Анализ компании "General Motors"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Американская модель менеджмента

1.1 История возникновения и основатели Американской модели менеджмента

1.2 Особенности, характерные черты и методы управления в Американском менеджменте

1.3 Американская одель менеджмента в наши дни

Глава 2. Общий анализ компании «General Motors»

2.1 Общеорганизационная характеристика «General Motors»

2.2 Внутренняя среда компании «General Motors»

2.3 Внешняя среда предприятия «General Motors»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

менеджмент анализ компания general motors

«Американцы удивительный народ - они всегда делают правильный выбор, предварительно испробовав все остальные».

Уинстон Черчилль

Американский менеджмент формировался в конце 19 - начале 20 вв., в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности.

На протяжении большого количества времени Американская модель менеджмента постоянно менялась и взимала что-то новое. И до сих пор американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство.

Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах.

Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико.

В своей курсовой я хочу рассмотреть характерные черты Американской модели менеджмента, ее особенности, то как она изменялась со временем, а так же ее состояние на данный момент.

Глава 1. Американская модель менеджмента

1.1 История возникновения и основатели Американской модели менеджмента

Возникновение

Американский менеджмент формировался в конце 19 - начале 20 вв., в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности.

В 19 веке в США усиливается роль администрации, как в частном, так и в государственном секторе, собственность теряет индивидуальный характер (акционерные общества и пр.) и становится корпоративной, создаются механизмы поддержания иерархической структуры, которая исключает конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам.

В американском обществе повышается социальная значимость «чина», происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Предприятия - гиганты испытывают потребность в рациональной организации труда, в четкой, взаимосвязанной работе всех подразделений и менеджеров с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Великая индустриальная революция оказала существенное влияние на теорию и практику управления. Промышленный переворот охватил вторую половину XVIII века и продолжался до второй четверти XIX века. Характерной чертой промышленной революции явился стремительный рост производительных сил на базе крупной машинной индустрии и утверждение капитализма в качестве господствующей мировой системы хозяйства. Промышленная революция связана не просто с началом массового применения машин, но и с изменением всей структуры общества. Она сопровождалась резким повышением производительности труда, быстрой урбанизацией, началом экономического роста (до этого экономический рост, как правило, был заметен лишь в масштабах столетий), исторически быстрым увеличением жизненного уровня населения.

По мере того как индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом. Руководитель-собственник был заменен сотнями и тысячами акционеров. Появилась новая, распыленная форма собственности. Вместо единого собственника стало множество акционеров. Вместо единственного руководителя-собственника появились несколько наёмных менеджеров, рекрутировавшихся из всех, а не только привилегированных классов. При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначальном и узкотехническом смысле понимался как контроль за их реализацией. Каждый производственный процесс выделяется в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Число функций возрастало, обостряется проблема их координации. Чтобы их объединить, за каждой функцией закрепляется штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные функции отдаются менеджменту.

Здесь важно отметить следующую закономерность. Вначале собственник и менеджер представлены в одном лице. Затем управление отделяется от капитала и производства. Вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеров и наёмных руководителей.

Следующий этап развития: менеджеров много и каждый следит за конкретной функцией. После этого единый менеджер-специалист вновь дробится, и вместо него появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные инструменты координирования, в частности, систему принятия решений, цели политики компании и др. Именно с учетом этих особенностей американской экономики и формируется американская модель менеджмента.

Основатели

Основателем научного менеджмента по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 - 1915). Его система научной организации труда включала в себя ряд основных положений: научные основания производства, научный подбор кадров, обучение и тренировка, организация взаимодействия между управляющими и рабочими. Ввел конкретные требования по научному изучению элементов производственного процесса: разделение целостного процесса на минимальные части, наблюдение и запись всех этих элементов и условий, в которых они совершаются, точное измерение этих элементов по времени и по затрате сил. Для этого, одним из первых, стал использовать хронометраж исполнительных рабочих действий.

Его идея о разделении работы на самые простые операции привела к созданию сборочного конвейера, сыгравшего столь значительную роль в росте экономической мощи США в первой половине ХХ века.

Впервые свои взгляды он изложил в статье «Система кусочных расценок (1895). Затем они были расширены в книге «Цеховое управление» (1903) и получили развитие в «Основах научного менеджмента» (1911).

Научное управление по Тейлору сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации. Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И следовательно, оно не могло предложить решение проблем деления организации на отделы, сферы и диапазоны контроля и поручения полномочий.

Тейлор начал проводить испытания - с секундомером и прочими приборами, которые позволяли измерить процесс труда. В итоге в результате таких манипуляций производительность его подопечных улучшилась в два раза, чего нельзя было сказать об их настроении. Система Тейлора, которую он описывал в своей книге, предполагала очень четкую и размеренную организацию труда. Действия рабочих были расписаны буквально по секундам, а движения - по миллиметрам.

