Проблеми мотивації праці в сучасному туристичному бізнесі

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД УКООПСПІЛКИ

«ПОЛТАВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ І ТОРГІВЛІ»

Кафедра менеджменту організацій та зовнішньоекономічної діяльності

Курсова робота

з дисципліни «Менеджмент туристичного бізнесу»

на тему: «Проблеми мотивації праці в сучасному туристичному бізнесі»

ПОЛТАВА - 2012 р.

ВСТУП

Необхідною умовою існування й розвитку суспільства є праця, як доцільна діяльність людей, що спрямована на задоволення їхніх життєвих потреб. Однією з складових праці є її мотивування на рівні агентів (учасників) трудових відносин. Система мотивації характеризує сукупність взаємопов'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства (організації).

В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення задач, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал туристичних фірм до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи. Широко вивчаються закономірності дії мотивацій і побудови методів та механізмів реалізації мотивації, щодо підвищення продуктивності трудової діяльності в працях економістів-класиків А. Сміта, Ф. Гілбрета, А. Маслоу, Ф. Герцберга, А. Афоніна, Р. Оуена, Д. Мак Грегора, А. Врума.

На сьогодні матеріальне стимулювання працівників туристичних фірм, як основна складова частина загальної системи мотивації, перейняло здебільшого риси, притаманні попередній адміністративно-командній системі господарювання. Внаслідок відсутності прямої залежності розміру премії від конкретних результатів роботи працівників, вона перестала виконувати свою головну функцію - стимулюючу, і перетворилась в просту надбавку до посадового окладу. Відсутність науково-обгрунтованої системи планування, організації, мотивації та контролю діяльності туристичних фірм, а також виважених критеріїв роботи працівників призвели до "зрівнялівки" в системі преміювання. А відсутність висококваліфікованих кадрів, спроможних забезпечити належну організацію і функціонування фірми за ринкових умов, зводять практично нанівець всі спроби розробки, а тим більше - впровадження високоефективної системи цільового управління, в якій чільне місце належить системі мотивації. Подальше послаблення мотивації праці неминуче призведе до загострення негативних соціально-економічних процесів які мають місце в нашій державі.

Звідси виникає об'єктивна необхідність створення науково-обгрунтованого механізму мотивації праці персоналу туристичних фірм, який би зміг за допомогою дійових важелів і стимулів підвищити зацікавленість працівників продуктивно і якісно працювати, сприяти піднесенню їх конкурентоспроможності, забезпечити якісне оновлення трудового менталітету. Необхідний і інструментарій мотиваційного механізму, здатного поєднати в єдиний вузол цілі і результати діяльності персоналу, щоб на практиці реалізувати цілеорієнтовану мотивацію його високопродуктивної праці.

Метою даної курсової роботи є обґрунтування теоретичних засад проблеми мотивації праці в сучасному туристичному бізнесі та розробка практичних рекомендацій по вдосконаленню та усуненню даної проблеми на прикладі туристичного підприємства «Юнта».

Для реалізації цієї мети поставлені конкретні завдання для роботи:

- дослідити сутність мотивації праці в управлінні на туристичному підприємстві;

- дослідити методи мотивації праці в сучасному туристичному бізнесі;

- дати загальну характеристику туристичній фірмі «Юнта» як системі управління;

- проаналізувати проблеми мотивації праці на туристичному підприємстві «Юнта»;

- запропонувати шляхи вдосконалення мотивації праці на туристичному підприємстві «Юнта»;

- проаналізувати сучасний досвід мотивації праці на підприємствах в туристичному бізнесі.

Об'єктом курсової роботи є процес використання мотивації праці в сучасному туристичному бізнесі на прикладі туристичної фірми «Юнта».

Предметом дослідження є теоретичні, методичні та практичні засади мотивації праці на туристичному підприємстві «Юнта».

У роботі використано методику комплексного аналізу господарської та туристичної діяльності підприємства, способи табличного відображення аналітичних даних та приведено систематизацію основних факторів, що впливають на діяльність підприємства.

Методи дослідження, які використовувалися в роботі - діалектичний метод, метод системного аналізу, спостереження, документалістика та розрахунково-аналітичний метод, якісний і кількісний аналіз і синтез, прогнозування.

Інформаційною базою під час написання курсової роботи слугували Закони України щодо туристичної діяльності на території нашої держави, вітчизняні та закордонні видання, міжнародні угоди та конвенції учасницею яких є Україна, матеріали преси та фактичні дані щодо діяльності туристичного підприємства «Юнта».

Курсова робота має таку структуру: вступ, основна частина, яка складається з трьох розділів, висновків, список використаної літератури та додатків.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ПОЛОЖЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ В СУЧАСНОМУ ТУРИСТИЧНОМУ БІЗНЕСІ

1.1 Сутність мотивації праці в управлінні на туристичному підприємстві

Здійснення ефективного функціонування підприємства та його конкурентоспроможність залежить не лише від технічного оснащення організації, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю, маркетингових досліджень ринкового середовища, а й від кваліфікації співробітників підприємства і ефективного управління персоналом, яке, в свою чергу, неможливе без застосування системи мотивації праці. Поняття мотивації тісно пов'язане з проблемою керування персоналом [1, С.83].

Мотивація праці - це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність. Мотивація є однією з провідних функцій управління, оскільки досягнення основної мети залежить від злагодженості роботи людей [2, С.63].

Добре спланована система мотивації дозволяє суттєво підвищувати ефективність роботи персоналу, збільшувати обсяги продажу, покращувати виробничий процес та обслуговування клієнтів, без особливо великих матеріальних затрат з боку компанії. Адже, коли працівник виконує свої посадові обов'язки з повною самовіддачею і його цілі саморозвитку включають розвиток підприємства загалом, тоді коефіцієнт корисної дії зростає в декілька разів. Як правило, відсутність мотивації - перший крок до занепаду фірми, оскільки невдоволений працівник не виконує роботу якісно, погано ставиться до фірми та поширює негативну інформацію про компанію, внаслідок чого втрачається репутація та престиж підприємства.

