Исследование целей управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Финансовый университет при правительстве Российской Федерации

Курсовая работа

По дисциплине «Исследование систем управления»

Исследование целей управления

Выполнил:

студент курса ФНО

Специальности: Менеджер организации

Злобин Владислав

10 ММД 46094

Проверил:

Бурмыкина Ирина Викторовна

Липецк 2013



Содержание

управление миссия цель

Введение

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Понятие о целях организации и их роль в управлении

1.2 Глобальная цель организации и цель функционирования определенных подразделений

1.3 Понятие дерева целей организации

1.4 Применение метода экспертных оценок для построения дерева целей

Глава 2. Практическая часть

2.1 Экономическая характеристика предприятия

Глава 3. Рекомендации и предложения

Заключение

Список литературы



Введение

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых собственно и формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что определение целей функционирования является одним из наиболее важных этапов проектирования системы управления. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, зависит успех организационно-административной деятельности организации. Неправильное или нечеткое формулирование цели функционирования приведет к тому, что система даже правильно обустроенная система управления будет работать не с полной отдачей, не эффективно, так как усилия аппарата расходуются не целенаправленно.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Объектом исследования данной работы является общество с ограниченной ответственностью «Стандартпак», а предметом исследования - система целей управления на данном предприятии.

Цель исследования данной работы - это обобщение и систематизация теоретических знаний в рамках выбранной темы работы, а также применение полученных знаний для проведения практического анализа предприятия.

Для осуществления этой цели были поставлены следующие задачи:

Изучение теоретических аспектов целей управления, как одного из наиболее важных этапов проектирования системы управления

Анализ системы целей управления на конкретном предприятии

Оценка эффективности целей управления

Разработка мероприятий по совершенствованию системы разработки и реализации целей управления

Информационной базой исследования различные статистические данные, интервью с работниками предприятия и другое.



Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Понятие о целях организации и их роль в управлении

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Для нее характерны следующие черты и свойства:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

комплексность;

гибкость и приемлемость для исполнителя;

системность;

адресность и контролируемость.

Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и содержания. В условиях организованной деятельности эти цели могут выполнять такие функции:

Когнитивные функции целей - обобщают распоряжения сверху и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии решений.

Распределительные функции. Для реализации целей организации необходимо направлять ресурсы в подразделения оптимальным образом.

Функции идентификации, т.е. сопоставления собственных стремлений членов организации с целями подразделения или организации как целого.

Функции мотивации. Цели способны мотивировать членов организации в том случае, если последние признают их реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными с собственными потребностями.

Функции преобразования. Стремление к реализации целей организации неизбежно приводит к пониманию необходимости преобразований различных аспектов организационной деятельности.

Эмоциональные, функции. Цели могут формировать у членов организации различные эмоциональные состояния: эмоциональный подъем или, наоборот, чувства растерянности, неуверенности.

Символические функции. Определяя цели организации, руководители должны учитывать их влияние на публику, клиентов фирмы, партнеров, заказчиков, представителей банков. В этом случае цели рассматриваются как визитная карточка фирмы, концентрированное выражение ее стратегических замыслов.

Идеологические функции. Цели формируют идеологию организации, т.е. объясняют не только, как будут достигнуты те или иные результаты, но и почему возникла необходимость в их достижении.

Предназначение организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных систем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, подстраивающиеся под главную. В ряде случаев для характеристики целей функционирования употребляется совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует выбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели. Если нет критериев выбора или оценки их степени достижения целей функционирования, нет и самих целей функционирования.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами приходится решать множество оперативных. Кроме экономических -- стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.



Таблица 1. Классификация целей

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	- Стратегические - Тактические - Оперативные
Содержание	- Социальные - Экономические - Организационные - Научные - Технические - Политические
Функциональная структура	- Маркетинговые - Инновационные - Кадровые - Производственные - Финансовые - Административные
Среда	- Внешние - Внутренние
Приоритетность	- Особо приоритетные - Приоритетные - Прочие
Измеримость	- Качественные - Количественные
Повторяемость	- Постоянные - Разовые
Иерархия	- Организации - Подразделений
Стадии жизненного цикла	- Проектирование и создание объекта - Рост объекта - Зрелость объекта - Завершение жизненного цикла объекта

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

доходы организации;

работа с клиентами;

потребности и благосостояние сотрудников;

социальная ответственность.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, определяется и темп роста организации.

