Планування та організація управління персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти, науки та спорту молоді України

Полтавський національний технічний університет імені Юрія Кондратюка

Факультет менеджменту та бізнесу

Кафедра менеджменту та маркетингу

Курсова робота

з дисципліни «Управління персоналом»

Виконала:

студентка групи 402-ЕМ

Кобелякська Анастасія

№ з/к 08028

Перевірила:

Білецька Т.В.

Полтава 2011

Зміст

управління робітник менеджер спеціаліст

Вступ

Розділ 1. Планування та організація управління персоналом

1.1 Аналіз організаційної структури управління підприємством

1.2 Планування чисельності та складу робітників підприємства

1.3 Визначення перспективної потреби в спеціалістах

Розділ 2. Планування кадрової роботи на підприємстві

2.1 Визначення структури кадрової служби

2.2 Розрахунок кількості працівників кадрової служби

2.3 Розробка системи професійної підготовки менеджера з кадрів

Розділ 3. Кадровий потенціал управління

3.1 Аналіз якісного складу кадрів

3.2 Робота з молодими спеціалістами

3.3 Оцінка кадрів управління

3.4 Підготовка резерву кадрів

Розділ 4. Формування стабільного персоналу

4.1 Джерела забезпечення підприємства персоналом

4.2 Оцінка стану плинності кадрів

4.3 Розробка системи професійного росту працівників

4.4 Управління трудовою дисципліною

Висновки

Список літератури

Вступ

Підготовка компетентного персоналу, здатного до продуктивної роботи в ринкових умовах, його раціональне структурне і просторове розміщення, зміна культури управління підприємства, врешті-решт, залежить від ефективності функціонування служби управління персоналом і є запорукою досягнення успіху підприємством. Без мотивованих і кваліфікованих співробітників жодна організація не в змозі створити добре працюючі системи маркетингу, продажу, фінансів або бухгалтерського обліку. Управління персоналу особливо важливий у сучасних умовах глобальної конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технології, операційні методи і навіть організаційні структури старіють з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників компанії стають головним джерелом тривалого розквіту будь-якої компанії.

Мета курсової роботи - розглянути теоретичні та практичні аспекти управління персоналом.

Основні завдання курсової роботи - це розглянути:

Планування та організацію управління персоналом;

Планування кадрової роботи на підприємстві;

Кадровий потенціал управління;

Формування стабільного персоналу;

Зробити висновки по розглянутим поняттям.

Розділ 1. Планування та організація управління персоналом

1.1 Аналіз організаційної структури управління підприємством

Організаційна структура управління уособлює побудову та устрій суб'єкта управління, спосіб його внутрішнього підпорядкування, зв'язки структурних елементів управління між собою (порядок розміщення, специфічність окремих ланок управлінського апарату), які дозволяють виконувати необхідні управлінські функції.

Організаційна структура будь-якого підприємства відбиває упорядковане розташування його управлінських елементів та форму їх взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру на систему.

Структура є своєрідним каркасом, навколо якого будуються всі складові підприємства. Керувати структурою, стежити за тим, щоб вона була адекватною до стратегії - дуже складно.

Ефективно працюючі підприємства обирають таку організаційну структуру, яка б найбільшою мірою відповідала вирішенню складних і непередбачуваних проблем. Неефективно діюча структура підприємства не дає можливості досягти намічених цілей.

Сучасні теоретики менеджменту високо оцінюють значимість організаційних структур і їхній вплив на ефективність діяльності підприємства, тому, що устрій підприємства завжди був одним із головних пріоритетів управління.

Керівництво вищої ланки більшості підприємств постійно перебуває в пошуку такої організаційної структури, яка б дозволяла найефективніше використовувати ресурси та досягати поставлених цілей. При цьому організаційна структура кожного підприємства, маючи загальні ознаки щодо забезпечення послідовності й постійності виробничого процесу та адаптації підприємства до умов зовнішнього середовища, є індивідуальною.

Організаційні структури створюються насамперед для того, щоб просувати корпоративні інтереси, а не інтереси окремих груп чи працівників підприємства.

Підтримуючи стабільність та постійність, організаційна структура підприємств не може залишатись незмінною протягом тривалого періоду. Навіть релігійні організації які, здавалось, є непохитними, поступово трансформуються.

При обранні організаційної структури підприємства завдання менеджерів полягає у тому, щоб обрана структура найкраще відповідала цілям та завданням організації, а також внутрішнім та зовнішнім факторам впливу. Оптимальною є структура, що дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля працівників, а відтак задовольняти попит споживачів послуг та продукції та досягати визначених цілей з високою ефективністю.

Для того, щоб створити організаційну структуру необхідно;

- визначити робочі місця під конкретні функції (вертикальну структуру);

- згрупувати робочі місця у відділи та структурні підрозділи (структурна ієрархія);

- скоординувати функціональну діяльність (сформувати горизонтальну структуру).

Для схематичного зображення організаційних структур управління застосовуються органіграми. Органіграми поділяються на:

- фактичні (дійсні);

- раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків);

- бажані (ті, які слід впроваджувати).

Органіграми потрібні для документального забезпечення, організаційного порядку на підприємстві, посилення відповідальності, виявлення перевантаження працівників, дублювання функцій, усунення конфліктів, обґрунтованої заміни працівників, раціоналізації структури управління тощо. В органіграмах виділяються такі зв'язки:

- лінійні (зображуються безперервною лінією);

- функціональні (зображуються переривчастою лінією);

- зв'язки пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень.

У літературних джерелах широко представлені різні види організаційних структур управління. Організаційні структури сучасних підприємств зводяться до модифікацій таких основних видів структур, як лінійна, функціональна та лінійно-функціональна.

Лінійна структура управління базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій в руках одного керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними) й виходять від вищої ланки управління. До переваг лінійної організаційної структури відносяться:

- одноосібність щодо відповідальності й зобов'язань;

- чіткий розподіл обов'язків та повноважень;

- оперативний процес прийняття рішень;

- можливість підтримання високого рівня дисципліни.

Цей вид організаційної структури є сприятливим для стабільної та міцної організації, тому що кожен управлінець підпорядковується лише одному керівникові.