Мотивація трудової діяльності - складний, відносно стійкий процес, обумовлений певними особистісними характеристиками людини, а також певною необхідністю задоволення її потреб та їх відповідності зовнішнім умовам в процесі діяльності. Вона є сукупністю внутрішніх і зовнішніх сил, що спонукають людину до праці, зумовлюють поведінку, форму діяльності, надають спрямованості, яка орієнтована на досягнення особистих цілей і цілей організації [3, C.225].

Ефективний керівник повинен завжди дбати про своїх працівників і мотивувати їх до праці, але не лише нагородами та преміями. Потрібно використовувати і такі мотивуючі засоби як: прохання, порада, навіювання, примус, психологічне підкорення групі, покарання, критика, осуд, наказ, вказівка, розпорядження. Проте всі ці засоби мотивування не діятимуть поки вони не стануть включати в свою сферу інтереси, потреби, бажання, зацікавленість працівника. Необхідно забезпечити такі умови, за яких працівник буде прагнути безперервно розвивати свої здібності та реалізувати їх на практиці.

Мотивація трудової діяльності - це дієвий механізм в руках роботодавців, який може призвести до величезного успіху, або навпаки, до повного занепаду підприємства. Саме тому надзвичайно важливо визначити певні пріоритети ефективної та якісної праці; навчитись враховувати інтереси всіх підлеглих; акцентувати увагу на конкретних та вагомих проблемах; розробляти систему стимулів та заохочень продуктивної роботи; вислуховувати бажання та потреби співробітників; бути єдиною, цілісною командою згуртованого та задоволеного колективу.

Мотивація є атрибутом свідомості людини як чинник, що активізує діяльність або спричинює її припинення. Поняттям ширшим за мотивацію, є захоплення працею, тобто переконання працівника у доцільності, змістовності його праці. Сильне захоплення працівників діяльністю організації викликає скорочення плинності кадрів та невиходів на роботу, але не має виразного впливу на поліпшення ефективності праці. Мотивація є чинником ефективності праці, але надто висока мотивація особистості призводить до численних ускладнень в її функціонуванні і навіть до смерті внаслідок перевтоми. Тому потрібно оптимізувати мотивацію.

Мотивація сприяє досягненню прийнятного і стимульованого рівнів індивідуальної результативності праці, а звідси - і піднесенню професійного рівня працівника. Якщо у працівників в мотиваційній сфері переважають мотиви постійного професійного зростання, то досягти стимульованого рівня результативності праці не є складною проблемою. Важливо тільки організувати такий трудовий процес, який вимагав би не механічного виконання трудових операцій, а відповідальної роботи по виробленню, розширенню й удосконаленню трудових навичок. Поняття мотивації трактується, як одна із функцій управління. Під ним розуміється процес свідомого й доцільного впливу на трудову поведінку людей.

До основних рис системи мотивації працівників належать:

- сприяє як формуванню, так і досягненню суспільно значущих цілей організації і завдяки цьому підтриманню рівноваги між економічними цілями та суспільною відповідальністю підприємства;

- виконує функцію комунікації між керівництвом, власником організації та її працівниками. Мотивування стосується створення та підтримання взаємного порозуміння між підприємством та окремими групами людей або всередині груп;

- система мотивації має дві сторони. Одна сторона стосується рівня, диференціації структури та динаміки витрат на персонал, зокрема заробітної плати, створення системи стимулів до праці. Друга пов'язана зі стилем управління, що застосовується керівниками. Вона проявляється у поступовому переході від авторитаризму до демократичного стилю.

Існує гнучка система мотивації управлінського персоналу підприємства, яка відповідає таким принципам:

- гнучкості, який означає, що система мотивації персоналу повинна мати здатність до оперативного реагування на зміну зовнішніх і внутрішніх умов функціонування, а також на зміну загальних і локальних цілей підприємства;

- системності, який означає повне відображення індивідуального вкладу людини в досягнення кінцевих результатів підприємства через ланцюги "людина-посада-робота" і "особа-група-колектив";

- відповідність полягає у встановленні такого рівня мотивації персоналу, який відповідає кількості, якості та вагомості затраченої праці;

- структурованість характеризує поділ заробітної плати на частини, кожна з яких є відображенням особистого вкладу працівника в досягнення поточнх, кінцевих і віддалених результатів діяльності підприємства;

- відкритість системи мотивації персоналу означає її прозорість та інформаційну доступність для кожного працівника.

Найчастіше до елементів мотивації зараховують: зміст та умови праці, відносини між працівниками, засоби адміністративного примусу (заборони, розпорядження), засоби заохочення (стимули матеріальні та нематеріальні), засоби переконання (переговори, консультації).

Сучасні теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що істині причини, що спонукують людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. На думку одних учених, діяльність людини визначається її потребами. Інші дотримуються позиції, що поведінка працівника є також і функцією його сприйняття і очікувань.

На Заході існує безліч теорій мотивації праці. Наприклад, теорія Д. Мак-Кієланда робить акцент на потребах вищого рівня: владі, успіху, причетності. У різних людей можуть домінувати ті чи інші з них. Люди, орієнтовані на владу, виявляють себе як відверті й енергійні індивідууми, що прагнуть відстоювати власну точку зору, не бояться конфліктів і конфронтації. За певних умов з них виростають керівники високого рівня.

Люди, у яких переважає потреба в успіху, як правило, не схильні до ризику, здатні брати відповідальність на себе. Таким людям підприємство повинно надавати великий ступінь самостійності і можливість власноруч доводити справу до кінця.

Мотивація на підставі потреби в причетності характерна для людей, зацікавлених у розвитку особистих зв'язків, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги один одному. Таких співробітників варто залучати до роботи, що дасть їм можливість широкого спілкування.

Двох факторна теорія мотивації Герцберга. За даною теорією на задоволеність роботою впливають такі фактори - мотиватори:

· досягнення (кваліфікація) і визнання успіху,

· робота як така (інтерес до роботи і завдань),

· відповідальність,

· просування по службовій драбині,

· можливість професійного росту.

На незадоволеність роботою впливають "фактори контексту", або "гігієнічні" фактори:

- спосіб керування,

- політика організації й адміністрація,

- умови праці,

- міжособистісні відносини на робочому місці,

- заробіток,

- непевність у стабільності роботи,

- вплив роботи на особисте життя.

