу - соответственно мало заказов.

Недостаточное количество квалифицированных специалистов приводит к ошибкам в производстве.

Так как предприятие можно отнести к малым некоторые должности совмещает один работник, так бухгалтер выполняет также функции секретаря, а менеджер коммерческого отдела некоторые обязанности специалиста по кадрам, это приводит к увеличению времени на операции и некоторым несоответствиям.

Опыт работы руководителя, а также инициатива сотрудников позволяют компании выполнять свои обязанности по имеющимся договорам. Основной задачей в этот период является укрепление позиций на рынке, конкурентоспособность.

Соответственно главная проблема - отсутствие сформированного имиджа предприятия.

На основе вышесказанного можно выделить основную проблему, возникшую на предприятии на данный момент - отсутствие стратегии развитии имиджа предприятия. Для наглядного изображения ее структуры воспользуемся моделью «дерево проблем» (рисунок 2.3).



Рисунок 2.3 - Дерево проблем

Таким образом, подводя итоги проведенному анализу хозяйственной деятельности предприятия, его внешней и внутренней среды, необходимо отметить уровень конкурентоспособности магазина «Арбат»» в сравнении с основными конкурентами в данной отрасли. Так как компания молодая, не имеет сформированного имиджа и большой клиентской базы, то конкурентоспособность фирмы очень низкая, особенно в сравнении с такими представителями данной отрасли . Но, несмотря на это, компания имеет ряд преимуществ - у нее нет хорошей репутации, но у нее нет и плохой репутации, водители охотнее идут на сотрудничество с новыми организациями - условия работы проще, так как организация заинтересована в привлечении водителей.

Организация заинтересована в привлечении большего числа клиентов, поэтому изначально, беря во внимание опыт работы других организаций в данной области, может предлагать более выгодные условия клиентам, не тратить время и деньги на придумывание старых проверенных методов, а искать новые.

Итак, основой разработки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос «Как стать конкурентоспособным?» или «Что нужно сделать, чтобы стать лидером в данной отрасли?». Чтобы быть конкурентоспособным предприятию необходимо привлечь как можно больше потребителей. В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованным. Чтобы быть востребованным надо предложить потребителям продукт, который их заинтересует, больше, чем похожий продукт фирм-конкурентов. Что касается исследуемого магазина «Арбат», то здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем у конкурентов, но этого мало - необходимо, чтобы потенциальные потребители узнали о том, что магазина «Арбат» предлагает цены ниже, а качество предоставляемых услуг выше или не хуже, чем в других магазинах. Необходимо придумать, что-то новое. Быть может расширить ассортимент предлагаемых товаров. Выйти на новый уровень. Для достижения данной цели нужна реклама, яркая, запоминающаяся и в огромных количествах. На современном этапе развития нашего общества - это принято называть PR, промоушн. В Америке это называется publicity. Но принесет ли ожидаемый результат просто беспорядочная реклама или вложенные инвестиции не принесут дохода? Для ответа на этот вопрос существует бизнес-план, как одна из составляющих стратегии развития предприятия.

2.2.3 Анализ портфеля предприятия

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица

Рисунок 2.4 - Матрица БКГ

Портфель магазина «Арбат» включает следующие бизнес единицы:

- Продукция вида А: джинсы женские и мужские;

- Продукция вида В: обувь женские;

- Продукция вида С: обувь мужские.

После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице БКГ :

- Продукция вида А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".

Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, использовать интенсивный метод его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

- Продукция вида В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

"Денежные коровы" дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие продукции - «звёзд» и продукции "с вопросом".

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

- Продукция вида С относится к категории товаров "с вопросом", которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

- Портфель магазина не содержит продукции -"собак", которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

2.3 Анализ финансового состояния

Анализ финансового состояния организации (предприятия) предусматривает изучение активов предприятия, источников финансирования и финансовых коэффициентов. Основным документом, характеризующим текущее финансовое положение предприятия, является балансовый отчет (баланс). Основными целями составления баланса являются:

- оценка текущего финансового положения организации (предприятия) на определенную дату;

- анализ динамики финансового состояния организации (предприятия), эффективности его текущей деятельности.