До недоліків лінійної організаційної структури відносять:

- непристосованість до подальшого розширення підприємства;

- негнучкість;

- надто високі вимоги до компетентності керівника з усіх питань.

Функціональній структурі управління притаманна підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам та управлінцям вищого рівня.

Будь-яке підприємство по мірі зростання розширює число відділів (департаментів). Як правило, відділяють ту частину співробітників, діяльність яких об'єднана певною функцією підприємств (реалізація послуг чи продукції, облік, безпека тощо). Функціональна організаційна структура дозволяє згрупувати працівників відповідно до їхньої професійної компетенції завдяки чому полегшується управління персоналом, оскільки функціональний розподіл обов'язків працівників передбачає певну відповідальність. При цьому створюється реальна можливість для професійного зростання. Відділи, в яких працюють працівники одного напряму, організуються в ієрархії, що сприяє процесу професійного просування співробітника та реалізації поняття «кар'єра». Функціональна структура легко піддається таким непростим маніпуляціям, як згортання та розширення активності. Функціональний розподіл надає неоціненну можливість контролювати всю діяльність організацій централізовано. З іншого (негативного) боку, спеціалісти насамперед переслідують інтереси своїх підрозділів, що є перепоною для досягнення масштабних корпоративних цілей.

Спроба подолання недоліків лінійної й функціональної структур зумовила створення таких комбінованих структур управління, як:

- лінійно-функціональні;

- лінійно-штабні;

- бюрократичні;

- дивізійні;

- матричні.

Лінійно-функціональна структура управління відрізняється від функціональної тим, що зв'язки між функціональними службами або керівниками не є зв'язками керівництва й підпорядкованості. Будь-які накази, розпорядження, обов'язкові для виконання, працівники одержують лише від безпосередніх лінійних керівників. Функціональні служби у межах своєї компетенції аналізують проблеми, консультують керівника, надають методичну допомогу виконавцям у їхній діяльності. Лінійно-функціональна структура поєднує лінійну й функціональну структури. Проте лінійно-функціональній структурі управління притаманні певні недоліки. Насамперед - це інерційність і недостатня гнучкість. Потрібен час, поки сигнал про виникнення проблеми у первинній ланці керованої системи дійде через функціональні підрозділи до лінійного керівника, який має повноваження вносити певні корективи. При цьому корегуючий вплив може запізнитись і незначні негаразди перетворяться на серйозну проблему. [1]

Досліджуємо організаційну структуру управління підприємством на основі даних, поданих у таблиці 1.

Таблиця 1. Вихідні дані

п/п	Відділи і бюро	Кількість, чол.
Штатний розклад
1	Планово-економічний відділ	11
2	Фінансово-економічний відділ	3
3	Відділ праці та заробітної плати	12
4	Відділ головного технолога	36
5	Відділ головного механіка	13
6	Відділ головного енергетика	5
7	Відділ капітального будівництва	3
8	Господарський відділ	6
9	Юридичне бюро	1
10	Відділ реклами	6
11	Відділ головного конструктора	19
12	Планово-виробничий відділ	18
13	Відділ кадрів	9
14	Відділ постачання	10
15	Відділ маркетингових досліджень	4
16	Відділ перепідготовки та підвищення кваліфікації	2
17	Бухгалтерія	9
18	Відділ економічного аналізу та аудиторської оцінки	9
19	Відділ зовнішньоекономічної діяльності	5
20	Міжнародне рекламне агентство	7
21	Відділ зовнішньоекономічної стратегії	7
22	Науково-дослідницька лабораторія	9
23	Диспетчерський відділ	5
24	Служба АСУП	4
25	Відділ техніки безпеки	4
Разом	217

Представимо дану організаційну структуру управління у вигляді схеми (Рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Організаційна структура управління підприємством

Запропонуємо особистий варіант структури, для чого розрахуємо нормативну загальну чисельність робітників.

Розрахуємо нормативну загальну чисельність керівників при умові, що мінімальна чисельність робітників, які їм підпорядковуються, складає:

відділи - 10 чоловік;

бюро - 7.

Конструкторські та технологічні відділи:

відділи - 21 чоловік;

бюро - 16 чоловік.

При меншій чисельності робітників самостійні бюро і відділи не створюються. Рекомендується призначати старших спеціалістів і спеціалістів.

Нормативна чисельність заступників, керівників бюро, старших виконавців і виконавців розраховується за наступними формулами:

У1 = 0,60 + 0,0206Х (1.1)

У2 = 0,06 + 0,0925Х (1.2)

У3 = -0,26 + 0,2567Х (1.3)

У4 = -1,66 + 0,6272Х (1.4)

У1 - кількість заступників начальника відділу;

У2 - кількість бюро у відділі (начальників бюро);

У3 - кількість груп (старших виконавців);

У4 - кількість виконавців;

Х - загальна чисельність персоналу.

Кількість заступників начальника відділу:

У1 = 0,60 + 0,0206*217 = 5 (чол.)

Кількість бюро у відділі (начальників бюро):

У2 = 0,06 + 0,0925*217 = 20 (чол.)

Кількість груп (старших виконавців):

У3 = -0,26 + 0,2567*217 = 55 (чол.)

Кількість виконавців:

У4 = -1,66 + 0,6272*217 = 134 (чол.)

Зробимо порівняльну характеристику розрахункової і фактичної чисельності працівників у Таблиці 2. Проаналізуємо отримані результати.

Таблиця 2. Порівняння розрахункової і фактичної чисельності працівників

п/п	Посадові категорії	Загальна чисельність	Відхилення
		нормативна	фактична	+	-
1	2	3	4	5	6
1	Керівники відділів	5	21	16	-
2	Заступники керівників відділів	5	21	16	-
3	Начальники бюро	20	24	4	-
4	Старші виконавці	55	50	-	5
5	Виконавці	134	101	-	33
Всього	219	217	-	2

Ми бачимо, що нормативна і фактична чисельність відрізняється. За нормативними вимогами курівників відділів потрібно на 16 чоловік менше. Також заступників керівників зменшилось на 16 чоловік. Це дає підстави зазначити оптимальність використання кадрів. Також начальників бюро за нормативними розрахунками необхідно зменшити на 4 чоловіка. Старших виконавців треба доповнити на 5 чоловік. Зокрема виконавців теж необхідно збільшити на 33 чоловіка. Отже, загальна чисельність працівників потрібно збільшити на 2 чоловік, щоб отримати нормативну організаційну структуру. Тому ми проводимо укрупнення певних відділів і бюро за рахунок ліквідації інших. Ці об'єднання частини відділів і бюро внесли зміни у чисельність об'єднаних відділів і бюро, тому зведемо отримані результати про зміну посадових категорій у Таблицю 3.