Рост бывает быстрым, стабильным и отрицательным (сокращение).

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако, и очень сложной для достижения. Организация, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одну другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

На каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость структуризации целей и построения дерева целей.

Следовательно, в теории организации понятие цели является одним из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношений цели, средств достижения целей, оценки эффективности путей достижения целей нельзя решать проблему проектирования организации.

Проектирование целей организации является обязательным и важным этапом процесса проектирования общей системы управления. Проектирование целей организации производится в несколько этапов:

Исследование предназначения общих целей организации.

Формирование качественных целей.

Ранжирование целей.

Построение дерева целей.

Формирование количественных целей.

Оценка степени достижения целей.

1.2 Глобальная цель организации и цель функционирования определенных подразделений

Целевая функция начинается с установления миссии - общей цели предприятия, выражающей причину ее существования. В ней обычно детализуется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Миссия - философия организации, констатация смысла ее существования, ее предназначения, а также утверждение относительно того, для чего или по какой причине организация существует.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающие оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли.

Миссия каждой компании определяется пятью элементами:

История

Существующие предпочтения владельцев и управляющих

Рыночная среда

Ресурсы

Определенные деловые способности и возможности.

Миссия - это цель, объединяющая все множество ролей организации. Без такой всеобъемлющей цели предприятие или любая другая организация не сможет консолидироваться и действовать как единое целое. Существует точка зрения, что миссия - это удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге. Если нет потребителя или потребители более не нуждаются в продукте или услугах компании, она вскоре перестает существовать. Компания, теряющая видение миссии, рискует потерять своих потребителей.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

1.3 Понятие дерева целей организации

Цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие.

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента исследования целей можно использовать построение дерева целей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Фрагмент дерева целей

Построение дерева целей осуществляется для формализованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

* общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

* при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

* при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

* подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

* фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе формируется главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание организации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого обычно проводят следующие операции:

1. Производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности. Далее осуществляется оценка рынка с позиции возможностей размещения и использования средств, имеющихся у организации;

2. Определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.;

3. Определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги;

4. Оцениваются производственные мощности организации;

5. Определяются основные направления кадровой политики.

На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации на цели второго уровня. Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первичной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы:

1. Цели входа организации включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.;

2. Цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.;

3. Цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней среде;

4. Цели системы представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. В качестве таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием.

Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим направлениям, например заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный инженер и т.д. Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организации.

На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целей предыдущего уровня. Сущность данного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть "лишних", избыточных целей или целей "на всякий случай", из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно разрастается структура организации и появляются дополнительные неоправданные издержки.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

1.4 Применение метода экспертных оценок для построения дерева целей

Экспертные методы прогнозирования применяются, как правило, в случаях, когда отсутствуют какие-либо статистические данные, на которых мог бы базироваться количественный прогноз, как, например, в случае, когда предприятие собирается выпустить на рынок совершенно новый продукт.

Но даже когда статистическая информация имеется, при использовании ее для прогнозирования могут возникнуть трудности, которые можно разделить на четыре группы:

исходная статистическая информация зачастую бывает недостоверной.

некоторая часть информации, необходимой для выбора наилучшего варианта планового решения, имеет качественный характер и не поддается количественным измерениям.

в момент принятия решения необходимая статистическая информация отсутствует, а ее получение требует времени или средств;

существует большая группа факторов, которые будут влиять на реализацию планов, но при подготовке плановых решений их нельзя точно предсказать.

Для применения статистических методов прогнозирования необходимо проводить исследовательскую работу и пользоваться услугами квалифицированных статистиков - и то и другое может дорого стоить.