Бухгалтерский баланс организации (предприятия) представляет собой способ экономической группировки имущества в денежном выражении на отчетную дату по его составу и размещению - актив баланса, а также источникам его формирования - пассив баланса. Активы отражают все, чем владеет предприятие как обособленный объект хозяйствования.

Пассивы представляют собой обязательства перед собственниками и третьими лицами, а также средства финансирования ресурсов предприятия, источники, из которых оплачивают приобретение активов. Они включают собственный и заемный капитал [5].

Проведем анализ активов по данным бухгалтерского баланса (форма №1 - Приложение А, Б) магазина «Арбат» за 2007-2009 года и дадим оценку произошедшим изменениям.



Таблица 2.5 - Сравнительный анализ актива баланса за 2007-2009 год

Актив баланса	2007 г., тыс.р.	2008 г., тыс.р.	2009 г., тыс.р.
Имущество	17631	15236	16287
Иммобилизованные активы	9722	9526	9493
Оборотные активы, в том числе:	7909	6985	6794
Запасы	709	609	756
Дебиторская задолженность	7331	6542	6001

1. Из данных таблицы 2.5 следует, что структура активов предприятия существенно изменилась: увеличилась доля основного капитала, в связи с заменой старого торгового оборудования и компьютерного оснащения. А оборотного уменьшилась на 3,1 % , денежных средств на счете в банке нет, а незначительное увеличение средств в кассе предприятия не обеспечивает погашение всех первоочередных платежей.

2. На конец 2007 года дебиторская задолженность уменьшилась на 1330 тыс.р.

Рисунок 2.5 - Динамика изменения статей актива баланса



Таблица 2.6 - Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса

Актив баланса	2007 г., тыс.р.	2008 г., тыс.р.	2009 г., тыс.р.
Уставной капитал	78	78	78
Долгосрочные обязательства	0	0	0
Краткосрочные кредиты и займы	0	0	0
Кредиторская задолженность	9212	9321	9666
Источники имущества	17631	17236	16287

Из таблицы 2.6 видно, что на конец 2009 года пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом заемного капитала. Следует обратить внимание на состав заемных средств.

Кредиторская задолженность на конец 2009 года составила 9666 тыс. р., что на 454 тыс.р. больше кредиторской задолженности на 2007 год. Основную долю ее составляют задолженность перед государственными внебюджетными фондами (3801 тыс.р.) и задолженность перед бюджетом (3102 тыс.р.). Задолженность по заработной плате по сравнению с 2007 годом увеличилась почти в 2 раза и составляет 1210 тыс.р. Увеличился ее удельный вес в составе пассивов предприятия на 7,4 %.

Можно сделать вывод. Предприятие использует не правильную кредитную политику, что видно из соотношения собственных и заемных средств. Принято считать, что собственных средств должно быть не менее 30-50%, дальнейшее их увеличение не выгодно, т.к. использовать заемный капитал тоже выгодно. В магазине «Арбат» доля привлеченных средств на конец 2007года составляет 59,3 %.

Убытки, отражаемые в балансе, указывают на финансовую несостоятельность магазина «Арбат».