Організаційну структуру управління персоналом утворюємо на основі нормативних розрахунків чисельності працівників. [10]

Таблиця 3. Кількість працівників укрупнених відділів і бюро за категоріями

п/п	Підрозділи	Нормативна чисельність	В тому числі
			Керівники	Заст. нач.	Нач. бюро	Ст. виконавці	Виконавці
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Планово-економічний відділ	10	1	1	-	2	6
2	Планово-економічне бюро	7	-	-	1	2	4
3	Бюро праці	7	-	-	1	2	4
4	Бюро заробітної плати	7	-	-	1	2	4
5	Фінансово-економічне та юридичне бюро	7	-	-	1	2	4
6	Відділ головного технолога	21	1	1	-	7	12
7	Бюро головного технолога	16	-	-	1	5	10
8	Бюро головного механіка	7	-	-	1	2	4
9	Бюро головного енергетика	7	-	-	1	2	4
10	Бюро капітального будівництва	7	-	-	1	2	4
11	Відділ головного конструктора	21	1	1	-	6	13
12	Бюро головного конструктора	7	-	-	1	2	4
13	Планове бюро	7	-	-	1	1	5
14	Бюро виробництва і техніки безпеки	7	-	-	1	1	5
15	Бюро кадрів і перепідготовки та підвищення кваліфікації	7	-	-	1	1	5
16	Відділ постачання	10	1	1	-	2	6
17	Бюро маркетингових досліджень	7	-	-	1	2	4
18	Бухгалтерія	10	1	1	-	2	6
19	Бюро економічного аналізу та аудиторської оцінки	7	-	-	1	2	4
20	Міжнародне рекламне агентство	7	-	-	1	1	5
21	Бюро зовнішньоекономічної діяльності і реклами	7	-	-	1	2	4
22	Науково-дослідницька лабораторія	7	-	-	1	2	4
23	Диспетчерське бюро	6	-	-	1	1	4
24	Виробниче бюро	7	-	-	1	1	5
25	Рекламне бюро	6	-	-	1	1	4
Разом	219	5	5	20	55	134

Отже, управлінська структура змінена. Вона стала оптимальнішою, ефективнішою, так як кожний відділ укомпонований і має збалансовану чисельність. Цього результату досягнуто завдяки укрупнення певних відділів і перетворення їх в бюро, а саме: з'єднання фінансово-економічного і юридичного відділу в бюро на принципі доцільності, відділ кадрів з відділом перепідготовки та підвищення кваліфікації на основі взаємної пов'язаності. Також з відділів було утворено бюро, так як чисельність даного відділу перевищувала оптимальну. Бюро створили з відділу головного технолога, відділу головного конструктора і планово-економічного відділу. Завдяки цим перетворенням було отримано нову структурну схему підприємства (Рис. 2).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Удосконалена організаційна структура управління підприємством

1.2 Планування чисельності та складу робітників підприємства

Підприємство самостійно розробляє та затверджує загальну чисельність робітників, їх професій та кваліфікаційний склад, штатний розклад.

Первинними даними для визначення потреби в кадрах (Ч) в обсяг виробництва (О_в) та запланований виробіток на одного працюючого (В).

Необхідно визначити:

Ч = О_в/В (1.5)

Ч = 900500/331,8 = 2710 (чол.)

Крім загальної, треба визначити ще додаткову потребу в кадрах (Д), яка дорівнює різниці між загальною потребою (Ч) та фактичною кількістю кадрів (Ч_ф) на початок планового періоду:

Д = Ч - Ч_ф = 2710 - 2328 = 382 (чол.) (1.6)

Окремо слід визначити додаткову потребу в робітниках (Др), виходячи з їх загальної потреби (Ч'), продуктивності праці робочих (В') та їх фактичної середньоспискової чисельності (Ч_ф') за аналогією наведеної вище методикою.

Ч' = ОВ/ В' = 900500/607,3 = 1483 (роб.) (1.7)

Др = Ч' - Ч_ф' = 1483 - 2328 = - 845 (роб.) (1.8)

Визначити потребу в спеціалістах та службовцях за формулою:

А = Аф + Дс (1.9)

де:

А - загальна потреба в спеціалістах (чол.);

Аф - чисельність спеціалістів, які є фактично на підприємстві (чол.);

Дс - додаткова потреба в спеціалістах, яка визначається за формулою:

Дс = Д - Др = 382 + 845 = 1227 (чол.) (1.10)

А = 2328 - 1801 + 1227 = 1754 (чол.)

Отже, потреба у спеціалістах та службовцях складає 1754 чол.

1.3 Визначення перспективної потреби в спеціалістах

Розрахунок за допомогою методу коефіцієнта наповнення використовується за формулою:

Ап = Чф * Кн = 2328 * 0,3 = 698,4 (чол.) (1.11)

Де: Ап - перспективна потреба у спеціалістах з вищою та середньою спеціальною освітою (чол.)

Чф - фактична середньоспискова чисельність працівників (чол.)

Кн - нормативний коефіцієнт наповнення спеціалістами, прийнято 0,3.

Найбільш надійним та універсальним є нормативний метод визначення перспективної чисельності спеціалістів з вищою та середньою спеціальною освітою. Цей метод установлює залежність між показником перспективної чисельності спеціалістів та основними техніко-економічними показниками діяльності підприємства (обсягу виробництва, продуктивності праці, кошторису основних виробничих фондів та ін.) за допомогою норматива чисельності спеціалістів з вищою та середньою спеціальною освітою (Нч):

Нч = Аф/І = 527/900500 = 0,00059 (1.12)

Де: Аф - фактична середньоспискова чисельність спеціалістів (чол.);

І - значення обраного техніко-економічного показника.