В общих чертах это и есть первые шаги в сторону формирования менеджмента как дисциплины. Предлагаемый им хронометраж, конечно, был трудно реализуем и в каком-то смысле очень жесток - но это были первые идеи в области управления.

Еще одним представителем американской модели менеджмента, точнее ее «организационной школы» является Генри Форд (1863 - 1947)

Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд ($36 миллиардов в сегодняшних долларах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он вел свое дело в разрез с какими-либо общепринятыми правилами. Когда спрос на автомобили возрастал- предприниматель снижал цену (в 1909 г. - 900 долларов, в 1916 - 345 долларов). Он считал так: необходимо повышать покупательную способность людей путем повышения зарплаты и понижения продажных цен. Во времена Великой Депрессии, когда владельцы заводов и фабрик снижали зарплаты в два-три раза, Форд не только повысил их в два раза, но и заменил десятичасовой рабочий день восьмичасовым (тем самым во многом спас свои заводы от недовольств, забастовок, ухода рабочих).

Еще одним секретом успеха «автомобильного короля” было внедрение передовых технологий: конвейерная сборка автомобилей, введение стандартизации и т. д. Но, вместе с тем, Форд ввел особый способ распределения работы (это явление получило название “фордизм”). Он считал, что рабочий нуждается в том, чтобы подчиняться, не брать на себя никакой ответственности, наиболее эффективно - монотонное выполнение одних и тех же простейших действий. Предприниматель считал, что каждый должен пройти этот путь “снизу - вверх”.

Форд продал 15 с половиной миллионов автомобилей «Форд-Т», конвейер стал делом привычным и необходимым. Он стал платить рабочим в два раза больше и этим создал класс «синих воротничков». Его рабочие копили деньги, чтобы купить «свой» автомобиль - «Форд-Т». Форд не создавал спрос на автомобили, он создал условия для спроса.

В его основе лежит принцип разделения труда. Каждый рабочий на конвеере выполняет одну единственную операцию, тем самым стандартизируя свой работу и значительн ускоряя производство.

Тем не менее, конвеерная сборка является не только возведенным в абсолют разделением труда, но и крайне дегуманизированным процессом. Человек вынужден работать как автомат, постоянно выполняя одно и то же действие (например, закручивание гайки) в течение целого рабочего дня, не имя возможности отвлечься. Это провоцирует нервные расстройста, эмоциональные срывы и прочие проблемы, о которых, разумеется, предприниматели не думали или просто не допускали возможности тонкой душевной организации у простых людей.

В борьбе с принципами Форда родился американский менеджмент.

Основные идеи Г. Форда изложены в работах «Моя жизнь, мой труд» (1922), «Сегодня, завтра» (1926), «Движение вперед» (1930), «Эдисон, каким я его знал» (1930).

Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) - американский педагог, консультант, социолог, с 1924 года занималась теорией научного менеджмента. Первая начала исследования межличностных отношений и менеджмента персонала. Автор нескольких книг о природе общественных отношений и роли лидера. Ее идеи настолько опережали время, что оказались не востребованными до 50-х годов. В частности, Фоллет утверждала, что главный фактор в любой области - человеческие отношения; что не существует прирожденных лидеров, а лидера формирует цель и «подчиненные», более того, отношения лидера и подчиненных суть отношения партнерские (в этой части ее идеи перекликаются с идеями Честера Барнарда) ; критиковала иерархические структуры управления и приветствовала более «мягкие», «демократические» формы и т. д. Вместе с Элтоном Мейо является основателем так называемого гуманистического подхода в менеджменте персонала (известного также как «школа человеческих отношений» и «поведенческая школа») в противовес классическому административному, который был предложен еще Анри Файолем. Гуманистический подход базируется на утверждении о том, что ключевыми стимулами к труду человек считает не материальные блага, а моральное удовлетворение, психологический комфорт, самоутверждение и другие психологические потребности.

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 - 1915) Генри Форд (1863 - 1947)

Мэри Паркер Фоллет (1868-1933)

1.2 Особенности, характерные черты и методы управления в Американском менеджменте

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования).

Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.

В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Основные особенности управления в американской компании:

-Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником.

Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.

-Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.

-Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.

-Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.

-Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.

-Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.

-Развитая корпоративная культура.

-Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.

Наиболее известная компания, использующая принципы американской

модели управления - это конечно же Макдональдс:

1) Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.

2) Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.

3) Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза».

4) Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) - концепция «точно вовремя».

5) Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

6) Перспектива карьерного роста в компании.

7) Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили).

8) Ответственность начальников за действия подчинённых.