Коэффициенты оценки финансовой устойчивости предприятия позволяют выявить уровень финансового риска, связанного со структурой источников формирования капитала предприятия, а соответственно и степень его финансовой стабильности в процессе предстоящего развития. [18] Для проведения такой оценки в процессе финансового анализа используются показатели, рассчитываемые на основе данных бухгалтерского баланса (форма №1). Полученные коэффициенты представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Показатели финансовой устойчивости организации

Показатель	На начало 2007 года	На начало 2008 года	На начало 2009 года	Нормативное значение показателей
Коэффициент автономии	0,430	0,60	0,968	Больше или равно 0,6
Коэффициент заемного капитала	0,570	0,40	0,032	Меньше или равно 0,4
Коэффициент финансирования	1,324	0,668	0,033	Меньше или равно 0,4
Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества	0,038	0,036	0,150	Меньше или равно 1,0
Доля дебиторской задолженности в текущих активах	0,095	0,082	0,737	Меньше или равно 0,7
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами	-0,675	0,122	13,121	Больше или равно 0,5
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,422	0,087	0,843	Больше или равно 0,1
Коэффициент маневренности	-0,393	0,064	0,177	Больше или равно 0,5
Коэффициент реальной стоимости имущества	0,607	0,569	0,794	Больше или равно 0,5

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости показал, что в магазина «Арбат» в начале рассматриваемого периода наблюдается недостаточный уровень внутренней финансовой устойчивости, о чем говорят коэффициенты обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами, обеспеченности оборотных активов собственными средствами и коэффициент маневренности. Они имеют отрицательные значения, свидетельствующие об отсутствии собственных оборотных средств. Так же следует отметить низкое значение коэффициента независимости (автономии) и соответственно высокого показателя удельного веса заемных средств в стоимости имущества.

В дальнейшем наблюдается тенденция улучшения финансового состояния организации. К концу 2008 года магазин «Арбат» достигает абсолютно устойчивого состояния. Товарно-материальных запасов становится меньше, и организация полностью покрывает их собственными оборотными средствами (собственных средств приходится на 1 руб. материальных запасов).

Но следует обратить внимание на увеличение доли дебиторской задолженности в текущих активах. Если удельный вес дебиторской задолженности в текущих активах будет увеличиваться и дальше, то организация вынуждена будет привлекать дополнительные источники (краткосрочные кредиты в банке или за счет прироста кредиторской задолженности, постоянно находящейся в распоряжении организации).

Коэффициенты оценки платежеспособности (ликвидности) характеризуют возможность предприятия своевременно рассчитываться по своим текущим финансовым обязательствам за счет оборотных активов различного уровня ликвидности. Проведение такой оценки требует предварительной группировки оборотных активов предприятия по уровню ликвидности. Для проведения оценки платежеспособности (ликвидности) в процессе финансового анализа используются показатели, рассчитываемые на основе данных формы №1 [18]. Полученные коэффициенты представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели ликвидности и платежеспособности

Показатель	На начало 2007года	На начало 2008 года	На начало 2009 года	Нормативное значение показателей
Коэффициент текущей ликвидности	0,957	1,086	6,329	Больше или равно 2
Коэффициент срочной ликвидности	0,308	0,306	5,911	Больше или равно 0,8
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,220	0,226	1,293	0,2 - 0,25
Коэффициент общей платежеспособности	0,755	1,497	30,346

Анализ данных таблицы 2.8 показал, что коэффициент текущей ликвидности в 2007 году меньше нормы, а это, безусловно, говорит о финансовом риске. То есть организация неплатежеспособна и не может своевременно отвечать по краткосрочным обязательствам (текущим пассивам) оборотными активами.

Коэффициенты срочной и абсолютной ликвидности непосредственно о платежеспособности не говорят, а носят лишь вспомогательный характер в оценке платежеспособности. Так коэффициент срочной ликвидности показал, что сразу быстро магазина «Арбат» в условиях своевременного погашения дебиторской задолженности может погашать только 0,31 краткосрочных обязательств (при норме 0,8).

Коэффициент абсолютной ликвидности говорит, что непосредственно «живыми» деньгами организация погашала в 2007 году 0,22 текущих обязательств, что соответствует норме.

Коэффициент общей платежеспособности носит прогнозный характер и непосредственно за платежеспособность не отвечает. В частности, он показывает сколько собственных средств приходится на 1 руб. как краткосрочных так и долгосрочных обязательств.