Перспективна потреба в спеціалістах (Ап) визначається з урахуванням росту або зменшенням обраного техніко-економічного показника протягом планового періоду. [10]

Ап = Нч * І * Кр = 0,00059 * 900500 * 1,15 = 611 (чол.) (1.13)

Де Кр - коефіцієнт росту обраного техніко-економічного показника протягом планового періоду.

Перспективна потреба у спеціалістах складає 611 чоловік.

Висновок: Отже, у першому розділі було розглянуто аналіз організаційної діяльності структури управління підприємством, а також її дослідження на основі даних певного підприємства. Завдяки цьому дослідженню і розрахункам вдалося змінити структуру на оптимальнішу та ефективнішу завдяки укрупнення певних відділів і перетворень їх в бюро. Також у цьому розділі було розглянуто планування чисельності та складу робітників підприємства, де загальна потреба в спеціалістах складає 1754 чол., а також визначення перспективної потреби в спеціалістах, яка складає 611 чол.

Розділ 2. Планування кадрової роботи на підприємстві

2.1 Визначення структури кадрової служби

Основним структурним підрозділом, що займається питаннями управління людськими ресурсами в організації є кадрова служба, на яку покладаються наступні функції:

1. Планування потреби в персоналі,

2. Прийом і звільнення працівників.

3. Ведення кадрового обліку.

4. Організація кавчання, підготовки і перепідготовки працівників.

5. Управління діловою кар'єрою.

Однак більшість відділів кадрів на сьогодні не виконують функції методичного і координуючого центру з кадрової роботи в організації, оскільки вони структурно роз'єднані з підрозділами:

відділом заробітної плати;

відділом охорони праць

відділом соціального забезпечення працівників тощо.

Нові кадрові служби в організації створюються, як правило, на базі відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці та ряду інших служб. [2]

Служба по підбору та управлінню персоналом являє собою самостійний структурний підрозділ комерційної або некомерційної організації.

Служба персоналу вирішує наступні завдання:

здійснення роботи по підбору, розстановці і використанню робітників і фахівців;

формування стабільно працюючого трудового колективу;

створення кадрового резерву;

організація системи обліку кадрів.

Чисельний склад і структура служби персоналу залежать в основному від масштабів організації. Залежно від розмірів конкретної організації виділяються наступні організаційні форми здійснення кадрової роботи:

самостійний структурний підрозділ з безпосереднім підпорядкуванням керівнику організації або його заступнику

виконання функцій служби персоналу окремим співробітником організації

виконання функцій служби персоналу за сумісництвом з виконанням іншої роботи

Повноцінна служба персоналу зазвичай включає в себе кілька секторів з чітким поділом функції:

сектор обліку та аналізу, кадрового діловодства. У його компетенцію входить розробка кадрового плану в бізнес-плані організації, підготовка штатного розкладу, посадових інструкцій, облік кадрів, створення бази даних про співробітників, формування і ведення особистих справ співробітників і т.д.

сектор підбору фахівців займається комплектуванням штату, кадровим плануванням, пошуком і відбором персоналу, оцінює профпридатність претендентів, оформляє прийом на роботу і т.д.

сектор потенціалу навчає нового працівника, вводить його в посаду, організовує навчання, підвищення кваліфікації, планує кар'єру і т.д.

сектор мотивації проводить дослідження індивідуальної і групової мотивації, проводить атестацію, розробляє системи стимулювання персоналу, преміювання тощо;

сектор соціальної політики створює сприятливий психологічний клімат у колективі, впроваджує корпоративну культуру, проводить соціометричні дослідження, заохочує індивідуальну і групову ініціативу, створює умови для творчості та розвитку.

Якщо організація не дуже велика, ці сектори можуть бути об'єднані.

Служба персоналу виконує такі функції:

розробка планів комплектування кадрів відповідно до програми розвитку конкретної організації;

оформлення прийому, перекладу і звільнення працівників відповідно до трудового законодавства РФ;

облік особового складу;

збереження і заповнення трудових книжок, ведення документації з діловодства;

контроль за виконанням керівниками підрозділів наказів та розпоряджень по роботі з особовим складом;

вивчення руху кадрів, аналіз плинності кадрів, розробка заходів щодо її усунення;

аналіз ділових якостей фахівців організації з метою раціонального використання кадрів;

створення умов для підвищення освітнього і кваліфікаційного рівня фахівців;

робота зі створення резерву на висування;

підготовка пропозицій щодо поліпшення розстановки і використання працівників;

підготовка та систематизація матеріалів для атестаційної комісії;

підготовка матеріалів для подання працівників до заохочення та нагородженню;

вжиття заходів щодо працевлаштування вивільнюваних працівників;

організація контролю за станом трудової дисципліни та правил внутрішнього трудового розпорядку;

ведення всієї звітності з кадрових питань;

Служба персоналу отримує від інших підрозділів організації заявки на прийом робітників і фахівців, подання про заохочення, графіки відпусток і т.п.

Служба персоналу направляє до підрозділу: відомості про порушників трудової дисципліни; копії наказів про зарахування, переміщенні всередині організації; звільнення працівників; затвердження (зміну) правил внутрішнього трудового розпорядку; інформацію, що стосується питань дотримання трудової дисципліни.

Від бухгалтерії служба персоналу отримує штатний розклад, розрахунки потреби в робочій силі, довідки про заробітну плату для оформлення пенсій за віком, по інвалідності, у зв'язку з втратою годувальника тощо

У свою чергу, кадрова служба представляє в бухгалтерію відомості про облікову кількість працівників, прогули, плинність кадрів, табель обліку робочого часу, накази про прийом, переведення і звільнення, листи тимчасової непрацездатності для оплати, відомості про чергові відпустки працівників і т.п. [3]

2.2 Розрахунок кількості працівників кадрової служби

У структурі відділу кадрів можуть бути створені різні бюро, сектори, групи, або їх функції перекладаються на окремих виконавців. У складі відділу кадрів можуть бути інспектори з кадрів, інженери з підготовки кадрів, соціологи, психологи, фізіологи, начальники бюро та інші.

