Роль ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе

Размещено на http://www.allbest.ru/

40

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает та организация, которая обладает ключевыми факторами успеха в своей отрасли. Организация знающая свои преимущества должна ориентироваться на них в построении конкурентной стратегии, они играют большую роль в конкурентной борьбе. Построение стратегии с учетом КФУ организации дает преимущества перед другими компаниями, поэтому тема моей курсовой работы является актуальной.

Целью данной курсовой работы является изучение роли ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе. Для этого необходимо выполнить следующие задачи:

ѕ Изучить методы выявления и оценки ключевых факторов успеха;

ѕ Изучить роль разработки стратегии в конкурентной борьбе;

ѕ Провести организационно-экономическую характеристику предприятия;

ѕ Провести анализ ключевых факторов успеха гостиничного комплекса.

Предметом курсовой работы является анализ роли КФУ в конкурентной борьбе. Объектом исследования является гостиничный комплекс «Акварель».

1. Теоретические основы разработки стратегии на основе ключевых факторов успеха

1.1 Роль разработки стратегии в конкурентной борьбе

Термин " стратегическое управление " был введен в обиход на стыке 60 -х - 70 -х гг. Для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и будущем, а при этом базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века», либо же приобретать «на долгие годы», - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя, при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающий определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия -- «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете, курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели -- курсы действий (программы) -- ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса -- его стабильность. Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвардской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера.

Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой в западной литературе как структура предпринимательства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки, практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по существу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную структуру).

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

- правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание -- заданием;

- правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внеш ней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д. ). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

- правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

- правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность -- основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других. Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима». Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу -- стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern) , позиционрование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией.

Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания -- тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений. Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чисто теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций)-партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM -- это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's -- «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия -- это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации). Необходимо отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий -- алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

1.2 Место ключевых факторов успеха в конкурентной стратегии организации

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают бренд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании. Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптово-розничной торговли); в производстве одежды к КФУ относятся дизайн и цвет моделей, низкий уровень издержек производства (позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль); в производстве жестяной и алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей (доля местного рынка в данном случае важнее, чем национального) и т.д.

Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней - важнейшая аналитическая задача. Для этого необходимо достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе; четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуются. Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Любая стратегия базируется на ключевых факторах успеха. При этом ключевые факторы успеха - это главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли.

Поэтому ключевые факторы успеха и их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии.

При этом для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении. Ключевые факторы успеха будут служить основной построения стратегии. При разработке стратегии выделяют ключевые факторы успеха, которые будут определять положение компании на рынке. Например, могут быть выделены следующие ключевые факторы успеха:

наличие современных технологий производства;

маркетинговая поддержка;

сервис и гарантийное обслуживание;

финансы.

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

ѕ опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

ѕ способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

ѕ наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

ѕ низкие издержки производства;

ѕ высокое качество производимых товаров;

ѕ высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

ѕ выгоды, связанные с местоположением предприятия;

ѕ наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

ѕ отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

ѕ высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

ѕ низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

ѕ гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

ѕ хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

ѕ низкие издержки распределения;

ѕ быстрая доставка;

ѕ хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

ѕ доступный и хорошо организованный сервис;

ѕ аккуратное выполнение заказов;

ѕ широта ассортимента и возможность выбора товаров;

ѕ привлекательная, надежная и удобная упаковка;

ѕ наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

ѕ профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

ѕ обладание секретами производства;

ѕ умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

ѕ наличие опыта в определенной технологии;

ѕ использование умной, захватывающей рекламы;

ѕ умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

ѕ наличие эффективных и надежных информационных систем;

ѕ способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

ѕ опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

ѕ наличие хорошей репутации у потребителей;

ѕ доступ к финансовому капиталу;

ѕ признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

1.3 Методы выявления и оценки ключевых факторов успеха

Самый перспективный метод определения прочности конкурентной позиции компании -- количественная оценка ключевых факторов успеха, конкурентных ресурсов и возможностей. Анализ отрасли и конкуренции выявляет ключевые факторы успеха и конкурентные возможности, определяющие лидерство или отставание компании. Изучение и сравнительная оценка конкурентов позволяют выявить преимущества и возможности соперников в издержках, качестве товара, потребительской ценности, имидже и репутации компании, финансовой устойчивости, технологических возможностях, скорости выведения на рынок новых товаров, возможностях распространения, наличии конкурентно значимых ресурсов и возможностей.