Мотиватори, що викликають задоволеність роботою, пов'язувалися зі змістом роботи і викликались внутрішніми потребами особистості в самовираженні. Фактори, що викликають незадоволеність роботою, пов'язувалися з недоліками роботи і зовнішніх умов. З цими факторами легко пов'язати неприємні відчуття, яких необхідно уникати.

Ієрархія потреб Маслоу. На поведінку особистості звичайно впливає найбільш сильна в даний момент потреба. Це змушує нас діяти таким чином, щоб задовольнити потребу. Класифікація Маслоу наступні потреби (Рис. 1.1).



Рис. 1.1 «Піраміда» Маслоу

Потреби задовольняються у послідовному порядку.

Фізіологічні потреби і потреба в безпеці - це первинні потреби, що повинні бути задоволені перш, ніж потреби більш високого рівня зможуть впливати на поведінку людини.

Робота як така може дати можливість для задоволення потреб. У такому випадку мова йде про потреби більш високого рівня, пов'язані з повагою і самовираженням. З іншого боку, робота може спонукати до задоволення цих потреб поза роботою, і тоді домінують потреби більш високого рівня, пов'язані з умовами і факторами безпеки.

Теорія очікувань (Врум, Портер, Лоулер та ін.). Мотивована діяльність є цілеспрямованою. Мета звичайно пов'язана з прямим чи непрямим задоволенням якої-небудь потреби. Інтенсивність діяльності на досягнення мети залежить частково від того, якою мірою особистість почуває себе винагороджено за досягнення мети. Прагнення до одержання винагороди чи іншої мети (іншими словами, виконавча мотивація) залежить від:

- інності винагороди (бажаності),

- її досяжності (реальності одержання винагороди, "цінності очікування").

Те, що людина цінує, залежить від її потреб. Для мотивації трудової діяльності потрібно, щоб успіхи в праці винагороджувати тим, що людина цінує, і винагорода повинна бути пов'язана з досягненням мети так, щоб людина це помічала.

З іншого боку, кожний знає, що не завжди навіть наполегливі зусилля гарантують досягнення мети. На основі раніше отриманого досвіду формується уявлення (очікування ) про те, наскільки реальною є можливість досягнення мети. У цьому випадку зважуються також усі можливості і перешкоди, що можуть виникати внаслідок ситуації даного моменту. Якщо очікування високі, сила спонукального мотиву зростає. Раніше отриманий успішний досвід також підкріплює очікування того, що відповідний результат міг би бути отриманий. Таким чином, успіх підсилює мотивацію. Якщо ж очікування не справджуються, перешкоди щодо досягнення мети породжують відчуття марності зусиль. Чим більша для людини цінність не досягнутої мети, тим більше відчуття даремності Відчуття даремності знижує мотивацію, а низька мотивація зменшує виконавчий внесок в працю.

Від відчуття марності можливо уникнути постановкою реальних цілей, наближення очікувань до реальності і винагорода за досягнення мети тим способом, що цінує сам працівник.

Відомий вчений в області лідерства Д. Мак. Грегор, виділяючи два основних принципи впливу на поведінку людей, сформулював "теорію X" і "теорію Y".

"Теорія X" - це авторитарний тип керування, що веде до прямого регулювання і твердого контролю. Відповідно до цієї теорії люди не люблять працювати, тому їх варто примушувати, контролювати, направляти, загрожувати покаранням, щоб змушувати трудитися для досягнення цілей підприємства. Середня людина згодна, щоб нею керували, вона уникає відповідальності.

"Теорія Y" заснована на демократичних принципах делегування повноважень, збагачення змісту роботи, поліпшення взаємин, визнанні того, що мотивацію людей визначає складна сукупність психологічних потреб і очікувань. Демократичний керівник вважає, що "зовнішній" контроль не головний і не єдиний засіб впливу, працівник може здійснювати самоконтроль, прагне до відповідальності, схильний до самоосвіти і винахідливості.

Існують також різні форми і методи мотиваціїх праці на туристичних підприємствах.

1.2 Методи мотивації праці в сучасному туристичному бізнесі

Становлення ринкових відносин в економіці України і відповідне її реформування в кризових умовах соціально-економічного розвитку супроводжувалось реальним зниженням реальної заробітної плати та доходів населення. Доведено, що існуючий рівень зарплати не забезпечує нормального відтворення робочої сили. Тому в структурі факторів мотивації трудової поведінки в Україні переважають матеріальні, особливо оплата праці. Висока мотиваційна дія заробітної плати пояснюється тим, що через її механізм забезпечується першочергово необхідні для нормальної життєдіяльності людини потреби, які нині ще не достатньо задовольняються.

Відчутне зростання заробітної плати можна забезпечити за рахунок підвищення продуктивності праці, економії її матеріальних ресурсів і скорочення непродуктивних витрат виробництва. Досвід показує, що середній рівень заробітної плати приблизно відповідає ефективності і продуктивності праці в країні. Однак просте встановлення співвідношення темпів зростання продуктивності праці і заробітної плати може і не спрацювати в сучасних ринкових умовах. Тому для посилення цього зв'язку необхідно переходити до ринкової системи оцінки і оплати праці. Важливо жорстко пов'язати фонд оплати праці з обсягами реалізованої продукції і виручкою, яка поступає від її продажу, тобто оплату праці слід поставити в залежність від підсумків роботи підприємства.

Система оплати - це методи визначення заробітної плати для працівників. Система оплати є невід'ємною частиною виробничих відносин і може впливати (позитивно чи негативно) як на ефективність роботи організації, так і на відносини між керівниками і підлеглими. Оптимально для конкретного підприємства буде система, що:

- була ретельно розроблена з урахуванням потреб організації та її працівників;

- передбачає відповідальність на всіх рівнях серед керівників і співробітників;

- розроблена, встановлена і підтримується за участі представників працівників.

За прямої відрядної системи заробіток працівника (Dпвс) розраховується множенням кількості одиниць виробленої продукції (v) та розцінки за одиницю продукції (po):

Dпвс = v * po

Розцінка визначається діленням погодинної тарифної ставки на норму виробітку або множенням погодинної тарифної ставки на норму часу (в годинах) на виготовлення одиниці продукції.