Розраховуємо нормативну чисельність робітників (К), необхідних для виконання усіх робіт з комплектування та обліку кадрів за формулою:

К = Т1 * Кч / Фп (2.1)

Де:

Т1 - сумарні витрати часу на виконання операцій з комплектування та обліку кадрів, час, які розраховуються за нормами;

Кч - коефіцієнт, який враховує витрати часу на виконання робіт, які передбачені нормами;

Фп - корисний фонд робочого часу одного робітника за рік, прийняти 1910 годин.

Розрахунок слід робити у табличній формі (Табл. 3).

К = 3678,045 * 1,26 / 1910 = 3 (чол.)

Чисельність виконавців (Чт) розраховується за формулою:

Чт = Чф / Но = 2328 / 465 = 5 (чол.) (2.2)

Де:

Чф - середньоспискова чисельність працівників, чол.

Но - норма обслуговування (465 чол.)

Таблиця 3. Розрахунок загальних витрат часу на виконання операцій з комплектування та обліку кадрів. [10]

№ п/п	Назва операцій	Од. виміру	Норма часу	%	Обсяг робіт на рік	Сума витрат часу (час)
1	2	3	4	5	6	7
1	Оформлення документів при наймі на роботу:	1 працівник	0,5	10	232,8	116,4
	- робітників
	- службовців		0,8	10	232,8	186,24
2	Оформлення документів при звільненні робітників і службовців	1 працівник	0,55	10	232,8	128,04
3	Виписка нової трудової книжки	1 тр.кн.	0,12	3	69,84	8,3808
4	Виписка дубліката трудової книжки	1 тр.кн.	0,3	1	23,28	6,984
5	Запис до трудової книжки відомостей про роботу, заохоченнях та нагородах	1 запис	0,08	8	186,24	14,8992
6	Знаття копії трудової книжки	1 копія	0,59	2	46,56	27,4704
7	Оформлення переведення в інший підрозділ або на іншу посаду	1 працівник	0,4	3	69,84	27,936
8	Відмітка про прийом на роботу, переміщення чи звільнення	1 працівник	0,06	20	465,6	27,936
9	Складання та коригування графіка відпусток	1 працівник	0,1	100	2328	232,8
10	Оформлення відмови	1 працівник	0,12	2	46,56	5,5872
11	Ведення картотеки по тривалості стажу	1 працівник	0,08	100	2328	186,24
12	Оформлення листка непрацездатності	1 листок	0,06	20	465,6	27,936
13	Видача довідки з місця роботи	1 довідка	0,06	10	232,8	13,968
14	Видача довідки на роботу по сумісництву	1 довідка	0,2	5	116,4	23,28
15	Оформлення доган	1 оформлення	0,14	15	349,2	48,888
16	Реєстрація порушень громадського порядку	1 порушення	0,5	1	23,28	11,64
17	Оформлення зміни прізвища	1 працівник	0,1	1	23,28	2,328
18	Складання списку працівників, що виходять на пенсію	1 працівник	0,8	3	69,84	55,872
19	Оформлення документів працівнику, що виходить на пенсію по інвалідності	1 працівник	2,0	3	69,84	139,68
20	Складання статистичної здатності	1 звіт	19,9	-	4	79,6
21	Оформлення трудового договору	1 працівник	0,25	100	2328	582
22	Укладання договору про матеріальну відповідальність	1 працівник	0,5	100	2328	1164
23	Оформлення наказу про стимулювання працівників	1 працівник	0,2	5	116,4	23,28
24	Заповнення реєстраційної карти до пропуску	1 працівник	0,1	100	2328	232,8
25	Оформлення матеріального пропуску	1 пропуск	0,2	10	232,8	46,56
26	Реєстрація транспортних накладних	1 накладна	0,14	2	46,56	6,5184
27	Робота з картотекою звільнених працівників	1 звільнений	0,12	3	69,84	8,3808
28	Звіт про чисельність і склад фахівців, що мають вищу освіту	1 звіт	9,02	-	4	36,08
29	Звіт про чисельність та склад фахівців, що мають середню фахову освіту	1 звіт	11,8	-	4	47,2
30	Звіт про чисельність працівників, що отримують пенсію	1 звіт	7,46	-	4	29,84
31	Звіт про склад і рух працівників, що займають посади керівників і фахівців	1 звіт	18,8	-	4	75,2
32	Довідка про плинність робочих кадрів	1 довідка	0,66	-	12	7,92
33	Розробка плану додаткової потреби в робочих кадрах	1 план	8,16	-	4	32,64
34	Розрахунок середньоспискової чисельності працівників	1 розрахунок	3,38	-	4	13,52
Разом	3678,045

Розподіляємо розрахункову кількість кадрових робітників за структурними підрозділами та посадами кадрової служби, після чого додаємо розроблену структуру у вигляді схеми (Рис. 3).

Рисунок 3. Структура кадрової служби

2.3 Розробка системи професійної підготовки менеджера з кадрів

Розробляємо модель організатора (менеджера) кадрової роботи підприємства, де слід відобразити:

особисті якості керівника;

систему знань, необхідних для керівництва кадрами;

володіння методами кадрового управління;

кваліфікаційне навчання;

посадову підготовку;

психолого-педагогічну оцінку;

спеціальну професійну підготовку;

базову підготовку.

Цю модель слід відобразити у вигляді схеми (Рис. 4) [10].



Рисунок 4. Модель професійної підготовки менеджерів персоналу

Висновок: У другому розділі було розглянуто визначення структури кадрової служби, її завдання та функції. Також була розрахована кількість працівників кадрової служби, де було визначено, що нормативна чисельність робітників, необхідних для виконання усіх робіт з комплектування та обліку кадрів, складає 3 чоловіка, а чисельність виконавців - 5 чоловік, після чого була створена структура кадрової служби. І на останок у другому розділі була намальована модель професійної підготовки менеджерів персоналу.

Розділ 3. Кадровий потенціал управління

3.1 Аналіз якісного складу кадрів

Ваговим фактором якісного складу кадрів управління є розподіл кадрів за посадами, що характеризується показником якості розподілу кадрів за посадами. Цей показник (Пп) розраховується шляхом складання кількості спеціалістів з вищою освітою та середньою спеціальною освітою, які займають керівні та інженерно-технічні посади, розділеною на загальну кількість посад, які потребують зміщення спеціалістами.

