Теоретические основы повышения квалификации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

44

Введение

Выбранная тема является актуальной, так как многое в организации зависит от ее персонала. Можно сказать, что персонал - движущая сила предприятия. От уровня квалификации кадров зависит то, на сколько эффективна деятельность организации. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. Работы в рыночных условиях предъявляет спрос к уровню квалификации персонала, навыкам, знаниям работников, что ставит большинство российских предприятий перед необходимостью подготовки персонала к настоящим и будущим изменениям. Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования. Рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.

Повышение профессионального уровня сотрудников, соответствие их современным требованиям рыночной экономики, работа на опережение своих конкурентов, назначение их на новую должность и создание кадрового резерва, повышение общей профессиональной культуры сотрудников (иностранный язык, ПК и др.), повышение управленческой квалификации руководителей и ведущих специалистов, - это функциональные обязанности службы по управлению персоналом и ее руководителя.

Целью курсовой работы является теоретическое обоснование и разработка методических основ организации процесса подготовки и изучение системы повышения квалификации бухгалтеров ОАО «ТРАНСНЕФТЬ».

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

- исследовать процесс повышения квалификации как составную часть процесса непрерывного образования персонала;

- изучить опыт и правовое регулирование процесса повышения квалификации персонала;

- выявить особенности организации учебного процесса повышения квалификации и перспективные направления его развития;

- провести аналитические исследования практики организации процесса повышения квалификации конкретных организаций;

- разработать методический инструментарий выбора методов обучения и организации процесса повышения квалификации в зависимости от потребностей организации;

- сформулировать практические рекомендации по совершенствованию организации процесса повышения квалификации персонала на предприятии.

В качестве объекта исследования выступает система подготовки и повышения квалификации кадров.

Предметом исследования является предприятие ОАО «ТРАНСНЕФТЬ».

В курсовой работе были использованы следующие методы исследования:

- логический анализ;

-метод группировок;

-социологические исследования.

Информационной базой курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных авторов, интернет, деловые документы предприятия, результаты исследования самого студента.

Для того, что бы обосновать и разработать методические основы организации процесса подготовки и изучение системы повышения квалификации были использованы учебные пособия Г.Г Зайцев, Е.П. Ильина, Е.И. Комарова, В.В. Лукашевича, К.В. Полднева, С.М. Самыгина, Э.А. Уткина, В.Н. Федосеева, С.Н. Капустина, М.В. Хлюнева, А.А. Звезденкова, Ю.А Цыпкина.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе «Теоретические основы повышения квалификации персонала» внимание уделено обоснованию и разработке форм и методов повышения квалификации персонала. Во второй главе «Анализ системы обучения и повышения квалификации персонала на примере ОАО «ТРАНСНЕФТЬ»». рассматривается организация ОАО «ТРАНСНЕФТЬ», как одна из крупнейших российских транспортных монополий, операторов центральных нефтепроводов России; выявляется то, какие формы и методы применяются для повышения бухгалтеров в данной организации, оценивается эффективность работы системы повышения квалификации.

Сложившаяся в экономике ситуация требует рассмотрения вопросов связанных с обучением персонала, результатом которого станет выработка новых подходов к совершенствованию системы повышения квалификации.



Глава 1. Теоретические основы повышения квалификации персонала

1.1 Система повышения квалификации персонала

квалификация персонал профессиональный работник

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний. При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала. Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности . Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.

В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей статьей расходов многих компаний. [1]

Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества, способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Периодическое повышение квалификации называется тренингом, в ходе которого работники пытаются улучшить качество выполнения своих функций.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

- обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

- подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (мастеров, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

В настоящее время процесс переподготовки и повышения квалификации на предприятиях организуется, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40-45 лет) квалифицированный работник должен 4-5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. В промышленности, особенно в машиностроении, обновлять свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем 6-8 раз, меняя при этом 3-4 раза профессию. Таким образом, каждый работник раз в 4-7 лет должен обновлять свои знания.