Краткая таблица характерных черт Американской модели менеджмента

Черта	Характеристика
Доминирующие качества делового человека	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам. Стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро
Профессиональная компетентность	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации
Процесс принятия решений	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно
Отношение работников к фирме и работе	Краткосрочный наем, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив - экономические факторы (деньги)
Характер проведения инноваций	Революционным путем
Форма деловых отношений	Контракты

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций еще в начале XIXв. Американские корпорации широко используют его в своей деятельности. Это понятие было введено в обиход на стыке 60--70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Управление, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Такая идея могла возникнуть только в Америке, стремящейся к демократии или к наибольшей, максимальной выгоде.

Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:

- Предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

- Привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.) ;

- Предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;

- Участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;

- Предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений у в настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.

2. Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.

3. Разработка систем участия в прибыли.

4. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Авторами идеи «производственной демократии» (или партисипативное управление) принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

1.3 Американская модель менеджмента в наши дни

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Если говорить о годах 90-х, то здесь просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому - осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции.

Параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов- это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками 50-60-х годов, в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло.

Этим американский менеджмент отличался от европейского и японского (хотя и очень своеобразного в этом смысле) управления. Но сегодня демократизация управления, участие в управлении - это реальность.

Уже общепризнано - и в Европе, и в Японии, и в США - что за демократизированными, «партисипативньми» формами управления - будущее. Этот феномен, по-видимому, будет обобщаться и осмысливаться в ближайшие годы специалистами по управлению.

Наконец, третья особенность управленческой мысли в 90-е годы - усиление международного характера управления. Вслед за переходом большинства постиндустриальных стран к открытой, экономике, резким повышением роли международной конкуренции и в то же время кооперации производства, развитием траснациональных корпораций и т. п. интернационализация управления ставит очень много новых вопросов перед управленческой теорией и практикой. Важнейшие из них - что есть общее и особенное в управлении, какие закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран, как наилучшим образом выполнять функции управления во внешнеэкономической деятельности, в чем состоят особенности национального стиля в управлении, в организационном поведении, насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов, как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Глава 2. Общий анализ компании «General Motors»

2.1 Общеорганизационная характеристика «General Motors»

General Motors - крупнейшая американская автомобильная корпорация, до 2007 года на протяжении 77 лет крупнейший производитель автомобилей в мире (с 2007 - Toyota).

General Motors Corporation - это известный во всем мире американский концерн. Он занимается производством различных видов грузовых автомобилей, в том числе и легковых грузовиков - грузопассажирских фургонов и пикапов. Братья Морис и Макс Грабовски начали сою деятельность в 1900 году. Они изготовили для продажи грузовик, который оснащался горизонтальным одноцилиндровым двигателем.

Впервые выпускать грузовики с одноцилиндровым мотором начала компания Rapid Motor Vehicle, которая была организована в 1902 году. В 1908 году Вильям С. Дюран организовывает компанию «General Motors», Впоследствии эта компания поглотила не только компанию Rapid Motor Vehicle, но и все остальные мелкие компании по производству автомобилей, которые имелись в то время в Мичигане. Первые грузовики фирма «General Motors» выпустила в 1909 году. 1916 год стал годом образования фирмы «General Motors Corporation».

Спрос на продукцию компании неуклонно растет, и Уильям Дюрант решает продолжить расширение, путем поглощения и покупок новых предприятий. Так через год в GM вошла Cadillac, немного позднее Pontiac (ранее называлась Oakland) и первого июля 1916 года Дюрантом присоединяется Chevrolet Motor Division.

В 1916 году грузовики компании приняли участие в первом трансамериканском автопробеге. Они смогли пересечь всю страну, начиная от Нью-Йорка и кончая Сиэтлом.

В Первую мировую войну компания «General Motors» поставила в армию порядка 100 000 как самих грузовиков, так и их модификаций. После того, как война закончилась, компания вплотную занялась модификацией и усовершенствованиям сборочного конвейера на заводе, расположенном в городе Понтиак. Кроме того, началось переоборудование самих автомобилей. Их переоборудовали в мотто-вагоны и дрезины самого разного назначения.

1925 год ознаменовался очень важным событием. В состав компании «General Motors» вошла чикагская фирма «The Yellow Cab Manufacturing». У компании появилась возможность производить грузовики с малой, и средней грузоподъемностью, и ставить на них фирменную эмблему.

В следующее десятилетие к холдингу Дюранта было присоединено ещё порядка 30 разных компаний, которые в основном занимались производством принадлежностей для автомобилей. Среди которых были Marquette, Scripps-Booth, Randolph, McLaughlin Motor Company, Welch, Ewing, Rapid, United Motors, Bendix Aviation Reliance, Sheridan и доля в 60% компании Fisher Body.