Виконуємо цей розрахунок на підставі даних, які для обробки слід звести у розрахункову таблицю (Табл. 4):

Таблиця 4. Показники для визначення якості розподілу кадрів за посадами

№ п/п	Показники	Посади
		Які потребують заміщення	Які не потребують заміщення
		З вищою освітою	З середньою спеціальною освітою
1	2	3	4	5
1	Кількість посад	318	118	8
2	Заміщено працівниками 2.1 з вищою освітою	300	-
	2.2 з середньою спеціальною освітою	5	100	8
3	Всього спеціалістів	305	100
4	Не мають вищої та середньою спеціальною освітою	2	10
5	Всього працівників	307	110	8

Розрахунок слід виконувати за формулою [10]:

Пп = ? спеціалістів / ? посад * 100 % = (305 + 100) / (318 - 8 + 118) * 100% = = 94 % (3.1)

Висновок: Отже, 94 % працівників відповідають своїм посадам. 4 % не відповідають своїм посадам, що зумовлено різними чинниками (отримання освіти, виконання тимчасових обов'язків).

3.2 Робота з молодими спеціалістами

Важливим джерелом поповнення керівних і інженерно-технічних кадрів організацій і підприємств є молоді фахівці з вищою освітою.

Робота з ними будується так, щоб на кожному етапі навчання студентів їх виробнича підготовка здійснювалася спільно з базовими підприємствами, організаціями на принципі поєднання навчання з продуктивною працею, з неповним робочим днем або неповним робочим тижнем. За час навчання необхідно забезпечити кожному студенту отримання робочої професії за профілем спеціальності, а також оволодіння первинними навичками професійної діяльності відповідно до характеру майбутньої роботи на виробництві технологічної, експлуатаційної, управлінської, конструкторської та ін. У цьому зв'язку кардинального поліпшення вимагає відбір на навчання найбільш підготовленою частини робочої молоді підприємств і організацій на основі розвитку і вдосконалення довготривалих форм професійної орієнтації на відповідні професії, виявлення найбільш гідних претендентів для вступу до вищих навчальних закладів потрібного профілю.

З метою практичного закріплення професійних знань і навичок в отриманій спеціальності у випускників вищих навчальних закладів, підвищення їх відповідальності за результати трудової діяльності, поліпшення використання фахівців на виробництві прийнято, що після трьох років роботи за місцем розподілу молодий спеціаліст проходить спеціальну атестацію, за результатами якої визначається його подальша ділова кар'єра.

Основним завданням спільної роботи організацій, підприємств та вищих навчальних закладів з підготовки майбутніх фахівців виробництва є навчання їх самостійного прийняття рішень, вмінню відповідати за свої дії, забезпечення глибоких професійних знань, а також розвиток матеріальної бази навчальних закладів.

Робота з молодими фахівцями в організаціях і на підприємствах проводиться наступним чином. На підставі укладених договорів з відповідними навчальними закладами начальники відділів кадрів підприємств і організацій спільно з головними інженерами або заступниками керівників з кадрів проводять попередній відбір майбутніх молодих фахівців і беруть участь у роботі комісій з персонального розподілу при навчальних закладах. Одночасно з наказом про призначення на посаду кожному молодшого спеціаліста призначається наставник з числа висококваліфікованих майстрів, виконробів та інших безпосередніх керівників на ділянці роботи, а кожному фахівцю з вищою освітою - керівник стажування на строк до одного року.

Молоді фахівці, які закінчили технікуми і училища, можуть бути направлені на роботу в якості робітників відповідно до переліками професій і кваліфікацій, затвердженими галузевими міністерствами і відомствами. Наставники протягом року працюють з молодими фахівцями, передаючи їм досвід професійної діяльності.

Відділ кадрів стежить за своєчасним складанням молодим спеціалістом та його керівником індивідуального плану стажування за здобутою спеціальністю і затвердженням його одним з керівників підприємства. Виконання індивідуального плану систематично контролює керівник стажування. Копія плану зберігається в особовій справі молодого фахівця. Після закінчення терміну стажування останній складає звіт і представляє його комісії з підведення підсумків стажування, що дає рекомендацію про подальше використання цього працівника. Рішення комісії оформляється відповідним наказом.

Основним завданням стажування молодих фахівців є придбання ними необхідних практичних та організаторських навичок для виконання обов'язків за посадою, поглиблення знань економіки виробництва, наукової організації праці та управління, ознайомлення з науковими, технічними і виробничими досягненнями. Разом з тим за час стажування виявляються ділові й особистісні якості випускників вузу.

Керівники підприємств контролюють роботу керівника стажування та підтримують зв'язок з вузом, який закінчив молодий фахівець. З питань вдосконалення методики проведення стажування відділи кадрів представляють вузам відповідні звіти про хід стажування.

З метою підвищення активності молодих фахівців в освоєнні професійної діяльності, сприяння їх кваліфікаційним та культурному росту на підприємствах і в організаціях, де працює не менше 10 молодих фахівців, створюються ради молодих фахівців. Ці поради приваблюють випускників вузів до участі у науково-технічних конференціях, різних технічних і економічних гуртках; приділяють увагу молодим фахівцям, які виявили здібності до раціоналізаторської і винахідницької роботи, сприяють розвитку у них творчої ініціативи, постійному підвищенню ділової кваліфікації, створенню умов для якнайшвидшого набуття досвіду роботи та вміння керувати трудовими колективами. Після закінчення одного року роботи проводиться зустріч керівників організацій, підприємств з молодими фахівцями для співбесіди за результатами роботи, житловим умовам, питань побуту і т. д. Головні інженери і менеджери з кадрів організацій та підприємств направляють роботу рад молодих фахівців, контролюють зміст і виконання планів роботи. У об'єднаннях і на підприємствах, в міністерствах і відомствах створюються комісії по роботі з молодими фахівцями.