Существуют различные подходы к профессиональному росту руководящего персонала. Но, несмотря на их разнообразие, все они включают в себя четыре основных блока, а именно:

- анализ потребностей в повышении квалификации;

- планирование учебных программ и самого процесса;

- создание разнообразных по форме и приемам учебных программ;

- анализ результатов и их использование для дальнейшего

- продвижения управленческого работника по служебной

- лестнице или для других целей

Как показывает мировая и отечественная практика, успех любой организации достигается только тогда, когда работа ведется по всем четырем направлениям одновременно с разработкой и использованием соответствующей документации, учебно-методической и материальной базы.

Реальное положение дел в сфере повышения квалификации в современных организациях можно охарактеризовать двояко: часть организаций ведут целенаправленную работу в сфере повышения квалификации, осознавая всю важность этого процесса, а другая часть практически не уделяет внимания этому вопросу, считая это личным делом каждого сотрудника.

В качестве основных причин отсутствия целенаправленной работы по обучению сотрудников со стороны организации назывались следующие:

- в обучении нет необходимости, так как в организации уже работают высококвалифицированные специалисты;

- необходимость в проведении обучающих мероприятий стороны организации существует, но из-за нехватки средств обучение не проводится;

- отсутствует человек, который занимался бы вопросами корпоративного обучения. [2]

Действительно, построение системы обучения на предприятии является большой задачей, и обязанности по решению этой задачи желательно закреплять за конкретным сотрудником, особенно на крупных предприятиях.

В целом, можно сказать, единственное, что в организации может способствовать обучению людей, - это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью человека и организационной нормой.

В организациях, уделяющих большое внимание вопросу повышения квалификации и следующих вышеназванному принципу, большая роль отводится формулированию цели обучения. Чем четче будут сформулированы цели обучения, тем легче будет разработать правильную программу обучения и отследить эффективность проведенных занятий.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, доклады с последующим обсуждением, использование выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинги, семинары, лекции,программное обучение, работа над проектом и тд. (Таб. 1.1). Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

К таким базисным принципам относят шесть требований:

- обучаемый должен быть заинтересован в результате переподготовки;

- изучение нового должно подкрепляться практическим опытом;

- переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала;

- накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, тесты, задания;

- методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего, мешают обучению;

- материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника. Преподаватель обязан делать все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после возвращения на работу управленец должен немедленно применить свои знания и умения на практике.

Таблица 1.1 Методы обучения персонала

Методы обучения вне рабочего места	Методы обучения на рабочем месте
Традиционные методы обучения	Активные методы обучения
Лекции Доклады с последующим обсуждением Семинары Учебные кино- и видеофильмы	Тренинги Программированное обучение Компьютеризированное обучение Работа над проектом Кружки качества Интегрирование целей Конференция-конфронтация Межгрупповая работа Деловые и ролевые игры. Поведенческое моделирование (имитации) Разбор практических ситуаций. Дистанционное обучение.	Обучение в процессе работы Наставничество Стажировки Рабочая ротация. Ученичество

Существует четыре основных метода обучения (включая как получение новых знаний, так и переподготовку). Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте и в школе (например, в воскресной), а также государственных служб.

Ученичество. Ученичество - это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.

Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера.

Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для менеджеров вследствие характера их труда.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др.

Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров - тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия.

Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистнство, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы.

Обучение вне рабочего места. В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод.

Программное компьютерное обучение

По мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций) . [3]

При организации повышения квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

Инструктаж. Инструктаж - разъяснение и демонстрация приёмов работы опытным сотрудником или специально подготовленным инструктором непосредственно на рабочем месте. По времени инструктаж непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности. Широко используется на всех уровнях современной организации.

Деловые игры. Особое место в системе повышения квалификации персонала занимают деловые игры. Основные отличия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности последствий принимаемых решений, а также в изменении (ускорении) масштаба времени. С помощью такой игры появляется возможность повторить решение одной и той же производственной хозяйственной задачи, используя различные подходы.

Метод изучения наиболее актуальных проблем. Среди интенсивных технологий повышения квалификации кадров заметное место занимают методы изучения наиболее актуальных проблем. Это так называемое проблемное обучение.