Рост автомобилестроительного сектора промышленности США был поистине огромным. Например, уже в середине двадцатого века американскими автомобильными компаниями было выпущено порядка восьми миллионов машин, в то время как в Германии всего 306 000, в СССР 362 000, а в Японии только 62 000.

В начале 40-х годов GM была одной из крупнейших в мире компаний по производству машин. Спустя 40 лет предприятия, принадлежащие холдингу, начинают появляться и в странах Европы.

Интересно что компания Дюранта до начала Второй Мировой Войны успела прикупить контрольные пакеты таких компаний, как: Opel (1929 год), Vauxhall и Holden. Позже к ним добавились Subaru, Isuzu (1971 год), Suzuki, и шведская SAAB.

General Motors разрабатывает, производит и продает легковые и грузовые автомобили, дизельные двигатели, железнодорожные локомотивы, а также сопутствующие запчасти и аксессуары. Производимые General Motors автомобили продаются под всемирно известными торговыми марками - Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Holden, Isuzu, Oldsmobile, Opel, Pontiac, Saab, Saturn, Vauxhall. Основные производственные мощности компании сосредоточены в США и Канаде. Кроме того, General Motors владеет предприятиями по производству или сборке автомобилей в Австралии, Аргентине, Бельгии, Бразилии, Великобритании, Германии, Испании, Китае, Мексике, Польше, Португалии и Таиланде. Подразделение финансовых и страховых услуг General Motors предоставляет автомобили в лизинг, кредитует дилеров, оказывает страховые и закладные услуги и т. д. Подразделение Hughes Electronics оказывает широкий спектр спутниковых и беспроводных коммуникационных услуг. В числе предоставляемых компанией сервисов - спутниковое телевещание DirecTV, количество абонентов которого превысило 9 млн. человек, и спутниковый доступ в Интернет. Основными конкурентами на рынке легковых автомобилей и грузовиков остаются компании Ford Motor, DaimlerChrysler, Toyota, Nissan Motor, Honda Motor, Mazda Motor, Mitsubishi Motors, Volkswagen, Hyundai Motor, BMW, Volvo и Kia Motors.

Можно уверенно сказать, что как в Европе, так и во всем мире Россия - один из наиболее важных рынков для компании «General Motors». Сегодня в России известны такие марки, как Chevrolet, HUMMER, Opel, Saab, Cadillac. Московский офис российской компании сейчас насчитывает более 270 работников. Продукция продается в России через дилерскую сеть. Она работает в 55 городах страны и насчитывает 154 компании.

За 2008 год в России было продано 337 810 автомашин фирмы «General Motors». Это на 30% превысило продажи 2007 года. Доля рынка в России в конце 2007 года составляла 9. 6%, в 2008 году она увеличилась до 11. 2%. Несмотря на самую жестокую конкуренцию, продукция фирмы держит в России первое место по продаже иностранных брендов.

На рынок России компания пришла в 1992 году. Уже через 10 лет компания «General Motors» совместно с Европейским Банком Реконструкции и Развития и российской фирмой АвтоВАЗ организовали первое в Росси и совместное предприятие по автомобилестроению.

В наши дни одним из лидеров продаж на автомобильном рынке России является Chevrolet NIVA, которую выпускает завод совместного предприятия в городе Тольятти.

В 2004 году компания «Автотор» и фирма «General Motors» заключили договор на выполнение в Калининграде крупноузловой сборки HUMMER H2. На этом заводе в наши дни собираются две модели Chevrolet - Lacetti и Epica, а так же Cadillac SRX, STS, и STS и HUMMER H2 и H3.

В середине 2006 года под Санкт - Петербургом в Шушарах началось строительство нового автомобильного завода. Этот завод был открыт 7 ноября 2008 года. В наши дни на этом заводе производится внедорожник Chevrolet Captiva. Для производства Chevrolet Cruze была выделена отдельная производственная линия. Летом 2009 года начался выпуск этого автомобиля.

В 2005 году в России был организован научный офис фирмы «General Motors». В этом офисе ученые разных стран проводят исследования в области науки и техники.

2.2 Внутренняя среда компании «General Motors»

Одной из основных задач GM является обеспечение компании квалифицированными кадрами. С этой целью осуществляется сотрудничество с рядом рекрутинговых агентств, оказывающих помощь в оценке и подборе персонала. Окончательное решение о выборе кандидата принимается после собеседования с руководителем подразделения и представителем дирекции по персоналу.

Так например в России, в Санкт- Петербурге успешно функционирует процесс отбора на вакантные должности из числа сотрудников компании. Например, в 2008 году 20 из 34 вакансий были восполнены за счет внутренних ресурсов предприятия - сотрудников, готовых добиться профессионального роста, реализовав свой потенциал.