Кроме того, в условиях динамичного развития общества, когда происходят какие-то кардинальные изменения - в экономике, в социальной сфере, в технике, в технологии и в других областях - эффективность применения статистических методов для прогнозирования и планирования, особенно на длительный период, снижается.

Существует также опасность, что управляющие станут чрезмерно полагаться на статистические методы и на полученные на их основе результаты и поэтому могут не заметить существенных изменений, значение которых мог бы оценить другой специалист.

В таких условиях особую роль в предвидении будущего приобретает интуиция специалистов.

Интуиция - это способность человека делать заключения об исследуемом объекте, его будущих состояниях неосознанно, т.е. без осознания пути движения мысли к этим заключениям.

Методы анализа и обобщения суждений и предположений с помощью экспертов называются экспертными или методами экспертных оценок.

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.

Центральным этапом экспертного прогнозирования является проведение опроса экспертов. В зависимости от целей и задач экспертизы, существа и сложности анализируемой проблемы, времени, отведенного на опрос и экспертизу в целом, и допустимой их стоимости, а также от подбора участвующих в ней специалистов, выбирается метод опроса:

индивидуальный или групповой;

очный или заочный (путем пересылки анкет);

устный или письменный;

открытый или скрытый.

Индивидуальный опрос позволяет максимально использовать способности и знания каждого специалиста. В отличие от индивидуального при групповом опросе специалисты могут обмениваться мнениями, учесть упущенное каждым из них, скорректировать свою оценку. В то же время недостатки такого опроса состоят в сильном влиянии авторитетов на мнения большинства участников экспертизы, в трудности публичного отказа от своей точки зрения и в ряде других факторов психофизиологической совместимости.

Из сказанного видно, что методы индивидуального опроса предъявляют более высокие требования к эксперту по сравнению с групповым опросом, при котором ошибочные мнения и суждения отдельных экспертов могут быть “поправлены” при выведении общей оценки всей группой.

Среди методов индивидуального экспертного прогнозирования следует выделить метод интервью, аналитические экспертные оценки, морфологический анализ и др., хотя некоторые из них, например, метод генерации идей, экспертных оценок и другие могут применяться и в коллективном варианте.

Например, для ранжирования целей применение метода экспертных оценок проводится в два этапа:

На первом подготовительном этапе осуществляется формирование экспертных групп на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация, необходимая для проведения экспертизы целей.

Выбор группы экспертов производится с учетом их компетенции отдельно для каждого уровня. Для подбора экспертов применяются следующие характеристики; компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность и широта мышления, самокритичность.

Компетентность эксперта -- это степень его квалификации в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области его квалификации, степенью знакомства с научными достижениями в области исследуемой области и т.д.

Креативность эксперта -- способность решать творческие задачи.

Отношение к экспертизе является важной характеристикой эксперта, определяющей его активность или пассивность участия в экспертизе.

Конформизм -- подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необходима для выбора способа про ведения экспертизы.

Самокритичность эксперта -- самооценка своей компетентности.

Аналитичность, широта мышления, конструктивность мышления, свойство коллективизма -- также важные характеристики эксперта.

Наиболее важной из указанных характеристик является характеристика компетентности экспертов, поскольку именно она в значительной степени определяет достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения компетентности экспертов следует уделять особое внимание.

На втором организационном этапе осуществляется отработка результатов экспертизы. На этом этапе выполняются все необходимые расчеты для сопоставления качественных целей на каждом уровне управления с целя ми, выбранными по мнению экспертов с точки зрения их количества и важности (приоритетности).

Процесс обсуждения выбранных целей происходит до тех пор, пока не совпадут мнения большинства экспертов.

Сформулируем требования, которым должна удовлетворять методика оценки целей функционирования с помощью экспертов.

1. Оценка целей функционирования должна проводиться в благоприятной психологической обстановке.

2. Трудоемкость опроса должна быть в допустимых пределах.

3. Экспертная документация не должна допускать двоякого понимания вопросов.

4. Экспертная документация должна быть, по возможности, однородной и полной.

5. Выбранная система шкал экспертной оценки должна быть обоснована и доведена до сведения эксперта.