Учебный материал подается слушателям в виде проблем, а знания приобретаются в результате активной и творческой исследовательской работы. Для решения проблем выдвигаются различные варианты, инсценировки. Как правило, содержание конкретной проблемы обуславливает комбинацию таких инсценировок.

Способы проведения проблемных занятий:

- способ конференции. Он способствует контакту между слушателями, дает возможность посовещаться, сформулировать вопросы и ответы;

- групповой способ. Он удобен при рассмотрении таких проблем, когда возникают два различных мнения. Коллектив делится на две группы. Результатом является единое обоснованное руководство к действию, закрепление которого в сознании работников - одна из целей учебы;

- игровой способ. Используется для решения конфликтов или разрядки психологического напряжения;

- способ выступления.

Цель занятий - научить участников четко выражать свои мысли и выступать;

- способ воспроизведения. Это закрепление или повторение пройденного материала;

- способ инцидента. Исходная информация излагается не в готовом виде, а в виде случая;

- способ "Огонь по руководителю". Цель инсценировки - изменить мнение слушателей по некоторым вопросам;

- способ выявления эмоций. Цель - выявить отношение слушателей к какой-нибудь конфликтной ситуации, что в последующем служит основой для определения их индивидуальных особенностей;

- способ параллельной дискуссии. По многим теоретическим и практическим проблемам у специалистов может быть различное мнение. Не опровергая проблему в целом, они рассматривают ее с разных позиций.

К таким методам относят, прежде всего, семинары и различные курсы по повышению квалификации персонала.

Семинары. В программе обучения может быть предусмотрено множество учебных мероприятий: семинары по вопросам руководства, специальные семинары в технической и нетехнической области, семинары для преподавателей специальных дисциплин, курсы для административно-технических работников, информационные мероприятия и т.д.

Подготовка и повышение квалификации руководителя и специалистов производится на предприятиях дифференцированно. Содержание работы всех семинаров и мероприятий увязывается с требованиями производства.

Цели семинаров и их содержание строятся исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников. Руководитель семинара информирует участников в полном объеме о целях, видах деятельности и методах семинара.

Участники семинаров разрабатывают материалы, исходя из согласованных целей и самостоятельно или в составе каких-либо групп. При этом руководитель семинара вмешивается в работу только тогда, когда этого хотят участники или если он констатирует отклонения от прежде согласованных задач.

Учебные мероприятия ориентированы на оказание помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а так же развитию мотивации работников к обучению.

Основными формами проведения занятий являются моделирование практических ситуаций, изучение опыта и моделей, контроль результатов по принципу структурных элементов. Практикуется так же в фирмах согласование целей и конкретного содержания семинара с их участниками.

Контроль в учебном процессе осуществляется в форме систематических отчетов по отдельным этапам обучения за каждый день занятий семинара, а так же по его завершению.

Курсы по повышению квалификации. Их проведение необходимо проводить в специально отведенном помещении, чтобы ничего не отвлекало слушателей от обучающего процесса. В процессе обучения необходимы учебные пособия, должны быть оформлены стенды, удобное рабочее место, должно быть достаточное освещение, т.е. чтобы все располагало к работе. Одной не из последних задач в процессе обучения является создание благоприятной атмосферы в отношениях "ученик - учитель". Руководитель курсов здесь понимается как посредник, а не как докладчик. Он способствует учебному процессу участников курса, поощряя индивидуальную работу и иногда сообщая информацию по сути обсуждаемого вопроса.

Новые приемы и способы общения реализуются при обоюдной поддержке, развитии обратной связи.

Поощряется установка на критику. Все это призвано способствовать кооперации, обеспечивающей решение проблемы

Программное обучение. В настоящее время принято считать, что после окончания учебного заведения специалист ежегодно теряет в среднем 20% знаний. Профессиональные знания управленческого персонала быстро устаревают в связи с радикальными социально-экономическими реформами и технико-технологическим развитием.