Молоді фахівці, які добре проявили себе в практичній роботі, є основним джерелом поповнення резерву кадрів на висунення. Можливі наступні шляхи просування молодого фахівця: працівник росте як фахівець, послідовно підвищуючи і поглиблюючи знання з обраної спеціальності; працівник на певному етапі своєї діяльності в якості спеціаліста може прийняти на себе виконання ряду адміністративних функцій, перейшовши тим самим у групу керівників нижнього рівня (функціональне керівництво ); молодий спеціаліст просувається по ієрархії посад лінійних керівників виробництва. [4]

3.3 Оцінка кадрів управління

Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна людина на певному місці і кожне місце - для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його на посаду. Керівникам потрібно від 3-х до 5-ти років, щоб пройти професійну та соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною. [9]

Розробляємо лист критеріїв оцінки та ефективності праці, ділових та особистих якостей спеціаліста; подати оцінку цих якостей у балах та узагальнюємо цю оцінку у вигляді висновку. [10]

Поточна оцінка спеціаліста - начальник відділу маркетингової діяльності Рожкова Анна Ігорівна.

Таблиця 5. Критерії оцінки та ефективності праці спеціаліста

п/п	Критерії оцінки	Характеристика критеріїв	Кількість балів	Рівень
1	Професійна майстерність	Володіння відповідним рівнем теоретичних та практичних навичок за майстерністю	8	Високий рівень
2	Самостійність у виконанні завдань	Прийняття відповідальних рішень відповідно до ситуацій і без сторонньої участі	7	Середній рівень
3	Якість виконуваних робіт	Виконання робіт відповідно до вимог стандартів, своєчасна здача	8	Високий рівень
4	Трудова і виробнича дисципліна	Відсутність порушення дисципліни	7	Середній рівень
5	Досвід роботи	Вміння використовувати попередньо отримані знання для вирішення проблем та задач	7	Середній рівень
6	Ставлення до роботи	Зацікавленість та захопленість своєю роботою	9	Високий рівень
7	Тактовність	Почуття міри, яке необхідно зберігати у розмові, в особистих і службових стосунках, уміння відчувати межу, переступивши яку можемо незаслужено образити людину.	8	Високий рівень
8	Відповідальність	Почуття власної відповідальності за доручену справу	9	Високий рівень
Середня оцінка	7,87	Високий рівень

Висновок: Отже, провівши поточну оцінку спеціаліста Рожкової А.І. можна зробити висновок, що вона має високий рівень кваліфікації. Але вона потребує вдосконалення у досвіді роботи, трудовій і виробничій дисципліні та у самостійності у виконанні завдань.

3.4 Підготовка резерву кадрів

Кадровий резерв - це група керівників і спеціалістів, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру добору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Робота з резервом, як і багато інших технологій кадрової роботи, є комплексною.

Виділяють такі типи кадрового резерву;

1. За видом діяльності:

а) резерв розвитку - група спеціалістів і керівників, що готуються до роботи в межах нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій);

б) резерв функціонування - група спеціалістів і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства.

2. За часом призначення:

а) оперативний резерв (складається із дублерів - кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому).

До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближчим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;

б) стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостями, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років).

У той же час необхідно мати загальний, "безадресний" резерв на тривалий термін.

Загальні принципи роботи з резервом керівників:

* підбір кандидатів до складу резерву за їх морально-психологічними і діловими якостями для вирішення задачі постійного поліпшення якісного складу керівників;

* дотримання вікового і освітнього цензів кандидатів на висування (з урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає в 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висування в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років);

* раціональне визначення оптимальної структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менш двох-трьох кандидатів;

* регулярний систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності роботи з резервом для висування у підприємстві.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні вимоги, але і професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби і т.д., а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури і т.д.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:

* керівники апарату управління;

* головні і провідні спеціалісти;

* спеціалісти, що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;

* молоді спеціалісти, що успішно пройшли стажування.

Перший рівень резерву кадрів - усі спеціалісти підприємства, наступний рівень - заступники керівників різного рангу. Основний резерв складають керівники різних рангів.

Резерв доцільно створювати для усіх керівних посад підприємства і його підрозділів, і, насамперед, ключових. Якщо підприємство не може набрати команду керівників зі своїх працівників, це ознака його слабості.

При висуванні у резерв, насамперед, враховують, як людина справляється з поточною роботою. Для керівників - це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу; для спеціалістів - ретельність, творчий підхід, своєчасність виконання завдань. Контроль за цим здійснюється безпосередніми керівниками і ґрунтується на індивідуальному плані роботи.

На стадії формування списку резерву вирішуються такі задачі, як:

* оцінка кандидатів;

* співставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, що необхідні для посади, що резервується;

* порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи у посаді, що резервується.

За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і корегується попередній список резерву. [5]

Висновок: Отже, у третьому розділі було розглянуто аналіз якісного складу кадрів, у результаті якого було визначено, що 94 % працівників відповідають своїм посадам. Також були розглянуті основні аспекти роботи з молодими спеціалістами, де були визначені основні завдання, мета, умови та можливості. Ще у цьому розділі розглядалася оцінка кадрів управління на прикладі поточної оцінки спеціаліста - начальника відділу маркетингової діяльності Рожкової Анни Ігорівни. Ця оцінка показала, що Рожкова А.І. має високий рівень кваліфікації, але все ж таки потребує вдосконалення у деяких критеріях. Завершальним етапом третього розділу було розглядання підготовки резерву кадрів, а саме: визначення, типи, принципи роботи, джерела та ін.

Розділ 4. Формування стабільного персоналу

4.1 Джерела забезпечення підприємства персоналом

В даний час джерелами забезпечення кадрової потреби організацій і підприємств є:

вищих і професійно-технічних навчальних закладів з денною формою навчання, що розподіляють фахівців за державним замовленням і на основі укладених з підприємствами, організаціями договорів;

організовані набори робітників і переселення сімей;

розподіл працівників через центри зайнятості населення;

самостійна робота кадрових служб організацій і підприємств по набору кадрів;

використання праці учнівської молоді у вільний від навчальних занять час та ін.

Підприємства та організації визначають потребу в дипломованих фахівців з урахуванням навчання своїх працівників на заочних і вечірніх відділеннях вищих навчальних закладів, впровадження нової техніки і технології, реконструкції та розширення виробництва, застосування прогресивних нормативів з праці спеціалістів і службовців.

В умовах переходу до ринкової економіки виникає новий тип взаємодії вищої школи і виробництва, що передбачає цільову підготовку фахівців на основі договорів, укладених між міністерствами і відомствами, для яких готуються кадри, а також безпосередньо між підприємствами, організаціями та вищими навчальними закладами.