Чим ефективніше трудиться працівник, тим більшу кількість завдань буде виконано, і тем вищим буде його заробіток. Чим більше завдань виконано за той самий час і на тому самому устаткуванні, тим нижчою буде вартість одиниці випущеної продукції. Пряма відрядна система може забезпечити чітку мотивацію персоналу для того, щоб прикладати додаткові зусилля. Існує сильний зв'язок між індивідуальним заробітком і рівнем зусиль. Але цей зв'язок ґрунтується на ефективному керівництві, яке повинно забезпечити безперервне надходження роботи (замовлень).

За непрямої відрядної системи заробіток працівника залежить не від його особистого виробітку, а від результатів труда працівників, що він їх обслуговує. Вона застосовується для оплати праці допоміжних робітників.

За відрядно-преміальної системи заробіток працівника складається з відрядного заробітку та премії за досягнення певних результатів.

Відрядно-прогресивна оплата праці передбачає оплату робіт, виконаних у межах встановленої норми (no) за звичайними розцінками р, а робіт, виконаних понад базовий рівень (ni) за підвищеними розцінками (рі) залежно від ступеня виконання завдання.

В системі оплати "по заслугах" працівники одержують преміальні чи визначену заробітну плату, пов'язану із систематичною оцінкою ділових якостей. Оцінюються такі фактори, як обсяг і якість праці, ініціативність, ставлення до обов'язків, пристосованість до роботи, пунктуальність. Найкраще застосовувати систему, якщо бажано мати стимул у підвищенні індивідуальних показників, а індивідуальна оплата за результатами недостатньо ефективна (наприклад, якщо обсяг роботи важко вимірити). Негативною стороною системи оплати "по заслугах" є її низький мотиваційний рівень, адже заслуги оцінюються за критеріями, визначити які дуже важко. Рівень винагороди визначається факторами, що знаходяться поза контролем працівників (наприклад, суб'єктивна оцінка безпосереднього керівника).

Відмінність акордної системи полягає в тому, що групі працівників розцінки встановлюються за весь комплекс робіт із визначенням кінцевого строку його виконання. Ця система мотивує до скорочення строків роботи і тому використовується в будівельних, ремонтних роботах, при усуненні наслідків аварій.

За почасово-преміальної системи заробітна плата працівника формується як добуток почасової тарифної ставки, кількості відпрацьованих годин та коефіцієнта, що враховує величину премії, яку установлюють за досягнення певних показників.

Гнучкі системи оплати праці засновані на участі працівників у прибутках підприємства. Заробітна плата працівників складається з двох основних частин: постійної та змінної. Постійна частина являє собою базовий оклад працівників, що регламентується запланованим фондом заробітної плати, а змінна частина складається з доплат, розмір яких залежить від загальної ефективності роботи (прибутку) усього підприємства. Відомо, що застосування гнучких систем оплати праці на багатьох підприємствах дозволило значно підвищити продуктивність праці працівників, що сприяло збільшенню прибутку підприємства і, відповідно, заробітної плати працівників. Але внесок кожного окремого працівника в одержання доходів підприємства за певний звітний період часу буде різним. Тому одна з головних задач керівників підприємства полягає в тому, щоб розподілити як запланований, так і додатковий фонди оплати праці між усіма працівниками підприємства відповідно до фактичної ефективності їхньої праці.

До основних сучасних тенденцій в сфері оплати праці належать:

1. збільшення частки почасової оплати в загальному фонді заробітної плати;

2. створення нових моделей заробітної плати, наприклад безтарифної системи оплати, що базується на частковому розподілі зароблених коштів, призначених для винагородження працівника за певними критеріями, як-от:

- кваліфікація та діловитість працівника,

- коефіцієнт трудової участі як узагальнююча оцінка реального внеску кожного робітника в результати колективної праці,

- міра виконання нормованих завдань,

- кількість відпрацьованих годин.

Преміювання покликане встановити зв'язок між винагородою і перевищенням встановленої норми продуктивності праці. Хоча заробітна плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом). Тому така нагорода часто не співвідноситься одержувачем із виконаною роботою. Преміювання ж використовується як засіб мотивації на додаток до заробітної плати.

Для визначення ступеня ефективності системи преміювання, що діє на підприємстві, необхідно визначити співвідношення реально отриманого ефекту від використання певного методу преміювання і витрат на його проведення. Згідно з цим показником ефективною стає система матеріального стимулювання, що дає змогу одержати додатковий ефект, який перевищує за розмірами преміальні виплати.

Для того, щоб система стимулюючого винагородження була ефективною, необхідно виконання двох основних вимог: проведення періодичної оцінки робіт, справедлива оцінка (службовці повинні відчувати, що їхня робота оцінюється так само справедливо, як і робота їхніх колег).

Ключове питання при розробці системи стимулюючого винагородження - система оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших (наприклад, праця менеджера і праця продавця).

Ключове питання у вимірюванні виконаної роботи - ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання полягає в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки - погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість.

Система винагородження може бути:

> прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну),

> диференційованою (вища оплата виробів, зроблених понад норму; вища оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана).

Перераховані форми стимулювання стосуються переважно «синіх комірців». Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми мотивації. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус. Премія видається одноразово за відмінну роботу - при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції чи праці в цілому (для управлінців, наприклад).

Премія не обов'язково обчислюється у грошовій формі - це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона втрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або інтенсивну працю. Стимулюватися можуть раціоналізаторські пропозиції, спрямовані на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, оптимізацію роботи з клієнтом - тобто всі ті пропозиції, що у підсумку збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети.

Віднедавна у деяких компаніях стала практикуватися виплата премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися через участь у прибутках і акціонуванні компанії. Ці форми “преміювання” звичайно використовуються для управлінського персоналу. Така форма, безумовно, вигідна насамперед для самої компанії, тому що змушує менеджерів працювати ефективніше на благо компанії - їхній прибуток безпосередньо пов'язаний із прибутком компанії. Компаніями використовується також така форма преміювання, як запас акцій, т.зв. “фантом” - звичайно якийсь запас акцій, отриманих працівником, відкладається і зберігається аж до виходу у відставку. При виході у відставку працівник може одержати або свої акції, або гроші, еквівалентні катування акцій. Цінність таких заощаджень полягає в тому, що працівник не вкладає живі гроші, а якщо акції знеціняться, то працівник не зазнає збитків.