Программное обучение с использованием компьютера. Практикой установлено, что для поддержания знаний на необходимом уровне менеджер должен уделять не менее 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в области, которой он непосредственно занимается. Как раз здесь и может помочь программное обучение с использованием компьютера - это наиболее популярный метод производственного тренинга, в центре которого находится сам обучаемый. Он предоставляет возможность изучать содержание предмета малыми дозами, постепенно, требуя от обучаемого частой реакции и немедленно сообщая ему степень корректности его ответов.

Основные характеристики компьютерного обучения следующие:

- обучение проводится без присутствия и вмешательства преподавателя;

- обучаемый учится сам и по своему разумению (при этом имеется обратная связь, поскольку обучаемый получает немедленные оценки, информирующие о его продвижении вперед).

Программное компьютерное обучение используется также для проведения экспертных оценок деловых и личностных качеств, тестирования.

Дистанционное обучение. Бурный прогресс техники позволяет быстрее и качественнее организовать процесс подготовки и переподготовки специалистов. Развитие современных телекоммуникационных технологий позволяет внести много нового в существующие формы обучения. В настоящее время эти нововведения выделяют в самостоятельную форму обучения - дистанционное обучение, которое строится по принципу заочного и очно-заочного обучения, но с использованием технических средств, позволяющих, при значительной территориальной удаленности обучаемого и преподавателя, достигать высокой оперативности в прямой и обратной связи. Наиболее совершенным и перспективным вариантом организации дистанционного обучения является использование технологий глобальных или локальных корпоративных информационных компьютерных сетей (Internet).

Обучение за границей. Интернационализация науки, экономики и общества в целом обуславливает необходимость развития профессионального обучения специалистов не только внутри страны, но и за рубежом. Исходя из этого, большое внимание уделяется сбору и обобщению опыта обучения за границей, а так же практике управленческой работы в других странах.

Обмен опытом в области профессионального обучения необходим.

Необходимость в отправке за границу специалистов возрастает с увеличением числа предприятий. Однако это справедливо только для крупных предприятий. Средние и малые предприятия, хотя и проявляют интерес к этой проблеме, но не всегда имеют для этого необходимые средства.

Крупные предприятия не только направляют специалистов на обучение за границу, но и разрабатывают специальные программы повышения квалификации. Около 50% всех программ предлагают проведение за рубежом практики и временной работы. Остальные программы в основном предусматривают проведение семинаров, курсов повышения квалификации и учебных поездок. Структура учебных программ зависит от продолжительности обучения, численности группы.

Для обучения и повышения квалификации за границей используются учебные базы в 154 странах всех континентов, однако абсолютное большинство их находятся в странах Западной Европы и Северной Америки.

Многообразие программ позволяет подбирать участников с учетом профессионального образования и опыта работы. Около 50% программ ориентировано на законченное профессионально-техническое и высшее образование, а примерно 22% программ не имеют специальных требований к первоначальному образованию.

Более 90% участников программ профессиональное обучение оценивают положительно.

К недостаткам участники программ относят: организационные проблемы, недостаточное число контактов с окружением, низкий уровень материального обеспечения.



1.2 Подготовка планов повышения квалификации

В настоящее время нет всесторонне обоснованных соображений о сроках переподготовки, временных интервалах чередующихся периодов труда и обучения.

Каждая организация разрабатывает собственную систему непрерывной подготовки, в которой, как правило, теоретическое обучение с отрывом от производства сочетается с практическим повышением квалификации непосредственно на рабочих местах.

Полный цикл непрерывной подготовки может быть рассчитан исходя из достижения высшего уровня компетентности персонала. Как свидетельствуют данные опроса, приводимые советником японского центра производительности Т. Исикава, сами работники полагают, что высший уровень компетентности достижим для служащих на канцелярских работах через 1-3 года, для высококвалифицированных рабочих и другого персонала - через 3-5 лет, для специалистов и инженерно-технических работников - через 5-10 лет.

Для повышения квалификации характерно применение большого арсенала различных форм.

Виды профессиональной переподготовки очень разнообразны. Типичными формами повышения квалификации на рабочем месте являются: направленная передача опыта, планомерная и систематическая смена рабочего места, проведение определенных переводов на новую должность, что часто связано с выполнением задач руководства, проведение дискуссий по актуальным трудовым вопросам и др. [5]

В ряде корпораций в дополнение к классическим видам повышения квалификации и переподготовки предусматривается изучение иностранных языков, методов управления, а также адаптационные стажировки, позволяющие молодым специалистам, недавно получившим техническое образование, быстрее осваивать работу на конкретном участке.