6. Цели проведения экспертизы должны быть известны всем экспертам. Наиболее приемлемым с практической точки зрения является анкетирование.

Оценка относительной важности целей и значимости связей между ними производится с помощью экспертов, причем для последовательного определения значимости целей и задач на различных уровнях обычно используются оценочные матрицы.

Расчет коэффициентов взаимосвязей с помощью этих матриц производится, например, следующим образом: в 10 баллов оценивается такое влияние одного фактора на другой, без которого невозможно решить поставленную задачу. В 9, 8 и 7 баллов оценивается влияние, без которого решение задачи будет соответственно в сильной, средней и слабой степени затруднено. Оценки 6,5 и 4 балла присваиваются в тех случаях, когда влияние одного фактора может в той или иной степени (сильной, средней, слабой) ускорить развитие другого фактора или решение задачи. Минимальный уровень влияния одного фактора на другой оценивается в 1 балл.



Глава 2. Практическая часть

2.1 Экономическая характеристика предприятия

Датой государственной регистрации общества является 6 декабря 2000 года. ООО «Стандартпарк» учреждено в соответствие с Гражданским кодексом РФ. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах.

Уставный капитал общества равен 3 миллионам рублей, добавочный капитал - 0.7 миллиона рублей на момент государственной регистрации ООО «Стандартпарк», за время существования предприятия размер уставного и резервного капиталов не изменялись.

ООО «Стандартпарк» является коммерческой организацией, преследующей в качестве своей основной цели получение прибыли, что прописано в Уставе общества. Устав ООО «Стандартпарк» является основным учредительным документом, регулирующим отношения внутри общества и с внешней средой. Основными видами деятельности предприятия, зафиксированными в его Уставе являются:

Производство водоотводных систем;

Организация розничной и оптовой торговли;

Организация грузоперевозок;

Иные виды деятельности, незапрещенные законодательством РФ

Предприятие имеет налаженные хозяйственные связи, как в Алтайском крае, так и за его пределами. ООО «Стандартпарк» прибыльное, динамично развивающееся предприятие.

Краткая экономическая характеристика предприятия приведена в таблице.

Таблица 2. Экономическая характеристика ООО «Стандартпарк»

Характеристика	Показатель
Организационно-правовая форма	открытое акционерное общество
Количество акционеров	68
Размер акционерного капитала	5 000 руб.
Юридический адрес	г.Липецк, Лебедянское шоссе 2
Среднесписочная численность работников за 2013 год	348 человек
Вид деятельности	Производство систем водоотвода и их комплектующих. Оптовая торговля.

Организационную структуру ООО «Стандартпарк» можно характеризовать как линейную и централизованную, так как прослеживается принцип единоначалия в лице генерального директора, а структурные подразделения (цеха, отделы) организованны в соответствие с их целевой направленностью - производственные, экономические, финансовые и др.

Структурные подразделения предприятия также имеют одного высшего руководителя, например, в производственной сфере - главный инженер. Каждый отдел и цех имеет начальника, например, экономическим отделом заведует главный экономист. Такая организационная структура позволяет обеспечить постоянный контроль над производственно-хозяйственными процессами, взаимосвязь между отделами и структурными подразделениями предприятия, а также быстроту и точность коммуникаций.

Организационная структура ООО «Стандартпарк» представлена на рисунке 2.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Организационная структура ООО «Стандартпарк»

ООО «Стандартпарк» можно отнести к средним предприятиям по размерам производства, объемам реализации и численности работников, эти характеристики представлены в таблице 2.



Таблица 2. Размеры производства ООО «Стандартпарк»

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста (2012 к 2010 гг.%)
Выручка от реализации (тыс. руб.)	10632	12425	15667	47,35
Среднегодовая численность работников	177	193	214	20,81
Балансовая стоимость основных производственных фондов (тыс. руб.)	4330	4330	5142	18,75
Количество производственных подразделений (шт.)	4	4	4	-

Анализ таблицы показывает, что за три года, представленных для анализа, объем производства и сбыта продукции увеличился. Выручка от реализации возросла в 2012 году по отношению к 2010 году на 47,35%.