На первом этапе оценки конкурентной силы менеджеры составляют список ключевых факторов успеха в данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (обычно достаточно 6--10 показателей). На втором этапе проводится оценка компании и ее конкурентов по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10, но можно пользоваться и оценками "сильнее" (+), "слабее" (-), "примерно одинаково" (=), если информации недостаточно и количественная оценка может оказаться субъективной). На третьем этапе эти оценки суммируются для получения показателей конкурентной силы каждой компании. Четвертый этап -- составление заключения о конкурентных преимуществах либо недостатках компании и выявление областей, где ее позиции сильнее или слабее.

Высокие показатели конкурентной силы компании свидетельствуют о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентных преимуществ, низкие показатели -- о слабой конкурентной позиции и конкурентных недостатках.

Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между итоговой оценкой компании и конкурентов, тем больше чистое конкурентное преимущество компании.

Система взвешенных оценок обеспечивает более высокий уровень объективности, поскольку различные показатели конкурентной силы имеют разное значение.

В системе взвешенных оценок каждый показатель конкурентной силы имеет свой удельный вес в зависимости от того, насколько он значим для формирования конкурентного успеха. Взвешенные оценки рассчитываются умножением оценки компании по данному показателю конкурентной силы (по шкале от 1 до 10 баллов) на ее вес (например, оценка в 4 балла, умноженная на вес данного фактора 0,2, дает взвешенную оценку 0,8).

Самый важный фактор может иметь удельный вес 0,75 (и даже выше), а может и 0,2, если значимость двух или трех факторов примерно одинакова и превышает значимость остальных. Другие факторы могут быть оценены в 0,05 или 0,1. В любом случае сумма весов должна равняться 1,0. Компания с высшим показателем удельного веса имеет конкурентное преимущество, размер которого количественно выражается разницей между ее оценкой и оценками конкурентов. Сумма взвешенных оценок по всем показателям конкурентной силы компании дает ее общую оценку. Сравнение общих взвешенных оценок показывает, какие конкуренты обладают самыми сильными и самыми слабыми позициями и насколько велико конкурентное преимущество одних компаний перед другими.

При производстве потребительских товаров, например, главным показателем конкурентной силы практически всегда были более низкие, чем у конкурентов, издержки. В отраслях с высокой дифференциацией товаров самые значимые факторы конкурентной силы -- узнаваемость марки, объем рекламы, репутация качества и возможности распространения.

В целом, система взвешенных оценок более совершенна; системе невзвешенных оценок присущ серьезный недостаток: все показатели конкурентной силы предполагаются в ней одинаково значимыми.

Высокие относительные показатели конкурентной силы компании говорят о перспективах улучшения ее рыночной позиции в долгосрочной перспективе.

Приведенная методика оценки конкурентной силы позволяет уточнить положение компании относительно конкурентов с помощью показателей ключевых факторов успеха; они же указывают, по каким факторам компания уступает и кому.

Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной в долгосрочной перспективе улучшить ее конкурентную позицию. В целом же компания должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в устойчивое конкурентное преимущество и предпринимать стратегические действия, способные устранить ее конкурентные недостатки. Оценка конкурентной силы также показывает, победа над каким соперникам наиболее вероятна и каковы его самые уязвимые места. Если у компании значительный перевес силы в областях, где конкуренты слабы, можно предпринять наступление, чтобы использовать слабости конкурентов.

Успешная стратегия предполагает превращение конкурентно сильных сторон компании в конкурентное преимущество, в том числе за счет слабых сторон конкурентов.

2. Разработка конкурентной стратегии организации с учетом ключевых факторов успеха на примере гостиничного комплекса «Акварель»

2.1 Организационно-экономическая характеристика гостиничного комплекса

Объектом данной курсовой работы был выбран гостинично-бытовой комплекс отдыха «Акварель»:

1. гостиница - 8 номеров;

2. ресторан - 50 посадочных мест; оборудование;

3. общественная баня;

4. сауна;

5. турецкий хаммам;

6. автомойка;

7. офис.