Мероприятия по повышению квалификации, ориентированные на проблему, проводятся в зависимости от появления производственных проблем, например при увеличении процента брака и при внедрении нового производственного метода. Эти мероприятия часто являются частью широкомасштабных концепций организационных преобразований или организационных разработок. [6]

Мероприятия по повышению квалификации в подобных случаях являются подготовительным моментом проведения организационных преобразований или проводятся одновременно с этими преобразованиями. Эмпирические исследования показали, что содержание вопросов повышения квалификации в значительной степени перекликается с преобразованием предприятия. Непосредственными импульсами нового или измененного содержания вопросов повышения квалификации являются технические изменения условий работников, а также политико-образовательный уровень окружающей среды предприятия.

Программа повышения квалификации включает в себя следующие периоды: подготовительный период, учебный процесс, заключительный период (Таб. 1.2).

Программы повышения квалификации могут быть классифицированы в зависимости от целевых групп и конкретных образовательных мероприятий. При этом существуют определенные различия в программах повышения квалификации для главных управляющих предприятиями, для технических специалистов и специалистов сбыта продукции, для мастеров, подрастающих руководящих кадров и для работниц и работников, в которых нет никаких ограничений и которые могут быть ориентированы и на их родственников.

Таблица 1.2 Программа повышения квалификации

Программа повышения квалификации
Подготовительный период	Учебный процесс	Заключительный период
Разработка программы обучения	Лекции по дисциплина	Разработка служебной карьеры
Реклама в СМИ	Методы активного обучения	Выпускная работа
Комплектация слушателей	Самостоятельная работа слушателей	Выходной контроль знаний
Выходной контроль	Текущий контроль знаний	Помощь в трудоустройстве

Компании никогда не знают, во что им обходится "устаревание", пока конкуренты не обгонят их по производству продукции. Конечно, не всякий пример неэффективности персонала фирмы связан с "устареванием". Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести к неэффективности. Но расходы фирмы на разработку и принятие второсортных решений возникающих проблем, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для преодоления "устаревания" своего персонала.

Существует несколько видов "устаревания" в зависимости от его причины. Профессиональное " устаревание" знания личности в ее широкой профессиональной сфере. "Устаревание" по должности - отношение технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность.

Специалисты утверждают, что проблема морального износа рабочей силы касается каждого предпринимателя и каждого специалиста. Человек будет страдать от "устаревания", превращаясь в отсталого, закостенелого работника. Его заработная плата не будет расти или даже уменьшится с возрастом, если он не будет идти в ногу с новейшими достижениями в своей области.

Для работодателя эти проблемы являются еще более серьезными. Его "устаревший" управляющий разрабатывает неэффективные решения многих производственных проблем, что в конечном счете приводит его к поражению.

Поэтому для работодателя будут вполне разумными и обоснованными затраты на борьбу с "устареванием" персонала своей фирмы. Как правило, это признается, и каждый работодатель стремится избежать последствий "устаревания".

Профессиональная переподготовка необходима в случаях, если имеющаяся профессия больше не оставляет шансов на рынке труда, как нет этих шансов и без прежнего профессионального обучения.

Переподготовка - это приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, профессии, а также развитие навыков их применения в производственной деятельности. Необходимость такого обучения связана с переменой профессиональной деятельности. Характерным примером служит переподготовка руководителей. Известно, что по базовому образованию руководители - это в прошлом чаще всего хорошие инженеры. Избрание или назначение специалиста па руководящую должность предполагает освоение им повой профессии, системы экономико-управленческих знаний и навыков управления трудовым коллективом.[7]

Цель профессиональной переподготовки - достижение повой ступени квалификации в качестве рабочего-специалиста. Обычно она проводится в центрах, обслуживающих множество предприятий.