Рентабельность производства рассчитывается как отношение прибыли (Пр.) от реализации к полной себестоимости (Себ.) реализованной продукции:

Rпроизв-ва = Пр./Себ.*100%

Рентабельность продаж определяется отношением прибыли (Пр.) от реализации товаров к величине выручки от этой реализации (Вр), взятой без НДС и акцизов.

Rпродаж=Пр./Вр*100%

Данные анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3. Экономические показатели деятельности ООО «Стандартпак»

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 г. в % к 2010 г.
Выручка от реализации товаров (продукции, работ, услуг) без НДС и акцизов (тыс. руб.)	10632	12425	15667	147
Себестоимость проданных товаров (продукции, работ, услуг) (тыс. руб.)	6589	10033	11422	173
Коммерческие расходы (тыс. руб.)	1604	2137	3043	189
Полная себестоимость проданных товаров (тыс. руб.)	8194	10623	14466	176
Прибыль от продаж (тыс. руб.)	2437	1786	1201	49
Уровень рентабельности производства, %	29,75	16,79	8,03	-
Уровень рентабельности продаж, %	22,9	14,37	8,0	-
Чистая прибыль (тыс. руб.)	1710	1182	739	43

Показатель уровня рентабельности производства продукции характеризует, насколько эффективно используются средства, затраченные для производства данного объема продукции. Анализ таблицы 3. показывает, что ООО «Стандартпак» на 1 затраченный рубль получило 22 копейки прибыли в 2010 г., 14 копеек - в 2011 г., 8 копеек - в 2012 г.

Таким образом, анализ уровня рентабельности в динамике показывает его неуклонное падение с 29,75% в 2010г. до 8,03% в 2012 г.

Показатель рентабельности продаж характеризует эффективность продаж, т.е. сколько прибыли имеет предприятие с 1 рубля выручки от продажи. Тенденция к падению уровня рентабельности выявляется и в этом показателе:

с 22,9% в 2010г. до 8,0% в 2012 г.

Таким образом, анализ рентабельности ООО «Стандартпак» показывает, что рентабельность производства продукции выше, чем рентабельность реализации. Это говорит о следующем:

Выбранная предприятием ценовая политика не отвечает потребностям предприятия.

Удельный вес убыточной в отношении реализации продукции слишком велик.

Работа отдела сбыта находится на низком уровне

При этом предприятие является прибыльным, но анализ последней строки таблицы 3 показывает снижение величины чистой прибыли на 559 тыс. руб. в 2012 г. по сравнению с 2010 г. Это может быть обусловлено следующими производственно-хозяйственными фактами:

постепенное устаревание производственной технологии предприятия, т.е. постепенно растут затраты на обслуживание нерационального процесса производства и таким образом медленно падает прибыль, а значит и рентабельность производства;

нерациональное управление и организация производства на предприятии;

снижение финансовой активности предприятия;

анализ строки «Коммерческие расходы» показывает постоянный рост этой статьи затрат, что во многом обуславливает снижение чистой прибыли.

Если рассматривать ООО «Стандартпак», то падение прибыли и прибыльности предприятия можно объяснить несоответствием между производственно-хозяйственным потенциалом и управлением, что привело к снижению эффективности работы предприятия. Кроме того, постоянный рост затрат, в том числе и коммерческих приводит к увеличению себестоимости производимой предприятием продукции, а значит и к уменьшению чистой прибыли.

Миссия данной организации - предоставлять клиентам качественные системы водоотвода, а так же обеспечить их необходимыми комплектующими по доступным ценам.

Дерево целей имеет некоторое сходство по построению с Организационной структурой ООО «Стандартпак».

Главной целью ООО «Стандартпак» рассматривается - занять место абсолютного лидера по продажам комплектующих водоотводных систем в Липецкой области. Данная цель поставлена, как идеал с позиции занятия определенного сегмента рынка и удержания данной позиции, как устойчивой базы для дальнейшего роста.

За выполнение данной цели ответственны имеющиеся отделы. Каждый из которых обеспечивает выполнение стратегической цели посредством тактический целей, порученных конкретным подразделениям.