Принципиальной политикой GM является назначение на позиции руководителей до уровня менеджера кандидатов из числа сотрудников компании с использованием методики мероприятий «Оценочного центра». Это дает возможность объективно оценить уровень характеристик, необходимых для работы кандидата в той или иной должности, составить их рейтинг и, таким образом, сделать процесс отбора и назначения на указанные позиции максимально прозрачным.

Компания активно занимается развитием персонала, обучая и повышая его квалификацию. В зависимости от ежегодного плана развития компании устанавливается и план обучения для каждого сотрудника.

В СП разработаны и успешно используются более 40 внутренних курсов по подготовке и переподготовке персонала. Помимо этого, сотрудники предприятия по мере необходимости посещают внешние семинары. В течение нескольких лет GM успешно сотрудничает с Самарским Институтом Делового Образования, и в 2008 году компания была удостоена сертификата за профессиональную подготовку руководящего состава.

В планировании и организации обучения в Санкт -Петербурге используются наиболее эффективные практики из опыта корпорации General Motors, а также новейшие методики GM University. В 2008 году на предприятии стартовала «Глобальная программа по обучению руководителей» университета корпорации General Motors.

В рамках повышения мотивации персонала в компании проводятся регулярные награждения работников за отличную посещаемость, внедрение рационализаторских предложений, эффективную работу. На предприятии работает «Программа оценки трудовой деятельности», позволяющая оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании.

Число сотрудников на март 200 года составляет 252 000 человек

Полный список органов управления «General Motors»

G. Richard Wagoner, Jr. : Председатель правления - главный исполнительный директор

Robert A. Lutz: заместитель Председателя правления

Frederick A. Henderson: член правления - Президент, главный операционный директор

Ray G. Young: член правления - исполнительный вице-президент, главный финансовый директор

Thomas G. Stephens: член правления - исполнительный вице-президент

Bo I. Andersson: член правления

Troy A. Clarke: член правления - Президент GM North America

Gary L. Cowger: член правления

Carl-Peter Forster: член правления - Президент GM Europe

Maureen Kempston Darkes: член правления - Президент GM Latin America, Africa and Middle East

Robert S. Osborne: член правления - главный юрист

James E. Queen: член правления

David N. Reilly: член правления - Президент GM Asia Pacific

John F. Smith: член правления

Ralph J. Szygenda: член правления - главный директор по информации

Jaime Ardila: член правления - Президент GM do Brasil

Kathleen S. Barclay: член правления - вице-президент

Mary T. Barra: член правления - вице-президент

Walter G. Borst: член правления - казначей

Jonathan Browning: член правления - вице-президент

Lawrence D. Burns: член правления - вице-президент

John R. Buttermore: член правления - вице-президент GM Powertrain

Stephen K. Carlisle: член правления - исполнительный директор, Президент GM Thailand

Kenneth W. Cole: член правления - вице-президент

Nicholas S. Cyprus: член правления - главный финансовый директор

Hans H. Demant: член правления - вице-президент GM Europe

W. W. Brent Dewar: член правления - вице-президент GM Europe

Arturo S. Elias: член правления - Президент GM of Canada, Ltd.

Nancy C. Everett: член правления - главный исполнительный директор GM Asset Management

Roderick D. Gillum: член правления - вице-президент

Michael A. Grimaldi: член правления - Президент и главный исполнительный директор GM Daewoo Auto & Technology (GMDAT)

Chris Gubbey: член правления - вице-президент GM Europe, генеральный директорGM Russia and Commonwealth of Independent States

Daniel M. Hancock: член правления - вице-президент GM Powertrain

Steven J. Harris: член правления - вице-президент

Chester A. Huber, Jr. : член правления - Президент OnStar

Edward C. Koerner: член правления - вице-президент GM North America

Mark R. LaNeve: член правления - вице-президент GM North America

Jonathan J. Lauckner: член правления - вице-президент

Timothy E. Lee: член правления - вице-президент GM North America

Grace D. Lieblein: член правления - Президент и генеральный директор GM de Mexico

Elizabeth A. Lowery: член правления - вице-президент

Michael P. Millikin: член правления - первый помощник главного юрисконсульта

Dennis M. Mooney: член правления - вице-президент

William E. Powell: член правления - вице-президент GM North America

Mark Reuss: член правления - Президент и генеральный директор GM Holden Ltd.