Изучение международного опыта организации системы переподготовки и повышения квалификации кадров показывает, что ее успешная реализация осуществляется с помощью специально создаваемых учреждений, вырабатывающих стратегию и осуществляющих координационную деятельность в области профессионального образования. При Международной организации труда создан международный центр по современному техническому и профессиональному обучению. Назрела необходимость и у нас в стране наряду с единым координационным центром при местных отделах по труду или в центрах занятости создать специальные координационно-методическне центры по подготовке, переподготовке, повышению квалификации рабочих.

Анализ потребностей в повышении квалификации. Потребность в повышении квалификации и в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние, возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Устанавливают качественную потребность в обучении (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).

Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющее рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а так же выбрать необходимую форму обучения. [8]

В настоящее время, к сожалению, многие организации не уделяют достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. И часто это происходит из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок выявления этой потребности

Планирование повышения квалификации. В процессе планирования повышения квалификации персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Внутрифирменные системы подготовки кадров, как правило, широкомасштабны, долгосрочны и комплексны. Фирма может организовывать процесс повышения квалификации с отрывом работников от производства и без отрыва.[9]

Повышение квалификации с отрывом от производства обычно производится сотрудниками самостоятельно в виде:

- учебы на заочном отделении в университете;

- посещения вечерних академий;

- участия в семинарах;

- посещения курсов высших народных школ;

- участия в конгрессах;

- чтения специальной литературы и статей.

В рамках же внутрифирменной системы повышения квалификации работники могут обучаться без отрыва от производства. Это может быть:

- выписка абонемента на литературу и газеты;

- делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;

- предоставление сотрудникам возможности посещать курсы, семинары и т.д.;

- участие в экскурсиях на предприятии.

Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.

Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.).

Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебного центра, потребность организации в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, особенности финансового и материально-техническoгo обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д. Создание учебных программ. Учебные центры.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, цепей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний.[10]

Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки из расчета 8-10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей и сроков проведения.

Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору предприятия или его заместителю по персоналу. Идеальный вариант для фирмы - иметь специалиста по обучению персонала, который умеет разрабатывать обучающие программы, проводить деловые игры и разбор практических ситуаций и т.д. Успех работы этого специалиста будет зависеть от поддержки руководства и от его взаимодействия с опытными коллегами. Но сегодня более распространен другой вариант: в небольшой фирме функция специалиста по обучению персонала выполняет начальник отдела кадров. В этом случае целесообразно обращение к консультантам по управлению, которые помогут выявить слабые места в профессиональной компетенции персонала.[11]

Необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, может быть низкая практическая полезность обучения, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения. Но, как правило, основной причиной неэффективности обучения является низкая мотивация сотрудников. Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.[12]

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии.

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и в конечном счете оправдывает себя. На самом же деле, эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно

Как правило, служебный путь молодого специалиста, принятого в организацию, включает следующие этапы.

Прохождение испытательного срока (от одного до двух лет), курса начального обучения, стажировки в других подразделениях. По итогам делается первый отбор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Работник приобретает статус линейного руководителя низшего звена управления.

Дублерство отсутствующих руководителей, обучение на курсах повышения квалификации (2-3 года).

По окончании этапа проводится вторичный отбор специалистов и тестирование. Отобранные специалисты предлагаются для выдвижения на вакантные должности или зачисляются в резерв. Остальные продолжают работать на своих должностях, возможны горизонтальные перемещения.

Стажировка руководителей среднего звена в передовых организациях, подготовка по индивидуальному плану, составленному руководителем высшего звена и менеджерами по управлению персоналом.

По итогам работы проводятся тестирования и выносятся предложения о дальнейшем продвижении.

Назначение руководителей на высшие посты.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена управления должен осуществляться на конкурсной основе. Ротация должна начинаться заблаговременно. Кандидат должен хорошо знать отрасль и организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах.

Таким образом, нужно отметить, что повышение квалификации лежит в основе как вертикальных, так и горизонтальных перемещений. Невозможно продвинуться, куда бы то ни было, не овладев специальными знаниями и навыками.