На рисунке 3 изображено дерево целей организации «Стандартпак»

Рисунок 3. Дерево целей ООО «Стандартпак»

Прежде всего, обеспечение главной цели ложится на отдел сбыта. Ибо как занять позицию лидера в продажах, если о вас никто не слышал? Главной задачей отдела сбыта становится - выход на первое место по продажам водоотводных систем в Липецке и липецкой области.

Переходя от общего к частному, рассмотрим цели отдела маркетинга. Оными выдвигаются такие, как достижение максимально возможного высокого потребления, достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление юридическим и физическим лицам максимально широкого выбора и максимальное повышение качества жизни.

Важнейшими задачами маркетинговых исследований являются: исследование рынка продаж, продукции, продвижение продукции, исследование цен, доведение продукции до потребителя. Кроме того, в состав маркетинговых исследований входит исследование внешней среды по тем ее компонентам, которые оказывают влияние на маркетинг полиэтиленовой продукции на рынке.

Если продвигаться по дереву целей вниз, мы можем рассмотреть построение целей для отдела рекламы. Главными задачами данного отдела можно назвать: исследование эффективности рекламной деятельности, исследование различных средств массовой информации, испытание различных вариантов рекламы, комплексный соотносительный анализ различных средств и методов продвижения продукции. Глобальной целью этого подразделения является, на мой взгляд, получение наилучшего эффекта от рекламы, однако официально данная цель не прописана.

Дерево целей отдела по рекламе выглядит следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Дерево целей отдела по рекламе

Исходя из цели анализируемого подразделения, можно выделить ряд задач, которые приходится решать работающему там персоналу. Отдел небольшой, численность подотчетного начальнику персонала - 4 человека. Двое из них занимается непосредственно формированием идеи обращения, оценкой и выбором вариантов обращения. Другая пара ответственна за выбор средства распространения для размещения рекламного сообщения. Работа данной группы немаловажна, так как позволяет избежать расходов на неэффективный тип рекламы. Процесс выбора состоит из нескольких этапов: 1) принятие решений о широте охвата, частоте появления, и силе воздействия рекламы; 2) отбор основных видов средств распространения информации; 3) выбор конкретных носителей рекламы и показатель стоимости рекламы; 4) принятие решений о графике использования средств рекламы. Как вы можете заметить в Липецке нет ни одного рекламного щита с продукцией «Стандартпак», в связи с тем, что продукция этой компании рассчитана не на широкую группу покупателей. Наиболее эффективными приемами рекламы являются реклама в интернете и «прямая» реклама (презентации или электронные версии презентаций) непосредственно потенциальным потребителям. Так же в меньшем объеме используется реклама в газетах и бегущей строкой.

В компании «Стандартпак» отдел продаж сильно пересекается с отделом маркетинга, выполняя взаимосвязанные функции. Отдел маркетинга можно сравнить с рукой, которая заносит молот над нужным сегментом, отдел сбыта же является тем самым молотом, который добивается выполнения цели. Важной функцией является доведение покупки до конца, то есть качественное обслуживание, установка и поддержание дальнейшей связи с клиентом.

Целью отдела сбыта является 100% эффективная продажа, 100% удовлетворенность клиента своим выбором, закрепление клиентов за компанией, т.е. построение длительных отношений.

Выполнение цели обеспечивается за счет работы двух подотделов, отдела прямых и телефонных продаж. Отдел прямых продаж работает с заинтересованными, но еще не принявшими решение клиентами, выдвигая своих агентов на территорию покупателя. Их задача - отсеять сомнения покупателя и довести мысли о покупке к твердому решению заключить сделку. Примерно половина удачных договоров - результат работы отдела прямых продаж.

Отдел телефонных продаж работает уже с поступающими вызовами, договариваясь о продукте, времени встречи и поставки. Отдел телефонных продаж не носит активный характер, дабы не зарабатывать организации дурную славу «Назойливых интернет компаний». Разумеется такие крупные системы, как водоотвод не продаются по телефону, поэтому заключение сделки проходит непосредственно в договорном и кредитном отделах , на территории ООО «Стандартпак». За работниками склада готовой продукции стоит задача - отслеживания продукции по номерам, нужную упаковку в нужные руки.