Комплекс расположен по адресу: ул. Литейная 43а, тел.: (3532)37-33-15. Комплекс занимает два здания: 3-этажное здание с мансардой общей площадью 1611 кв.м., 2-этажное здание с гаражом общей площадью 166,9 кв.м. Земельный участок общей площадью 3000 кв.м. Здания и земельный участок находятся в частной собственности.

В гостинице «Акварель» есть следующие нормативные документы, которые используются в работе гостиницы:

устав предприятия;

правила внутреннего распорядка;

прейскурант цен на проживание в гостинице;

правила техники безопасности, пожарной противопожарной системы, и охраны труда.

Главной задачей организационной структуры гостиницы «Акварель» является установление взаимоотношений и полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение

Комплекс «Акварель» включает в себя 8 уютных гостиничных номеров с уникальным дизайном, ресторан с лучшими блюдами европейской и русской кухни от шеф-повара, уникальными десертами и чайной церемонией, салон здоровья и красоты. Основной акцент Комплекс отдыха делает на исполнение пожеланий клиентов, чистоту и комфортабельность пребывания гостей.

Комплекс отдыха «Акварель» - идеальное место для организации пребывания рабочих групп и представительств с возможностью расселения обслуживающего и сопровождающего персонала. Кроме того, уютная и теплая атмосфера, индивидуальность в оформлении каждого номера позволят гостям найти свое собственное настроение - от деловой сосредоточенности до романтического шика.

Преимуществами Комплекса являются политика корпоративной конфиденциальности, наличие всех необходимых средств связи и общения, обособленность территории, близость к историческому и бизнес центру города, экологичность расположения (напротив комплекса находится большая парковая зона), закрытая охраняемая парковка, круглосуточная охрана комплекса, возможность предоставления Комплекса для специализированных охранных служб.

Клиентоориентированный персонал Комплекса создает максимально комфортные условия для проживания клиентов, проведения деловых встреч и спокойного полноценного отдыха.

Комплекс отдыха «Акварель» открыт 31 марта 2009 года. За свою недолгую историю персонал Комплекса сумел накопить достаточный опыт в обслуживании самых разных гостей. Все российские и зарубежные гости, побывавшие в гостях у «Акварели», остались довольны высоким уровнем сервиса, радушием персонала и комфортабельностью номеров.

Администраторы Комплекса отдыха «Акварель» стараются максимально предугадать и выполнить пожелания гостей и предложить следующие виды услуг:

трансфер;

заказ такси или аренда автомобиля;

заказ железнодорожных и авиа билетов, билетов в театры и кино города, предоставление справочной информации для приезжих гостей;

закрытая бесплатная парковка;

собственная котельная и трансформаторная станции;

русская баня и сауна;

круглосуточная работа бара и ресторана «Акварель»;

обслуживание в номерах;

круглосуточная прачечная;

Интернет, междугородняя и международная телефонная связь, факс;

доставка свежей прессы;

переводчик.

Кроме того, постояльцы Комплекса отдыха в любое удобное время могут воспользоваться услугами парикмахера, косметолога, маникюрного мастера, массажиста. Возможно обслуживание в номерах.

Своим гостям Комплекс «Акварель» предоставляет прекрасную возможность совместить работу и отдых.

2.2 Анализ ключевых факторов успеха гостиничного комплекса «Акварель»

Для определения прочности конкурентной позиции гостиничного комплекса «Акварель» воспользуемся методом количественной оценки ключевых факторов успеха.

Сравним гостиничный комплекс «Акварель» с предприятиями такого же типа в нашем городе. Так как «Акварель» относится к мини отелям, сравнивать ее мы будем с отелями такой же категории: «Бухта радости», «Зорянка» и «Пристань».

Описание гостиниц:

«Бухта радости»

Тип: Мини Отели

Расположение: Восток

460041, Россия, Новосибирск, ул. Школьная, д.10

Тел.: +7(3832) 26-7562

Описание гостиницы:

Удобное расположение в экологически чистом элитном районе города (пригород - 15 минут до центра города. Большие благоустроенные номера (сплит-система, душевые кабины и т.д.). Закрытая стоянка. Сауна, кухня, бильярд. Два бассейна (один летний - открытый). Близкое расположение лучших ресторанов города. Рядом ресторан, летние кафе, супермаркет, остановка автобуса.