Серед організаційних стимулів широко практикується преміальний фонд, розрахований на всіх співробітників компанії. Розмір цього фонду залежить від прибутку компанії за поточний рік. Подібна постановка проблеми мотивує службовців працювати дуже інтенсивно і розвиває почуття групової відповідальності. При розподілі нарахованої по турфірмі загальної суми премії його колектив самостійно встановлює премію конкретному працівнику згідно його особистого внеску в загальний результат, який відображується в коефіцієнті трудової участі (КТУ).

Отже, в даному розділі досліджено методологію впровадження системи мотивації трудової діяльності персоналу на туристичних фірмах. Вивчено існуючі методи управління працею, адекватні ринковим умовам механізми спонукання до ефективної, новаторської праці, а також шляхи активізації людського фактора з метою оптимального використання трудового потенціалу. Тому в нваступному розділі доцільно розглянути систему мотивації трудової діяльності на прикладі конкретного підприємства.

РОЗДІЛ 2. ТУРИСТИЧНЕ ПІДПРИЄМСТВО «ЮНТА» ЯК СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ

2.1 Загальна характеристика туристичної фірми «Юнта» як системи управління

Туристична фірма «Юнта» - туроператор України. На дійсний момент фірма «Юнта» - це розвинута мережа представництв, що працюють у Львові й основних ділових центрах України, що відправляє своїх клієнтів відпочивати в більш ніж сорок країн світу цілий рік.

Туристичне підприємство «Юнта» створене 13 лютого 2004 року засновником-власником Веремієм Юрієм Івановичем. Діяльністю підприємства управляє його засновник - генеральнийдиректор, фінансовий директор, менеджер по збуту (Додаток А).

Організаційна структура підприємства є лінійно-функціональною. Лінійному керівнику в розробці відповідних рішень, програм, планів допомагають його функціональні замісники. Вони проводять свої рішення через вище керівництво і доводять їх до виконавців нижчого рівня, їх роль на підприємстві дуже значна, оскільки вони здійснюють технічну підготовку діяльності, розробляють варіанти рішень питань, пов'язаних з керівництвом діяльності, звільняють генерального директора від планування, фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення і т. ін.

Управління фінансовою діяльністю здійснює фінансовий директор. Разом з генеральним директором він несе відповідальність за фінансовий стан підприємства.

Збутово-маркетингова діяльність належить менеджеру по збуту. Облік діяльності фірми здійснює головний бухгалтер.

Організаційна структура постійно вдосконалюється, все більше пристосовується до ринкових умов господарювання, але головним напрямком вдосконалення є перехід до стратегічного менеджменту. В зв'язку з цим в перспективі все більше приділятиметься уваги управлінню маркетингом, що включає в себе не тільки прогноз розвитку ринку, але і можливість впливати на майбутнє.

Фірма працює через свій центральний офіс і пункти продажу в Львові, через офіси в основних ділових центрах України, а також через турагентів, що уклали з Туристичною фірмою «Юнта» агентські угоди .

Юридичний статус ТП «Юнта» - підприємство є юридичною особою від дня його реєстрації. Підприємство здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства України та свого статуту. Підприємство має самостійний баланс, печатку, штамп, розрахунковий та інші рахунки в банках, бланки та інші реквізити. Підприємство несе відповідальність за своїми зобов'язаннями в межах належного майна, згідно з чинним законодавством.

Туристичне підприємство «Юнта» є приватним підприємством.

Матеріально-фінансовою основою діяльності туристичного підприємства «Юнта» є Статутний фонд, який сформований власником підприємства (Додаток А).

Статутний фонд може поновлюватись за рахунок прибутку підприємства, а також за рахунок додаткових внесків. Рішення про регулювання Статутного фонду приймається власником.

Управління підприємством здійснює керівник підприємства на контрактній основі.

Керівник самостійно вирішує питання поточної діяльності підприємства, за винятком тих питань, що віднесені до компетенції засновника. Право укладати колективну угоду має керівник підприємства.

На діяльність підприємства впливають як внутрішні, так і зовнішні фактори . Все це можна прослідкувати за допомогою таблиці 2.1.1.

Таблиця 2.1.1. Основні учасники діяльності підприємства та їх інтереси, які впливають на формування цілей діяльності підприємства

Основні учасники діяльності туристичного підприємства	Вплив їх інтересів на формування цілей діяльності туристичного підприємства
Власники	високий
Співробітники	середній
Споживачі (покупці) продукту підприємства	високий
Ділові партнери підприємства	високий
Місцеве суспільство	високий
Суспільство в цілому	середній

Дані таблиці 2.1.1 свідчать, що на діяльність даного підприємства значно впливають споживачі (саме на них орієнтована діяльність підприємства), власники, ділові партнери (можливі інвестори) та місцеве суспільство.

Мета діяльності ТП «Юнта» це отримання прибутку.

Предметом діяльності підприємства є: надання туристичних послуг:

- індивідуальні тури в країни Європи, туристичні поїздки в країни Західної та Південної Європи, надання візової підтримки в країнах Шенгенської угоди, дитячі тури, допомога у підготовці документів для візового оформлення;

- надання страхових послуг для виїжджаючих за кордон;

- організація навчання за кордоном;

- продаж квитків на чартерні рейси;

- продаж і бронювання авіаквитків (Туристична фірма «Юнта» - член Міжнародної асоціації авіаперевізників ІATA);

- пасажирські перевезення як по Україні так і за її межами;

- спецтури. Спортивні, релігійні, лікувальні, бізнес;

- дитячий туризм. Відпочинок у Криму і за рубежем для дітей;

- організація готельного бізнесу;

- будівництво баз відпочинку;

- надання послуг перекладачів;

- переклади з іноземних мов;

- рекламна діяльність;

- маркетинг;

- організація курсів з вивчення іноземних мов.

Майно підприємства складають основні фонди і оборотні засоби, а також цінності, вартість яких занесена на самостійний баланс підприємства. Майно підприємства належить йому на правах власності.