Глава 2. Анализ системы обучения и повышения квалификации персонала на примере ОАО «УРАЛСИБ» банк

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «УРАЛСИБ» банк

«Транснемфть» -- российская транспортная монополия, оператор магистральныхнефтепроводов России. Полное наименование -- Открытое акционерное общество "Акционерная компания по транспорту нефти «Транснефть». Штаб-квартира -- в Москве.(Таб.2.1).

Основные направления деятельности:

- транспортировка нефти и нефтепродуктов по трубопроводной системе на территории России и за её пределами;

- диагностические, профилактические и аварийно-восстановительные работы;

- обеспечение охраны окружающей среды в районах, где проходит трубопроводная система.

«Транснефти» принадлежит около 50 тыс. км магистральных нефтепроводов диаметром от 420 до 1220 мм, 386 нефтеперекачивающих станций, компания транспортирует 93 % добываемой в России нефти.

В структуру организации включатся транспортные организации, сервисные организации, вспомогательные организации и тг.

История. Строительство нефтепровода Усть-Балык-Курган-Уфа-Альметьевск, 70е годы

В 1878 году в России появился первый нефтепровод длиной 10 км, по которому в декабре было перекачано 841 150 пудов нефти. К концу 1914 года общая протяжённость нефтепроводов в России составляла 1280 км. Первый подземный нефтепровод появился в 1936 году (маршрут Ишимбай -- Уфа). В 1964 году сдаётся в эксплуатацию нефтепровод «Дружба» (8900 км трубопроводов, из них 3900 км на территории России).

Компания является правопреемником Главного производственного управления по транспортировке и поставкам нефти .(Главтранснефть) Миннефтепрома СССР. В виде открытого акционерного общества «Транснефть» зарегистрирована Московской регистрационной палатой 26 августа 1993 года.

Каспийский трубопроводный консорциум. В управлении «Транснефти» с июня 2007 года находится 24 % акций Каспийского трубопроводного консорциума, находящихся в федеральной собственности.

Протяженность трубопроводной системы КТК составляет 1510 км. Пропускная способность действующей системы КТК -- 28,2 млн тонн нефти в год. До 2015 года планируется увеличение мощности нефтепровода до 67 млн тонн нефти в год.

Слияния и поглощения. В январе 2011 года «Транснефть» совместно с предпринимателем Зиявудином Магомедовым приобрела компанию Kadina Ltd, которой принадлежал контрольный пакет (50,1 %) Новороссийского морского торгового порта. Продавцами по сделке (сумма сделки, составившая $2,5 млрд, по данным газеты «Ведомости» почти на 80 % превышала рыночную оценку, складывавшуюся на тот момент), выступили семьи председателя совета директоров НМТП Александра Пономаренко и депутата Госдумы Александра Скоробогатько (получили вместе около $2 млрд) и структуры называемого другом премьер-министра России Владимира Путина предпринимателя А. Р. Ротенберга (получил около $500 млн)[12]

Деятельность. «Транснефть» и её дочерние общества располагают крупнейшей в мире системой нефтепроводов (в том числе нефтепровод «Дружба»), длина которой составляет 47 455 км, а также сетью нефтепродуктопроводов, ранее принадлежавших «Транснефтепродукту» длиной 19 476 км (на июль 2008 года).



Таблица 2.1 Структура компании

Транспортные организации	Сервисные организации	Вспомогательные организации	Доверительное управление
Транспортировка нефти ОАО «Уралсибнефтепровод» ОАО «Транссибнефть» ОАО «Северо-Западные магистральные нефтепроводы» ОАО «Сибнефтепровод» ОАО «МН «Дружба» ОАО «Центрсибнефтепровод» ОАО «Черномортранснефть» ОАО «Верхневолжскнефтепровод» ООО «Балтнефтепровод» ОАО «Приволжскнефтепровод» ОАО «Северные магистральные нефтепроводы» ООО «Востокнефтепровод» ООО «Дальнефтепровод» ОАО «Заполярье»	ОАО «Связьтранснефть» ООО «Транснефть Финанс» ООО «Спецморнефтепорт Приморск» ООО «Спецморнефтепорт Козьмино» ООО «Спецморнефтепорт Усть-Луга» ОАО «НМТП» ООО «Приморский торговый порт» ООО «ЦУП ВСТО» ОАО«Волжскийподводник» ОАО «Гипротрубопровод» ОАО ЦТД «Диаскан» ЗАО «Центр МО» ООО «ДСД»	НПФ «Транснефть» ЗАО «СК «ТРАНСНЕФТЬ» ООО «ТрансПресс» ООО «Петротранс-Приморск» ООО «Транснефть Усть-Луга» ОАО «МТП «Приморск» ЗАО «Трансфлот» ООО УК «ТН Инвест» ОАО «ТД «Транснефтепродукт» ООО «СОТ-ТРАНС» ООО ЧОП «СТНП»	Каспийский Трубопроводный Консорциум