Karl Slym: член правления - Президент и генеральный директор GM India

Robert E. Socia: член правления - исполнительный вице-президент Shanghai GM

Eric R. Stevens: член правления - вице-президент GM Europe

Diana D. Tremblay: член правления - вице-президент GM North America

Kevin E. Wale: член правления - Президент и генеральный директор GM China Group

Edward T. Welburn, Jr. : член правления -вице-президент

Gary A. White: член правления - вице-президент GM North America

Kevin W. Williams: член правления - вице-президент GM North America

G. Richard Wagoner, Jr. : Председатель Совета директоров - главный исполнительный директор

Percy N. Barnevik: член Совета директоров

Erskine B. Bowles: член Совета директоров

John H. Bryan: член Совета директоров

Armando M. Codina: член Совета директоров

Erroll B. Davis, Jr. : член Совета директоров

George M. C. Fisher: член Совета директоров

E. Neville Isdell: член Совета директоров

Karen Katen: член Совета директоров

Kent Kresa: член Совета директоров

Philip A. Laskawy: член Совета директоров

Kathryn V. Marinello: член Совета директоров

Eckhard Pfeiffer: член Совета директоров

2.3 Внешняя среда предприятия «General Motors»

Кризис в компании «General Motors»

1 июня 2009 года GM приступил к процедуре банкротства - в суд Южного федерального округа Нью-Йорка был подан соответствующий иск. Правительство США предоставит компании около 30 млрд долларов, а взамен получит 60% акций концерна, правительство Канады - 12% акций за 9, 5 млрд долларов, Объединенный профсоюз работников автопромышленности США (UAW) - 17, 5% акций. Остальные 10, 5% акций разделят между собой крупнейшие кредиторы концерна. Президент США Барак Обама заявил, что государство не планирует контролировать GM всегда и избавится от контрольного пакета акций, как только улучшится финансовое положение концерна. В результате была создана новая независимая компания «General MotorsCompany». Старая GM (General Motors Corporation) была переименована в Motors Liquidation Company (OTC: MTLQQ).

После процедуры банкротства концерн был разделен на две компании, в первую из которых вошли наиболее убыточные подразделения, а во вторую - наиболее прибыльные Chevrolet и Cadillac. В ходе процедуры банкротства были закрыты 40% всех дилерских центров в США и остановлены конвейеры на 12-14 американских предприятиях, 20 тыс. человек потеряли работу.

В 2009 году GM планировала продать приносящую убытки автомобилестроительную компанию Opel. Одним из претендентов на покупку являлся консорциум компании Magna International и российского Сбербанка. Однако в начале ноября GM приняла решение оставить Opel себе, мотивируя это наметившимся выходом отрасли из кризиса и нежеланием уходить с рынка малолитражных автомобилей.

Причины кризиса

Здесь представлены важнейшие 7:

1. Процесс банкротства нужно было провести раньше

Вероятность банкротства General Motors приобрела вполне ясные очертания после падения на авторынке осенью прошлого года, а первый сигнал прозвучал еще на Международном автосалоне в Детройте в 2005 году, когда исполнительный директор компании Рик Вагонер столкнулся с возможным проведением процедуры банкротства, которая должна была помочь с сокращением фонда оплаты труда, долговой нагрузкой и чрезмерным количеством автодилеров.

Но Вагонер и тогда, и вплоть до ухода с поста руководителя General Motors, был категорически против банкротства. Он заявлял, что это отпугнет покупателей, а также нанесет непоправимый вред сотрудникам и акционерам. Он считал, что компания может измениться к лучшему.

Банкротство в 2005 году, когда компания была сильнее, а экономика была способна компенсировать потерю рабочих мест, было бы лучшим выходом для всех, уверен президент Weiss Research Мартин Вайс. Он предсказал GM банкротство в 2005 году и до сих пор считает, что компания должна была пойти на это. «Они могли бы уже быть более компактными и лучше подготовленными для нынешних трудных времен, которые уже тогда наступали», - отметил Вайс.

2. Компания «похоронила» стимулирование продаж

После террористических атак 2001 года GM получила высокую оценку за быстрые и решительные действия, предложив покупателям ставку по кредитам на срок до пяти лет в размере 0%. Когда новизна этого решения сошла на нет, автопроизводитель предложил скидки на $3 тыс. Продажи были поддержаны, но компания, в отдельных случаях увеличивая скидки до $6 тыс. - $8 тыс., параллельно повышала цены на автомобили. В результате, руководство GM осознало, что покупателей просто отпугивала стоимость машин, поскольку она была гораздо выше, чем у конкурентов.

Кроме того, акцент был сделан на рекламировании выгодных условий сделки, а достоинства автомобиля отошли на задний план.

3. Сворачивание программы выпуска электромобилей EV1

Вагонер в свое время заявил, что его крупнейшей ошибкой был отказ от программы производства электрических автомобилей EV1. Это было настоящее фиаско, а десятки многим полюбившихся автомобилей отправили на слом. Но самой большой потерей стало отставание в технологии производства электромобилей, чем успешно воспользовалась японская Toyota со своим популярным гибридом Prius.