Джерелом формування майна підприємства є:

- Грошові і матеріальні внески власників підприємства.

- Доходи одержані від господарської діяльності.

- Кредити банків та інших кредиторів.

- Капітальні вкладення та дотації з бюджетів.

- Безоплатні та благодійні внески.

- Інші джерела, не заборонені законодавством.

Для туризму, як галузі, економічні показники розвитку характеризують кількісний обсяг реалізованих послуг і їх якісну сторону.

До основних показників на рівні регіону (країни) відносяться:

- обсяг туристичних потоків;

- середня величина витрат туристів за добу;

- показники фінансово-економічної діяльності турфірми;

- стан міжнародного туризму.

Охарактеризуємо і розрахуємо ці показники.

Туристичний потік - це постійне прибуття в країну (регіон) туристів. Його обсяг складається з числа туристів, кількості туроднів і середньої тривалості перебування туристів в країні.

Туродні визначаються як добуток числа туристів (Т) на середню тривалість їх перебування в регіоні (t, в днях), тобто

Д = Т * t

Інформація про туродні необхідна для правильного планування інфраструктури і матеріально-технічної бази туризму.

Отримані розрахунки оформляємо у вигляді таблиці 2.1.2.

Табл. 2.1.2. Коефіцієнт нерівномірності турпотоку за рік

Місяці	Туродні максимального потоку	Туродні мінімального потоку	Коефіцієнт нерівномірності
січень	82	270	0,3
лютий	84	90	0,93
березень	85	96	0,88
квітень	64	42	1,52
травень	80	38	2,1
червень	56	48	1,16
липень	78	96	0,81
серпень	84	104	0,8
вересень	124	112	1,1
жовтень	54	36	1,5
листопад	45	32	1,4
грудень	94	126	0,74

Дані таблиці 2.1.2 свідчать, що в цілому за останні три роки користувалися послугами туристичної фірми «Юнта» в цілях ділової поїздки - 29%, шоп-тури - 13%, організації відпочинку - 31%, екскурсії - 21%, інші види послуг - 6%. При більш детальному аналізі цього питання (у розрізі статі і віку споживачів вказаних послуг) ситуація виглядає наступним чином.

Безсумнівно, величина туристичного потоку навіть в один і той же місяць може значно змінюватись. Тому для використання вказаних показників при плануванні слід вводити коефіцієнти нерівномірності (Кн). Так, для турпотоку Кн можна розрахувати за наступною формулою:

Кн = Д mах/Дmin

де Д mах, Дmin - число туроднів в місяці відповідно максимального і мінімального туристичного потоку, чол.-днів.

Серед тих, хто користується послугами туристичної фірми для ділових поїздок, 84,3 % склали чоловіки, а для організації відпочинку 62,8% - жінки. Більша частина тих, хто користується послугами туристичної фірми, - люди віком до 30 років, при цьому 57,2% цієї вікової групи надають перевагу організованому відпочинку, 49,6% людей користуються послугами фірм для організації ділових подорожей.

Нижче наведені дані по попиту на подорожі до Португалії, які реалізуються туристичним підприємством залежно від вартості туру (Таблиця 2.1.3).

Таблиця 2.1.3. Вплив ціни на попит за 2011 рік

Вартість тур, дол. США	Попит, тис. чол.
700	150
900	130
1100	110
1300	90
1500	70
1700	50

Дані таблиці 2.1.3 свідчать, що для розвитку туристичної індустрії і туристичної фірми «Юнта» зокрема важливо знати темпи змін трьох економічних величин: ціни, попиту і пропозиції.

При встановленні цін на послуги туристичне підприємство притримується цінової стратегії потужного проникнення на ринок. Це стратегія проникнення, коли продавець встановлює найнижчу по можливості ціну на продукт з метою більшого проникнення на ринок. Низькі ціни роблять продукт доступним споживачам з різними рівнями доходів. При цьому підприємство достатньо швидко отримує більшу частку ринку. Результатами використання стратегії є повільне відшкодування витрат і високий рівень продажів для покриття витрат. Вартість туристичної путівки складають такі статті:

- вартість проїзду;

- вартість харчування;

- вартість транспорту;

- вартість екскурсійної програми;

- вартість оформлення візи;

- вартість страхового поліса.

Підприємства, які діють лише у сфері туризму, називаються туристичними підприємствами первинних послуг, а підприємства, що отримують прибуток не тільки від туристичної діяльності -- туристичними підприємствами вторинних послуг. Таким чином, послуги ТП «Юнта» становлять основу існування сфери туризму, а послуги другої групи підприємств задовольняють лише деяку частину туристичного попиту, оскільки туризм для них є лише одним з кількох джерел існування, а їхніми послугами користуються не лише туристи.

ТП «Юнта» займає стабільну позицію на ринку. На нашу думку це видно з великого асортименту товару за доступною ціною, із високоорганізованої системи управління з кваліфікованими працівниками (Таблиця 2.1.4).

Таблиця 2.1.4 Профіль діяльності ТП «Юнта»

№№	Показники	Бали
		1	2	3
1.	Ступінь досягнення цілей		+
2.	Рівень ризику	+
3.	Ступінь доцільності організаційної структури			+
4.	Рівень комунікаційних зв,язків у підприємстві			+
5.	Рівень прибутку		+
6.	Доля ринку		+
7.	Система контролю якості товару (продукції, послуг)			+
8.	Широта асортименту			+
9.	Ступінь маркетингової активності		+
10.	Дослідження і розробки		+
11.	Стан матеріально-технічної бази			+
12.	Кваліфікаційний склад персоналу		+
13.	Оцінка руху кадрів			+
14.	Ступінь мотивованості персоналу		+
15.	Фінансові можливості підприємства			+
16.	Організаційна культура		+
	Рейтингова оцінка підприємства	1	8	7

Дані таблиці 2.1.4 свідчать, що, середня оцінка даного підприємства 2, а це говорить про те, що дане підприємство займає стабільну позицію на ринку.

Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливості небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи.

ТП «Юнта», як і всі підприємства має сильні та слабкі сторони. Все це доцільно оформити у вигляді наступної таблиці (Таблиця 2.1.5).