Переходя к другой ветке дерева целей, рассмотрим отдел, который ответственен за «лицо» компании - её продукцию. Производственный отдел - самая важная часть в любой компании, изготовляющей какой либо продукт. Ибо для клиента важнее всего сам продукт, а не то, как его поднесут. Разумеется можно продать что угодно (вспоминаем Тома Сойера и забор), но после первой покупки разочарованный покупатель уйдет к конкуренту. Производственный отдел ставит своей целью производство систем водоотвода высокого качества, оптимальных по характеристикам для каждого типа клиента.

Колыбелью любого продукта в ООО «Стандартпак» является проектно - конструкторское бюро. Отдел содержит около 6-12 высококвалифицированных специалистов. Количество работников варьируется в связи с некоторой сезонностью конструкторских работ. Половина работников проектного отделения - работают по контракту, ибо их постоянное содержание будет лишними расходами. Обычный проект конструируется группой от 3 до 6 человек, однако особо крупные объекты могут потребовать работы большего количества кадров. В таких ситуациях иногда возникают конфликты между постоянными работниками и временными. Разногласия являются следствием соревнования компетентностью. В большинстве случаев некоторая конкуренция и борьба за свою точку зрения идут только в плюс, однако было несколько случаев слишком долгой конфронтации. Руководство «Стандартпак» далеко не всегда вмешивается в инженерные дела, возможно из-за отсутствия опыта в данном направлении, что однажды привело кампанию к потере крупного заказа.

Хотелось бы отметить, что клиент часто уступает в выборе фактору цены, нежели качества. И периодически проект в процессе подвергается корректировке. Исходя из вышеперечисленного, целью бюро является - создание проекта, максимально удовлетворяющего запросам клиента в наиболее краткие сроки.

Задача бюро материально технического обеспечения заключается в поддержании и обеспечении средств производства в рабочем состоянии, а так же в работе с поставщиками. Цель данного подразделения - построить налаженную и эффективную систему поставщиков, для выполнения заданий последующих отделов без задержек.

Производственный цех - является самым крупным, трудоемким и энергоемким подразделением компании, вокруг которого вертятся остальные. В данном отделе работает чуть больше 50% кадров всего предприятия. Производственный цех работает в основном по составленным проектам и конкретным заказам. Организационную структуру производственного цеха можно определить, как линейную иерархическую: существует 6 бригад рабочих, бригадир каждой из них подчиняется начальнику цеха. Деление кадров производственного отдела позволяет эффективно одновременно работать над двумя проектами, (так как станки и оборудование на каждые 3 группы идентично) либо при необходимости работать в сжатые сроки, или отсутствия второго заказа сконцентрировать усилия на выполнении одного проекта.

Глобальная цель производственного цеха - создавать максимально качественную продукцию, удовлетворяющую запросам клиента. Главные принципы данного подразделения - 0% брака, сокращение затрат времени и следование четким предписаниям проекта. Однако принципы становятся все более трудно воплотимы, в связи со значительным износом производящего оборудования. Большая часть техники не обновлялась практически с момента создания компании и несмотря на периодический ремонт значительно отстает от западных компаний. Что мы можем видеть, судя по издержкам в таблице 3.

Отдел технического контроля ответственен за окончательное качество выпускаемой продукции. Несмотря на сознательность рабочих и премиальные за отсутствие брака, компании, которая выпускает высокостоимостную и технологичную продукцию нельзя обойтись без дополнительного отдела, регулирующего качество. Ибо даже почти незаметные неполадки могут привести покупателя к очень серьезным убыткам, которые в свою очередь ударят по репутации Стандартпак. После производства продукция отправляется непосредственно в отдел контроля качества. Если брак обнаружен, то необходимо выяснить результатом чего он является, человеческой невнимательности или технического износа (что все чаще происходит в последнее время).

Таким образом, главной целью подразделения технического контроля является - Исключение любого брака и пропуск только качественной продукции.