Робота з поліпшення якості підготовки та раціонального використання випускників вищих навчальних закладів на виробництві повинен передбачатися обґрунтований розрахунок додаткової потреби у кваліфікованих фахівцях на основі реалізації наступних заходів: переведення працівників, які мають вищу освіту і зайнятих на робочих місцях, на посади, що відповідають їх кваліфікації; залучення практиків, що займають інженерні посади, навчання в системі заочної та вечірньої вищої освіти; відбору і направлення на навчання з відривом від виробництва перспективних робітників, що мають достатній виробничий досвід; попереднього відбору майбутніх фахівців задовго до закінчення ними навчальних закладів та організації з ними індивідуальної роботи.

Ще одним основним джерелом забезпечення будівництв і підприємств необхідними кадрами є випускники професійно-технічних училищ.

Організаторами роботи з професійно-технічними училищами є кадрові служби, які під керівництвом головних інженерів і заступників керівників з кадрів забезпечують реалізацію заходів щодо розвитку навчально-матеріальної бази училищ, вдосконалення форм і методів профорієнтаційної та виховної роботи, закріпленню молодих робітників на виробництві. Важливість такої роботи важко переоцінити, оскільки, як показують дослідження, 15-20% вступників в ПТУ виявляються непридатними до одержуваної професії, а більше 40% випускників згодом змінюють спеціальність.

Джерелом забезпечення будівництв і підприємств кадрами є також організований набір робітників - одна з форм планового залучення трудящих на добровільних засадах для постійної або сезонної роботи в організаціях та на підприємствах.

Підприємства та організації представляють в органи по праці балансові розрахунки додаткової потреби в робочій силі та джерела її забезпечення, у тому числі за рахунок організованого набору. Органи з праці розглядають їх пропозиції щодо обсягів організованого набору робітників, аналізують що представляються балансові розрахунки, перевіряють можливість прийому і розміщення робітників (у тому числі робітників з сім'ями) і являють висновки щодо узгоджених обсягів організованого набору.

Організації та підприємства направляють своїх відповідальних представників у райони набору робітників для проведення спільно з органами з праці агітаційної та довідково-інформаційної роботи, а також своєчасно забезпечують органи з праці довідками-зобов'язаннями і необхідними засобами наочної агітації (плакатами, листівками, проспектами, іншими рекламними і інформаційно-довідковими матеріалами).

Організації, в які спрямовані робочі щодо організованого набору, вживають заходи щодо їх закріплення на виробництві та адаптації у трудових колективах, здійснюють облік цих робітників і створюють їм умови для навчання, підвищення кваліфікації та професійного просування. Основними структурними підрозділами, що забезпечують своєчасне подання заявок, організацію прийому і розміщення робітників, які прибули щодо організованого набору, проведення з ними відповідної роботи, є кадрові служби підприємств.

Одним з важливих джерел забезпечення будівництв і підприємств кадрами є внутрішньоміський (внутрішньорайонний) перерозподіл робочої сили через центри зайнятості населення. Ці державні органи здійснюють працевлаштування громадян з урахуванням їх індивідуальних побажань, професійної підготовки і рекомендацій фахівців з профорієнтації, а також забезпечують своєчасне працевлаштування працівників, що звільняються і їх реєстрацію, в установленому порядку працевлаштовують випускників середніх загальноосвітніх шкіл, сприяють комплектуванню учнями професійно-технічних училищ і пр.

Діяльність кадрових служб організацій і підприємств із залучення робочої сили на виробництво поряд з перерахованими формами кадрового забезпечення передбачає:

* постійний розвиток та вдосконалення організації професійної орієнтації учнів середніх загальноосвітніх шкіл та іншої молоді;

* створення необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних працівників;

* такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням терміну контракту, розширення сфери діяльності організації.

Система організації добору та розстановки робочих кадрів в умовах підприємства, організації показана на Рис. 5.

Рисунок 5. Система організації підбору та розстановки робочих кадрів в умовах підприємства, організації

Кадровий набір ведеться, як правило, із зовнішніх і внутрішніх джерел. До засобів зовнішнього відбору відносяться публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звернення до органів по працевлаштуванню і до фірм, що постачають кадри; звернення до різних навчальних закладів. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Більшість організацій вважають за краще проводити набір в основному усередині своєї фірми. Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про відкривання вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх працівників про будь-яке відкривання вакансії. Хорошим методом є і звернення до співробітників фірми з проханням порекомендувати на роботу їхніх друзів чи знайомих.

Таким чином, планування та організація забезпечення будівництв і підприємств необхідними кадрами являє собою систему різних форм і методів роботи, спрямованих на своєчасне і якісне комплектування організацій кадрами, що створює необхідні умови для успішного виконання виробничої програми та соціального розвитку трудових колективів. [4]

Рисунок 6. Схема джерел забезпечення підприємства персоналом

4.2 Оцінка стану плинності кадрів

Розраховуємо коефіцієнт плинності кадрів (Кт) як відношення числа звільнених працівників (Чзв) до середньоспискової чисельності працівників (Чф).

Кт = Чзв / Чф = 216 / 2328 = 0,09 (4.1)

Отже, на підприємстві плинність кадрів складає 9 %, отже є нормальною.

Управління плинністю кадрів у підприємстві полягає в зведенні до мінімуму протиріч між потребами, інтересами працівників і конкретними можливостями їхнього задоволення. [5]



Рисунок 7. Заходи по формуванню стабільного трудового колективу

4.3 Розробка системи професійного росту працівників

На практиці існує велике різноманіття варіантів кар'єри, які базуються на чотирьох основних моделях [6]:



Рисунок 8. Модель ділової кар'єри персоналу

4.4 Управління трудовою дисципліною

Трудова дисципліна полягає у точному, неухильному й сумлінному виконанні кожним працівником покладених на нього трудових обов'язків. Це правила поведінки працівників у процесі їх спільної праці, з яких складається внутрішній трудовий розпорядок підприємств, установ, організацій. [7]

Проводимо оцінку трудової дисципліни за формулою:

Ктд = ( ( Чф - Чп) / Чф) * ( (Фпл - Тв) / Фпл) (4.2)