К концу 2009 года организация становится платежеспособной, полностью покрывая долги в краткосрочном периоде. Превышение текущих активов над текущими пассивами в этом периоде обеспечивает резервный запас для компенсации убытков в своей деятельности.



2.4 Анализ ассортиментной политики

Все товары, реализуемые магазином разбиты на группы по принципу схожести их составов. Эти группы товаров являются ассортиментными и в совокупности представляют товарную номенклатуру магазина «Арбат». Широта товарной номенклатуры магазина «Арбат» представлена четырьмя ассортиментными группами товаров: джинсы женские; джинсы мужские; обувь женская; обувь мужская.

Для того, чтобы проанализировать работу на предприятии с ассортиментом, рассмотрим количество наименований продукции, выпускаемой в течение года, количество вновь освоенной продукции и рассчитаем коэффициенты обновляемости продукции за последние несколько лет. Результаты анализа динамики обновляемости продукции магазина «Арбат» приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Динамика обновляемости продукции, шт.

показатели	года
	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Количество наименований реализуемой продукции	33	37	51
Количество вновь реализуемой продукции	20	24	34
Коэффициент обновляемости продукции, %	0,6	0,64	0,66

Из данных таблицы можно сделать вывод, что коэффициент обновляемости продукции колеблется приблизительно на одном уровне (Коб.ср=0,61), а значит, каждый год в ассортимент реализуемой продукции добавляется и извлекается примерно одинаковое количество товаров. Следует отметить, что интенсивное изменение ассортимента реализуемой хозяйством продукции достигается путем торговли продуктами питания, динамика изменения разновидностей которых велика. С каждым годом появляется всё большее количество разновидностей последних. Магазин же в свою очередь стремиться сформировать наиболее эффективную структуру ассортимента как добавляя новые виды продукции, так и изымая старые.

В виду того, что для работы с продуктом наиболее существенными сточки зрения маркетинга являются следующие цели: объём сбыта, прибыль, доля рынка. Следует проанализировать структуру сбыта продукции по номенклатурным позициям. Такой анализ позволяет показать абсолютное и относительное значение продуктов и групп продуктов.

В таблице приведен анализ сбыта по различным группам продуктов на примере магазина «Арбат».

Таблица 2.10 - Анализ сбыта по различным видам продукции.

Наименование продукции.	2007 г	2008 г	2009 г
	Сбыт тыс..р.	Доля общем объёме сбыта, %	Сбыт тыс.р.	Доля в общем объёме сбыта.	Сбыт тыс.р.	Доля в общем объёме сбыта
1 Джинсы жен.	1920	23	1700	19	1720	20
2. Джинсы муж.	1680	19	1760	20	1690	19
3. Обувь жен.	2760	31	2630	30	2590	30
4. Обувь муж.	2400	27	2500	31	2580	31

Для наглядности информации изобразим анализ сбыта по различным видам продукции в рисунках 2.6 .

Рисунок 2.6 - Сбыт по различным видам продукции за 2009 год



Из вышеприведенной таблицы анализируя данные за 2009 г. следует, что абсолютном и в относительном значении наибольшую долю в объёме сбыта занимает джинсы женские - 1900 р., или 71 % в общем объёме реализации. Наименьшее место в структуре сбыта продукции занимают: обувь мужская -- 1200 р., и джинсы мужские -- 1450 р., соответственно 3 % и 2 % от объёма продаж. Остальные группы продуктов занимают примерно одинаковое место в структуре сбыта продукции в среднем 6,2 % в общем объёме реализации.

Для оценки вклада каждой группы товаров в получении доходов магазина «Арбат» проанализируем структуру прибыли продукции по ассортиментным группам товаров.

В таблице 2.11 приведен анализ прибыли по различным группам продуктов на примере магазина «Арбат».