Услуги: автостоянка, бар, вызов такси, бильярд, бесплатное бронирование номеров, Интернет, бассейн.

2. «Пристань»

Тип: Мини Отели

Расположение: Центр

460018, Россия, Новосибирск, ул. Ульянова, д.47

Тел.: +7(3832) 34-4370

Описание гостиницы:

Гостиница «Пристань» - это 9 комнат в Центральном районе города Новосибирска в тихом месте с современным интерьером, отдельным санитарным узлом с душевой кабиной и невысокими ценами.

Услуги: автостоянка

3. «Зорянка»

Тип: Мини Отели

Расположение: Юго-восток

460036, Россия, Новосибирск, ул. Зорянки, д.45, 1

Тел.: +7(3832) 34-6592

Описание гостиницы:

Зорянка» - небольшая частная гостиница с восемью уютными и комфортными номерами, выполненными со всей изысканностью английского стиля. Каждый номер оформлен в определенной цветовой гамме, массивная мебель из настоящего дерева, обитая шелком, со вкусом расставленные и развешанные дизайнерские аксессуары, ковры на полу и лепнина на потолке. Цена за сутки в гостинице "Зорянка" от 2000 рублей.

Услуги: завтрак включен, бесплатное бронирование номеров, автостоянка, бар, вызов такси, прачечная.

Для оценки конкурентной силы мы будем использовать систему взвешенных оценок, т.е. оценку фактора необходимо умножить на вес фактора. Система взвешенных оценок обеспечивает более высокий уровень объективности, потому что различные показатели конкурентной силы имеют разное значение.

Вес фактора - степень важности каждого ключевого фактора успеха в конкурентной борьбе.

Цена - в условиях рыночных отношений резко возрастает роль цены для любой гостиницы. Это обстоятельство обуславливается многими причинами. От уровня цены зависят: величина прибыли гостиницы; конкурентоспособность гостиницы и ее услуг; финансовая устойчивость гостиницы. Умеренная цена является одной из важнейших причин выбора клиентом гостиницы.

Качество услуг - КФУ, который гарантирует скорее не появление новых клиентов, а скорее появление постоянного круга клиентов, потому что они возвращаются туда, где им понравилось, где они испытали положительные эмоции.

Квалифицированный персонал - КФУ, без которого не возможно существование всех остальных. Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала, его отзывчивостью, профессиональной подготовленностью.

Интерьер / экстерьер. Главная функция гостиниц - это предоставление услуги проживания, которая дополняется другими услугами, поэтому место в котором предоставляются эти услуги должно быть лаконичным и продуманным, объединенным единым стилевым решением. Эстетическая сторона вопроса не менее важна, красивая мебель, отвечающая концепции гостиницы всегда будет по достоинству оценена клиентом

Известность марки - КФУ, который говорит о том, насколько известна гостиница среди потенциальных клиентов.

Простота заселения - также один из важных факторов успеха. Часто из-за сложной системы онлайн-бронирования, или трудностей бронирования по телефону (невозможность дозвониться) и др., предприятие размещения может потерять клиентов.

Объем предоставляемых услуг. Этот термин включает в себя возможность удовлетворить все потребности клиента, которые могут возникнуть во время его проживания в гостинице, т.е. это наличие ресторана, буфета, бара, прачечной, автостоянки, Интернета и связи в номерах, и многое другое.