Задача складов сырья и готовой продукции, в общем и целом похожа - поддерживать четкую систему классификации и распределения их содержимого. Целью можно выделить достижение четкого и своевременного обеспечения производственного либо автотранспортного отдела необходимым ресурсом/продукцией.

Роль автотранспортного отдела заключается в том, чтобы максимально ускорить работу всех остальных отделов. Работа с поставщиками требует преодоления длительных расстояний с впечатляющими грузами на себе, без отделения собственных грузоперевозок ООО «Стандартпак» было бы весьма трудно обеспечивать себя необходимыми ресурсами. Так же автотранспортный отдел служит для своевременного прибытия рабочих на свое место. Многие работники производственного цеха - жители близлежащих сел и деревень и далеко не каждый из них имеет личный автотранспорт. Так же автотранспортный отдел может предоставить командировочный автомобиль. Однако, не смотря на свою многофункциональность, подразделение не обладает огромным автопарком, поэтому некоторые грузоперевозки совершаются за счет фирм посредников, таких как ООО «ТК Автоэкспресс» и ООО «Рэдвэй».

Перейдем к следующей ветке нашего дерева целей к финансовому отделу. Финансово кредитный отдел - то подразделение, которое отвечает за составление договоров, исполнение обязанностей договора, а так же за выбор наиболее потенциальных направлений продаж и расчет рентабельности предприятия в целом.

Договорный отдел главной целью ставит для себя создание отношений на перспективу с покупателем для получения максимальной прибыли в будущем. В Функции отдела входит составление договора, списка критериев и передача требований клиента в конструкторское бюро.

Кредитный отдел является подразделением договорного и ответственен за сотрудничество с банками, анализе рынка кредитных услуг и предоставление наиболее полного выбора покупателю. Компания Стандартпак тесно сотрудничает с ЛипецкКомБанком и тот в свою очередь предоставляет клиентам Стандартпак сниженные проценты по кредиту. Кредитный отдел стал довольно популярен в последнее время по двум причинам:

Продукция компании весьма дорогостояща, поэтому часто покупатель предпочитают платить в рассрочку.

Рынок банковских услуг растет и появляется все больше предложений. Сотрудничество с банками приносит обоюдную выгоду.

Главной целью кредитного отдела является создание сети партнеров, предоставляющих кредитные услуги и максимальное увеличение объема продаж за счет услуг банковской сферы.

Экономический отдел является индикатором прибыльности любых операций ООО Стандартпак. Данное отделение следит в оба и сообщает генеральному директору всю информацию, касающуюся денег. Собственно вся статистика, приведенная в таблицах - результат работы экономического отдела. Целью данного отдела является - расчет и прогноз прибыльности предприятия и его работы по различным направлениям.

Следующей ветвью целевого дерева является бухгалтерия и отдел по работе с персоналом. Целью бухгалтерии можно выделить ведение учета и минимизация затрат предприятия из-за ошибок пересчета.

Отдел по работе с персоналом сейчас является одним из наиболее важных подразделений в ООО «Стандартпак», в связи с возложенной на него задачей - снизить текучесть кадров производственного отдела. В последнее время производственный отдел все чаще обновляется новыми кадрами, связать это можно с не растущей зарплатой и достаточно тяжелыми условиями труда. Основной целью отдела кадров на данный момент является - создание условий для снижения текучки кадров и повышение общей производительности труда путем введения дополнительной мотивации.



Глава 3. Рекомендации и предложения

Для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей менеджеру необходимо разработать четыре вещи: тактику, политику, процедуры и правила.

Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную с общей стратегией.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям.

Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Рассмотрев организацию «Стандартпак» мы можем видеть следующие недостатки и проблемы:

Несмотря на четко сформулированную миссию и главную цель не все отделы имеют столь же конкретные и пропечатанные задачи, как сама фирма. Разумеется работники отделов имеют прекрасное представление о своей работе, однако за неимением первоприоритетной для всех задачи каждый работник может представлять главную цель по своему, из-за чего усилия могут быть несколько рассеяны, а не сконцентрированы на необходимом.