В настоящее время американская компания пытается восстановить свою ведущую роль в этом сегменте рынка, обещая выпустить в продажу электрическую модель Volt в конце следующего года.

4. Потеря контроля над GMAC

На протяжении многих лет в США ходила шутка о том, что General Motors была банком, который затем стал производить автомобили. Год за годом финансовое подразделение автопроизводителя GMAC получало больший доход, чем «материнская» компания от операций с автомобилями.

Но в 2006 году, переживая кризис с наличностью, GM продала 51% GMAC инвестиционному фонду Cerberus за $7, 4 млрд. наличными и еще $6, 6 млрд. в рассрочку.

«Это было огромной ошибкой. GMAC был финансовым столпом General Motors, ее дойной коровой», - говорит управляющий директор O'Keefe & Associates Пэт О'Киффи.

И хотя GMAC столкнулся с проблемами в своем ипотечном подразделении после кризиса на рынке жилья, сохранение контроля над финансовым подразделением могло бы помочь GM выдержать резкое падение продаж прошлой осенью, утверждает О'Киффи.

С помощью GMAC дилеры и клиенты могли рассчитывать на финансовую гибкость автопроизводителя. Но после того, как компания потеряла контроль над GMAC, она потеряла и свою гибкость.

5. Игнорирование советов Джерри Йорка

Осенью 2005 года инвестор-миллиардер Кирк Керкориан купил 10% акций GM, что сделало его компанию крупнейшим акционером автомобилестроителя. Затем миллиардер предложил своего помощника Джерома Йорка в качестве члена Совета директоров. Позже он попытался заставить компанию заключить стратегическое соглашение с Nissan и Renault.

Несмотря на то, что альянс японской Nissan и французской Renault потерпеел неудачу, Йорк продемонстрировал некоторое предвидение ситуации.

В начале 2006 года он четко понимал, что GM необходимо навести внутренний порядок: быть более реалистичной по поводу доли рынка и ожиданий доходов, сократить избыточные продукты и бренды, продать или закрыть некоторые бизнес- единицы, которые не получают прибыль, а также разработать новый подход к бизнесу, что называется с «чистого листа». Кроме того, Йорк видел процессы в компании свежим взглядом и призывал все сделать быстро.

По сути аналогичные требования к «General Motors» в настоящее время предъявил Белый дом, отклонив первый план реструктуризации, где не было достаточно реалистичного подхода к прогнозу о доле рынка компании и ее финансовых поступлениях. На компанию давили с тем, чтобы она избавилась от брендов Hummer, Saturn, Saab и Opel.

Йорк проработал в компании недолго. Он вышел из состава Совета директоров через 8 месяцев после своего назначения, после рассылки остальным членам совета довольно резкого письма, в котором попросту обвинил их в непрофессионализме.

6. Нерациональная сделка с Fiat

Когда в 2000 году GM приобрел 20% акций итальянского автопроизводителя Fiat за $2, 4 млрд., эта сделка представлялась гениальным ходом. Немецкий Opel, британский Vauxhall, да еще итальянский Fiat должны были принести американцам полное господство на европейском авторынке и усилить GM в качестве глобального игрока.

Но потом, в начале 2003 года, руководитель Fiat Джанни Аньелл умер, и проблемы стали расти.

По условиям сделки, GM должна была выкупить оставшиеся акции итальянской компании, но вместо этого, ее руководство приняло решение выйти из сделки, что стоило $2 млрд., то есть деньги попросту «ушли в песок». Fiat же успешно использовал эти деньги в свою пользу.

7. Неадекватная реакция на бум на рынке грузовиков

GM часто критиковали за слишком большое количество внедорожников, но, по признанию самого Вагонера, его компания фактически проглядела бум на рынке легких грузовиков и высокую прибыль, сосредоточившись на запуске в производство внедорожника Ford Explorer в 1990 году.

Когда в General Motors поняли, насколько быстро покупатели переключились на легкие грузовики, они уже потратили слишком много денег на развитие внедорожников и пикапов. После того, как потребительские вкусы начали меняется, рынок уже наводнили новые модели легких грузовых автомобилей, а прибыль сократилась из-за скидок в условиях конкуренции.

Символом ошибочности решений в GM стал дорогостоящий внедорожник Hummer, производство которого началось в 2003 году, а более компактная модель H3 вышла в 2005. Но чуть позже покупатели стали избегать топливозатратных автомобилей, практически окончательно отказавшись от них после того, как прошлым летом цена за баррель нефти достигла своего пика. Потратившись на дорогую модель, General Motors не только не смогла успешно продавать внедорожники Hummer, но и получила негативную оценку от защитников окружающей среды за их чрезмерное загрязнение атмосферы.