Таблиця 2.1.5 Перелік сильних і слабких сторін ТП «Юнта»

№	Аспекти внутрішнього середовища	Сильні сторони	Оцінка фактора за ступенем впливу на підприємство,у балах	Слабкі сторони	Оцінка впливу за ступенем впливу на підприємство,у балах
1.	Організація управління	раціональне планування потреби в персоналі	4	авторитар-ний стиль керівництва	3
2.	Маркетинг	налагоджені канали збуту	5	недостатня рекламна база	5
3.	Дослідження і розробки		0		0
4.	Технологія	швидке створення продукту	2	не використовуються інновації	3
5.	Персонал	персонал з відповідною освітою	3	недостатня кількість працівників	4
6.	Фіннси	стійка фінансова база	5	ненадійність банку	4
7.	Організаційна культура і імідж	тренінги для персоналу	4		0

Дані таблиці 2.1.5 свідчать про те, що ТП «Юнта» має стійку фінансову базу, але недостатню рекламну базу.

На даній фірмі задіяно 5 чоловік з відповідною освітою та знаннями. Загальна структура персоналу протягом 5 останніх років не змінювалася. (Табл. 2.1.6).

Таблиця 2.1.6

Характеристика загальної структури персоналу по категоріях зайнятих

Категорія зайнятих	Роки
	2008	2009	2010
	Кіль-кість, осіб.	Пи-тома вага, %	Кіль-кість, осіб.	Пи-тома вага, %	Кіль-кість, осіб.	Питома вага, %
Управлінський персонал	2	40	2	40	2	40
У тому числі: Керівники Спеціалісти Технічні службовці	1 1 0	20 20 0	1 1 0	20 20 0	1 1 0	20 20 0
Виробничий персонал	3	60	3	60	3	60
Разом	5	100	5	100	5	100

Дані таблиці 2.1.6 свідчать про те, що на ТП «Юнта» більшу частку займає виробничий персонал. Питома вага виробничого та управлінського персоналу протягом 2088-2010 років не змінювалася.

Наступним кроком проаналізуємо наступну таблицю, а саме розглянемо детальніше категорії працівників за віком і дамо їм оцінку (Таблиця 2.1.7).

Таблиця 2.1.7 Характеристика персоналу підприємства за віком

Вікові категорії	Роки
	2008	2009	2010
	Кількість осіб.	Питома вага, %	Кількість осіб.	Питома вага, %	Кількість осіб.	Питома вага, %
Молодь віком 15-28 років	2	40	1	20	2	40
30-40 років	2	40	3	60	2	40
41-50 років	1	20	1	20	0	0
Передпенсійні роки	0	0	0	0	1	20
Пенсійні роки	0	0	0	0	0	0
Разом	5	100	5	100	5	100

Дані таблиці 2.1.7 свідчать про те, що на ТП «Юнта» протягом2008-2010 років працює в осному молодь.

На туристичному підприємстві «Юнта» працюють фахівці, які мають вищу освіту та відповідний досвід роботи, що позитивно впливає на діяльність даного туристичного підприємства.

Охарактеризуємо загальну освітню структуру персоналу протягом 2008-2010 років. Дані доцільно оформити у вигляді наступної таблиці (Таблиця 2.1.8).

Таблиця 2.1.8 Характеристика персоналу підприємства за освітою

Рівень освіти	Роки
	2008	2009	2010
	Кількість осіб.	Питома вага, %	Кількість осіб.	Питома вага, %	Кількість осіб.	Питома вага, %
Початкова	0	0	0	0	0	0
Неповна середня	0	0	0	0	0	0
Вища (І-ІІ освітній рівень)	3	60	4	80	2	40
Вища (ІІІ-ІУ освітній рівень)	2	40	1	20	3	60
Відносний рівень кваліфікованості працівників апарату управління	0	0	0	0	0	0

Дані таблиці 2.1.8 свідчать про те, що рівень кваліфікації персоналу є високим, тому що всі вони закінчували вищі навчальні заклади і мають різні вчені звання. На ТП «Юнта» не має працівників, які мають лише початкову або неповну середню освіту.

Оскільки туристичне підприємство «Юнта» на ринку туристичних послуг менше 20 років, то відповідно персонал на даному підприємстві має стаж роботи не більше 20 років. Але на даному туристичному підприємстві багато працівників зі стажем роботи понад 5 років.

Охарактеризуємо персонал за стажем роботи. Все це доцільно оформити у вигляді таблиці (Таблиця 2.1.9).

Таблиця 2.1.9 Характеристика структури персоналу підприємства по тривалості роботи

Стаж роботи	Роки
	2008	2009	2010
	Кількість осіб.	Питома вага, %	Кількість,осіб	Питома вага, %	Кількість, осіб.	Питома вага, %
Менше 1 року	0	0	0	0	0	0
1-3 роки	0	0	0	0	0	0
3-5 роки	2	40	3	60	2	40
5-10 років	3	60	2	40	2	40
10-20 років	0	0	0	0	1	20
Понад 20 років	0	0	0	0	0	0
Разом	5	100	5	100	5	100

Дані таблиці 2.1.9 свідчать про те, що працівники мають значний стаж роботи на підприємстві і майже не залучаються до роботи нові кадри.

Охарактеризуємо персонал за статтю працюючих (Табл. 2.1.10).

Таблиця 2.1.10 Характеристика персоналу за статтю

Стать	Кількість. по роках, осіб.	У % до загальної чисельності
	2008	2009	2010	2008	2009	2010
Чоловіки	2	2	1	40	40	20
Жінки	3	3	4	60	60	80

Охарактеризуємо персонал за статтю по категоріях зайнятих (Табл. 2.1.11).

Таблиця 2.1.11

Характеристика персоналу за статтю по категоріях зайнятих

Стать / роки	Кількість працівників по категоріях зайнятих, осіб.%
	Керівники	Спеціалісти	технічні працівники	робітники
	2008	2009	2010	2008	2009	2010	2008	2009	2010	2008	2009	2010
Жінки	1	0	1	2	1	1	0	2	1	0	0	1
Чоловіки	1	0	0	1	2	1	0	0	0	0	0	0
Разом	2	0	1	3	3	2	0	2	1	0	0	1

Дані таблиці 2.1.11 свідчать про те, що на туристичному підприємстві «Юнта» протягом 2008-2010 років серед керівників чоловіки та жінки займали однакову частку, серед спеціалістів більшу частку займали чоловіки, а серед робітникі більшу частку займали жінки.