Собственники и руководители. 100 % обыкновенных акций (78,1 % капитала) «Транснефти» принадлежат государству. В свободном обращении находятся привилегированные акции. Прежде большей частью акций, находящихся в свободном обращении, владели «Интеррос» и «Нафта-Москва», но они продали их неизвестным лицам.

16 апреля 2007 года президент России Владимир Путин подписал указ о присоединении к «Транснефти» компании «Транснефтепродукт» путём внесения принадлежащих государству 100 % акций «Транснефтепродукта» в качестве вклада России в уставный капитал «Транснефти».

Президент компании -- Николай Токарев. Председатель совета директоров -- Маттиас Варниг.

Тарифы на услуги по перекачке, перевалке и наливу нефти. «Транснефти» как естественной монополии устанавливаются Федеральной службой по тарифам (ФСТ России).

Основные нефтепроводы

· Балтийская трубопроводная система (рабочая мощность 74 млн тонн в год)

· Нефтепровод Дружба (рабочая мощность 66,5 млн тонн в год)

· Участие в Каспийском трубопроводном консорциуме (28,2 млн тонн в год)

· Нефтепровод Баку -- Новороссийск

· Исторический Нефтепровод Грозный -- Туапсе

Основные продуктопроводы

· Нефтепродуктопровод Северный (рабочая мощность 8,4 млн тонн в год)

· Нефтепродуктопровод Южный

Текущие проекты

Важнейшим текущим проектом «Транснефти» является проектирование и строительство трубопроводной системы «Восточная Сибирь -- Тихий океан» (30 млн тонн в год) и «Восточная Сибирь -- Тихий океан-2» (50 млн тонн в год с выделением первой очереди). Также среди крупнейших текущих проектов:

· Балтийская трубопроводная система-II (35 млн т. в год)

· Вторая очередь НПП Северный (увеличение мощности до 17 млн т. в год)

· Мурманский нефтепровод

· Заполярье -- Пурпе -- Самотлор

· Тихорецк -- Туапсе-2 (12 млн т. в год)

· Расширение КТК (67 млн т. в год)

Прочие активы

«Транснефть» совместно с предпринимателем Зиявудином Магомедовым контролирует Новороссийский морской торговый порт (а тому, в свою очередь, принадлежитПриморский торговый порт). В совокупности через эти два порта проходит 75 % нефти, поставляемой Россией через европейские порты.

Показатели деятельности[править | править исходный текст]

За 2005 год трубопроводами компании было перекачано 453,8 млн тонн нефти. Запасы нефти в системе трубопроводов по состоянию на 30 сентября 2005 года составляли 27,3 млн тонн.

За 2006 год трубопроводами компании было перекачано 458,5 млн тонн, в том числе на экспорт было сдано 251,6 млн тонн, что на 2,2 млн тонн выше показателя 2005 года

Консолидированная выручка «Транснефти» по МСФО за 2007 год -- 221,9 млрд руб. (за 2006 год -- 202,4 млрд руб.), чистая прибыль -- 64,7 млрд руб. (54,9 млрд руб.). Выручка по российским стандартам в 2006 году -- 194,5 млрд руб., чистая прибыль -- 3,5 млрд руб.

2.2 Анализ управления повышением квалификации персонала ОАО «УРАЛСИБ» банк и оценка эффективности предложенных мероприятий