Таблица 2.1 Анализ силы ключевых факторов конкурентов

КФУ	Весфактора	«Акварель»	«Бухта радости»	«Зорянка»	«Пристань»
		Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка
Цена	0,18	7	1,26	6	1,08	6	1,08	7	1,26
Качество услуг	0,15	8	1,2	7	1,05	8	1,2	6	0,9
Квалифицир. персонал	0,11	7	0,77	6	0,66	7	0,77	6	0,66
Интерьер / Экстерьер	0,15	6	0,9	5	0,75	8	1,2	5	0,75
Известность марки	0,09	3	0,27	3	0,27	9	0,81	3	0,27
Простота заселения	0,19	5	0,95	5	0,95	5	0,95	7	1,33
Объем предоставл услуг (например: наличие ресторана и т.д.)	0,13	9	1,17	8	1,04	7	0,91	4	0,52
Итого	1	45	6,52	40	5,8	50	6,92	38	5,69

Проанализировав данные таблицы можно сказать, что наибольшей конкурентной силой обладает гостиница «Зорянка», ее преобладание составляет 0,4. Гостиницы «Бухта радости» и «Пристань» имеют меньшую конкурентную силу, чем гостиничный комплекс «Акварель».

В основном оценка КФУ у отелей «Зорянка» и «Акварель» практически одинакова, существенное отличие в известности имени гостиницы. «Зорянка» известное предприятие размещения среди мини отелей, а отель «Акварель» сильно уступает по этому параметру.

2.3 Основные положения конкурентной стратегии гостиничного комплекса «Акварель»

На основе проведенного исследования повышения конкурентного потенциала гостиницы «Акварель», было выявлено, что конкурентоспособность находится на среднем уровне.

Для развития бизнеса предлагается использование стратегии усиления позиций на рынке. Данная стратегия предполагает усиление позиций на рынке с помощью маркетинговых мероприятий.

Можно предложить следующие мероприятия для увеличения конкурентного потенциала в данной организации:

Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций. Целью проведения курсов является повышение уровня знаний сотрудников ведущих.

2. Введение должности маркетолога или начальника службы рекламы.

Маркетологи-аналитики - это специалисты, отслеживающие все последние тенденции современной рыночной экономики, и в то же время умеющие ориентироваться в условиях неопределенностей. Круг обязанностей маркетолога-аналитика выглядит следующим образом: полевые исследования фокус-группы, мониторинг рынка конкурентов, исследование потребительских предпочтений, участие в формировании ассортиментной политики, формирование отчетности и многое другое. Маркетолог в участвует также в планировании товарного ассортимента, исследует региональные рынки сбыта.

3. Обновление сайта в глобальной сети Интернет. Сайт необходим для гостиничного бизнеса. От того настолько правильно и качественно будет оформлен сайт зависит первое впечатление клиента о гостинице. На сайте должен быть представлен прейскурант цен, предложены дополнительные услуги, отзывы посетителей, размещены фотографии гостиницы, ресторана, меню.

4. Приобрести магнитные карты для гостей гостиницы. Магнитные карты позволяют автоматизировать процесс обработки информации, вести учет продаж и дисконтов, а также проследить всю историю обслуживания клиента: как часто он посещает гостиницу, какими услугами обычно пользуется, какую сумму владелец пластиковой карты оставляет в гостинице и прочее. То есть магнитная пластиковая карта представляет к тому же экономичный маркетинговый инструмент.

Вместо проведения дорогостоящего исследования достаточно просто считывать информацию с магнитных карт с помощью карт-ридера.

6. Открытие тренажерного зала.

Тренажерный зал это дополнительная услуга для гостей проживающих в гостинице. Посещение тренажерного зала входит в стоимость проживания.

Тренажерный зал должен быть оснащен современными тренажерами:

ѕ Беговая дорожка

ѕ Велотренажер

ѕ Тренажер «Универсал+»

ѕ Тренажер «Фитнесс»

ѕ Шведская стенка

ѕ Штанга

ѕ Гантели

Также тренажерный зал может стать дополнительным средством получения прибыли. Посещение тренажерного зала может быть открыто не только для гостей гостиницы, но и для жителей города, по разовым или месячным абонентам

7. Повышение мотивации за счет введения системы премирования сотрудников предприятия.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Можно предложить несколько способов мотивации сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

ѕ Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

ѕ Признайте, что они -- живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

ѕ Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

ѕ Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

ѕ Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

ѕ Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному. Один из способов это сделать -- делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ -- предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

ѕ Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе. Задайте подчиненому вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

ѕ Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

ѕ Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

ѕ Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

ѕ Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

ѕ Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание -- это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

ѕ Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию. Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

ѕ Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников -- действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

ѕ Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

ѕ Прежде всего, убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

ѕ Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

ѕ Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

ѕ Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.