«Юнта» орієнтується на встановлення довгострокових трудових відносин з кожним співробітником, про що свідчить коефіцієнт плинності кадрів. На даному туристичному підприємстві професійний склад протягом 2008-2010 років майже не змінювався. Це дозволяє співробітникам реалізувати належний рівень професіональних здібностей, а також покращити його в напрямках вимог підприємства до рівня посадової компетентності співробітників.

З'ясувавши сутність підприємства «Юнта», як системи управління доцільно перейти у підрозділі 2.2 до розгляду проблеми мотивації праці на даному підприємстві.

2.2 Проблеми мотивації праці на туристичному підприємстві «Юнта»

ТП «Юнта» важливо мати кваліфікованих і професійних працівників, адже від них залежить розвиток, функціонування та процвітання фірми. Щоб людина виконувала свою роботу добре, їй потрібно надавати певні стимули, які б гарантували вищу заробітну плату, кар'єрний ріст, різноманітні матеріальні, моральні блага та ін. Дані мотивації співпадають з інтересами фірми. Добре спланована система мотивації дозволяє суттєво підвищувати ефективність роботи персоналу, збільшувати обсяги продажу, покращувати виробничий процес та обслуговування клієнтів, без особливо великих матеріальних затрат з боку компанії. Адже, коли працівник виконує свої посадові обов'язки з повною самовіддачею і його цілі саморозвитку включають розвиток підприємства загалом, тоді коефіцієнт корисної дії зростає в декілька разів. Як правило, відсутність мотивації - перший крок до занепаду фірми, оскільки невдоволений працівник не виконує роботу якісно, погано ставиться до фірми та поширює негативну інформацію про компанію, внаслідок чого втрачається репутація та престиж підприємства.

Мотивація трудової діяльності - складний, відносно стійкий процес, обумовлений певними особистісними характеристиками людини, а також певною необхідністю задоволення її потреб та їх відповідності зовнішнім умовам в процесі діяльності. Вона є сукупністю внутрішніх і зовнішніх сил, що спонукають людину до праці, зумовлюють поведінку, форму діяльності, надають спрямованості, яка орієнтована на досягнення особистих цілей і цілей організації [1, с.225].

Кожна співробітник фірми має певні потреби, задоволення яких викликає почуття самодостатності, безпеки, комфортності, індивідуальності, але щоб потреба стала реальною, її потрібно втілювати за допомогою праці, оскільки за високоякісну роботу отримується висока заробітна плата, а за гроші можна реалізовувати мрії і задовольняти власні потреби.

Теоретична концепція П.В. Симонова, говорить, що потреби, мотивації це тісно пов'язані між собою самостійні ланки адаптивної поведінки, які мають різні центри у головному мозку. В організмі людини об'єктивно існують потреби, які не залежать від свідомості. Мотивація - це усвідомлення цієї потреби, що призводить до формування цілей активності.

Взагалі розрізняють матеріальну та нематеріальну мотивації. Матеріальне стимулювання праці задовольняє, насамперед, первинні (фізіологічні) потреби працівників в їжі, одягу, житлі, навчанні, а також матеріалізовані психологічні: престижне авто, дорогий курорт, концерти відомих артистів та інше.

Матеріальне стимулювання має своє відображення у розмірі та складових заробітної плати [4, с.122].

До нематеріальних методів мотивації праці відносять: гнучкі робочі графіки, гуманізація праці, співучасть підлеглих, якість трудового життя, просування по службі та інше.

При прийомі працівника на роботу в турфірму «Юнта», насамперед визначають, який вид мотивації для нього пріорітетний. Людина, для якої головне - матеріальна мотивація, буде проявляти меншу ініціативу у нововведеннях, творчих розробках, навчаннях, ніж особа, для якої гроші не є основним фактором, щоб працювати професійно та якісно.

Одним з найдієвіших методів матеріальної мотивації роботи персоналу є висока заробітна плата. Її розмір залежить від складності та умов виконуваної роботи, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці та господарської діяльності підприємства, установи, організації і максимальним розміром не обмежується. Як показує досвід, висока заробітна плата дозволяє залучати кращих працівників тому, що вона розширює вибір кандидатів, тому директор фірми вибирає більш досвідчених, надійних і високо мотивованих спеціалістів, наче «збираючи вершки» з наявного складу претендентів. Чим вища заробітна плата щодо тієї, яка може бути отримана в іншому місці, тим менша імовірність добровільного звільнення працівника.

Адже працівники розуміють, що навіть без ретельного спостереження за добросовісністю їхньої роботи при виявленні порушення ними своїх обіцянок старанно трудитися можуть бути звільнені, а втрата робочого місця, на якому вони одержували заробітну плату вище ринкового рівня, негативно позначиться на їхньому матеріальному становищі.

Наступним важливим кроком матеріальної мотивації та стимулювання праці, що використовуються на підприємстві є упровадження системи винагород та премій за певні досягнення, удосконалення виробничого процесу, підняття рейтингу компанії в очах споживачів та інше.

Винагорода може надаватися працівнику за кількість відпрацьованих років на підприємстві, швидкість кар'єрного росту. Якщо людина буде знати, що з кожним роком заробітна плата зростатиме, тоді вона намагатиметься виконувати роботу старанно і цілеспрямовано. Така система послідовної винагороди є вигідною для директора турфірми, оскільки в нього більша впевненість в тому, що працівник не покине роботу при першій кращій можливості.

Не менш вагомим стимулом праці з повною самовіддачею, бажанням покращити виробничий процес є система показників преміювання робітників, що також має місце на підприємстві.

Також важливим видом мотивації робітників є організація підприємством соціальних вигод: надання туристичних путівок, забезпечення медичного огляду, абонементи у фітнес-центри, боулінг клуби, інші місця, які любить відвідувати конкретний співробітник - все це підвищує повагу працівника до підприємства, мотивує його на плідну працю, яка винагородиться достойним відпочинком.