Таблица 2.11 - Анализ прибыли по различным видам продукции

Наименование	2007 г.	2008 г.	2009 г.
	Прибыль, р.	Доля в общем объеме прибыли, %	Прибыль, р.	Доля в общем объеме прибыли, %	Прибыль, р.	Доля в общем объеме прибыли, %
1 Джинсы жен.	2568956	18	2878561	22	2345612	24
2 Джинсы муж.	2456321	17	2996333	23	2561487	24
3 Обувь жен.	4542155	32	4698712	36	3465128	33
4 Обувь муж.	4544287	33	2265850	19	1973451	19

Теперь, для наглядности изложенной информации изобразим это графически.



Рисунок 2.7 - Анализ прибыли, по различным видам продукции.

Из вышеприведенных таблицы и рисунка анализируя данные за 2009г. следует, что абсолютном и в относительном значении наибольшую долю в объёме прибыли занимает джинсы женские - 107,3 р.., или 65 % и обувь женская - 14 % в общем объёме прибыли.

Анализируя динамику реализации продукции и прибыли за период 2007-2009 г. на основании таблиц 2.10, 2.11, можно сделать вывод о общей тенденции повышения объёмов сбыта по всем группам продукции и общим увеличением прибыли на фоне уменьшения последней по некоторым видам продукции. А именно наблюдается: резкий скачок увеличения прибыли объёма реализации на женские джинсы, что обусловлено модой на джинсы 2009 г.; увеличением объёмов продаж и уменьшению прибыли на мужские джинсы и обувь, что обусловлено увеличением закупочной цены на последние.

Для определения наиболее эффективных направлений деятельности магазина «Арбат» рассчитаем уровень рентабельности по каждой группе товаров.



Таблица 2.12 - Уровень рентабельности отдельных видов продукции

Наименование ассортиментной группы	Выручка, тыс.р.	Прибыль, тыс.р.	Уровень рентабельности продукции
Джинсы жен. фас.	618,8	93	21%
Джинсы муж.	352,1	24,3	7 %
Обувь жен.	87,5	10,4	11%
Обувь муж.	96	6,7	7 %

Из вышеприведенной таблицы следует, что наибольший уровень рентабельности соответствует 21% - джинсы женские. Данный уровень рентабельности является не оптимальным (нормальный уровень рентабельности 30 - 40 %) для производителя джинсов; уровень рентабельности по мужским джинсам -11 % скорее носит вероятностный характер, чем постоянный в виду непостоянства спроса; невысокий уровень рентабельности других ассортиментных групп является в принципе характерным для предприятий реализующих эти виды товара.

И так можно сделать выводы о проведенном анализе магазина «Арбат». Анализ коэффициентов финансовой устойчивости показал, что в магазина «Арбат» в начале рассматриваемого периода наблюдается недостаточный уровень внутренней финансовой устойчивости, о чем говорят коэффициенты обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами, обеспеченности оборотных активов собственными средствами и коэффициент маневренности. Они имеют отрицательные значения, свидетельствующие об отсутствии собственных оборотных средств. Так же следует отметить низкое значение коэффициента независимости (автономии) и соответственно высокого показателя удельного веса заемных средств в стоимости имущества.

В дальнейшем наблюдается тенденция улучшения финансового состояния организации. К концу 2008 года магазин «Арбат» достигает абсолютно устойчивого состояния. Товарно-материальных запасов становится меньше, и организация полностью покрывает их собственными оборотными средствами (собственных средств приходится на 1 руб. материальных запасов). Коэффициент абсолютной ликвидности говорит, что непосредственно «живыми» деньгами организация погашала в 2007 году 0,22 текущих обязательств, что соответствует норме. Коэффициент общей платежеспособности носит прогнозный характер и непосредственно за платежеспособность не отвечает. В частности, он показывает сколько собственных средств приходится на 1 руб. как краткосрочных так и долгосрочных обязательств.

К концу 2009 года организация становится платежеспособной, полностью покрывая долги в краткосрочном периоде. Превышение текущих активов над текущими пассивами в этом периоде обеспечивает резервный запас для компенсации убытков в своей деятельности.