Последствия падения «General Motors» в Германии

Ситуация, в которой оказалась компания General Motors, непосредственно повлияла на дальнейшую судьбу немецкой компании «Opel». General Motors - компания многонациональная, ее заводы есть во многих странах мира. Сейчас концерн вынужден продавать свои предприятия в Европе, а «Опель» - самое крупное из них. Его заводы в четырех немецких городах, а там 25 тысяч рабочих мест, не считая заводов-поставщиков.

Как заметил известный Детройтского аналитик автомобильной индустрии Джон Кассета, «немецкое правительство, подобно американского правительства, оказался в тяжелом положении. Они оказались в мире, где покупателей хватает, предложения низкие. Однако, (немецкое) правительство из экономических, политических и социальных причин вынужден сохранить компанию, так же, как правительство Соединенных Штатов.

По сообщению газеты «Нью-Йорк Таймс», на европейские операции «General Motors» нашлись покупатели - это канадская компания «Магна», производитель автомобильных запчастей, и «Сбербанк», контролируемый российским правительством. По информации «Нью-Йорк Таймс», «General Motors» оставит себе 35 процентов, столько же получит «Сбербанк», «Магна» получит 20 процентов. Оставшиеся 10 контролировать профсоюз «Опеля».

Выход из кризиса

После экстренного сокращения штата сотрудников, закрытия заводов и войны с профсоюзом руководство General Motors наконец-таки нашло выход из кризиса. Благодаря рекламной акции 'Корпоративные скидки для всех' компания за два месяца увеличила продажи в США в полтора раза. Теперь GM готовится отменить эту скидку, так как у нее уже закончились нераспроданные машины. Своего апогея кризис достиг в начале нынешнего года. По итогам первого квартала GM объявила об убытках в размере $1, 1 млрд. А на собрании акционеров корпорации в июне гендиректор GM Р. Вагонер огласил антикризисный план. Помимо закрытия ряда заводов и сокращения рабочих корпорация намерена снижать расходы на медицинские страховки для своих сотрудников, составляющие $5, 6 млрд. в год. По словам Вагонера, затраты должны сократиться на $1 млрд в 2005 г. и еще на столько же - в 2006 г. Руководство GM придумало хитрую уловку, чтобы завлечь покупателя. Новая рекламная акция 'Корпоративные скидки каждому', проходящая с июня по август, сулит любому клиенту автомобиль GM по низкой корпоративной цене для сотрудников компании. Акция оправдала себя. Продажи легковых автомобилей в июне возросли на 47%, а в июле - на 55%. Рыночная доля GM поднялась с 25, 5% в мае до 32, 4% в июле, обогнав конкурентов - Ford и DaimlerChrysler. На днях представители General Motors заявили, что успешная рекламная кампания подходит к концу на следующей неделе. Д. Кулман, представитель GM, объяснил это тем, что за два месяца на заводах попросту не осталось автомобилей. За окончанием акции для GM последует новый рискованный период перестройки всей маркетинговой политики в Северной Америке, ведь потери GM в США в первой половине года составили $2, 5 млрд. Представитель компании отметил, что в 2006 г. GM намерена внедрить ключевой элемент летнего успеха - сниженную цену в повседневную стратегию продаж. Взамен шокирующих скидок в следующем году компания установит постоянные сниженные цены на ряд моделей. Ожидается, что GM также будет агрессивнее рекламировать свои автомобили. Новая программа-2006 ломает стереотипы всей предшествующей маркетинговой политики компании, пытавшейся держать цены на высоком уровне, а затем скидывать их в среднем на $4000 за автомобиль. Дилер, знакомый с новой программой-2006 GM, утверждает, что компания снизит цены на 46 моделей автомобилей. По его словам, модель Cadillac DTS 2006 г. будет стоить на $6000 дешевле прейскурантной цены модели 2005 г. - Cadillac DeVille, несмотря на то что новая модель более модернизированная. Цена Cadillac DeVille в 2005 г. находится на уровне от $46, 840 до $25, 395. За первое полугодие GM увеличила продажи в России на 30%. Аналитик 'УралСиба' К. Чуйко отмечает, что продажи GM растут в основном за счет корейских машин Daewoo, переименованных в Chevrolet, таких как Aveo или Lacetti.

«General Motors» после кризиса

Автоконцерн General Motors Co. частично рассчитался с долгами перед правительством США и Канады.

GM смог вернуть занятые у властей США и Канады 8, 1 млрд долл. Автопроизводитель остается должен еще 45, 3 млрд долл. американскому правительству и 8, 1 млрд долл. - канадскому. В GM рассчитывают вернуть эту сумму путем публичного размещения акций, запланированного уже в этом году.