Проблеми мотивації праці в сучасному туристичному бізнесі

Туристичне підприємство використовує такі методи стимулювання ефективної праці трудового колективу: доброзичливе ставлення до підлеглих; організація різноманітних конференцій, круглих столів, на яких начальство б спілкувалось з підлеглими; організація спільних свят, корпоративних вечорів; удосконалення організації праці. Людина повинна відчувати свою значимість, потрібність, незамінність на фірмі. Саме тому за особливі досягнення в трудовій діяльності, запровадження нових механізмів удосконалення якості продукції важливо надавати не лише премію, але й нагороджувати Почесною грамотою, заносити прізвище працівника до Книги пошани, присвоювати почесні звання, надавати певні подарунки у вигляді годинників, сувенірних ручок, що буде надзвичайно приємним, цінним і почесним.

Щоб співробітник відчував себе важливою і невід'ємною частиною компанії, необхідно привертати його та всіх співробітників до розв'язання загальних задач, адже у будь-якої людини може народитися цікава ідея, здатна принести успіх. Всі ідеї обговорюються на загальних зборах, а кращі з них враховуються і застосовуються у процесі виробництва. Дані засідання допомагають згуртувати весь трудовий персонал і перетворити колектив на велику сім'ю, де враховуються прагнення кожного члена.

Колектив підприємства організовує і проводить спільні корпоративні свята (день компанії, сумісне святкування Нового року, важливі події в житті компанії), на яких присутнє і керівництво, і це допомагає згуртувати і зблизити колектив, зроблять спілкування в неформальній обстановці більш відкритим і комфортним.

Одним з найефективніших методів стимулювання праці є постійний діалог і контакт керівництва з персоналом. Роль керівника полягає не тільки у встановленні чітких завдань своїм підлеглим, але й у вмінні використовувати їх креативний потенціал для розвитку компанії, орієнтуватися у поточних потребах і побажаннях працівників, щоб правильно будувати мотиваційну систему на підприємстві. На підприємстві існують такі шляхи встановлення діалогу між персоналом і керівником:

1. Проведення спільних нарад, зборів, де вислуховуються нові і цікаві ідеї співробітників, де кожен пропонує свій власний варіант вирішення проблемних питань, вносяться певні корективи в існуючі правила ведення бізнесу. При цьому керівник виявляє зацікавлення і приймає суттєві зауваження, рішення до уваги. Такі збори допомагають колективу реалізовувати творчий потенціал, є додатковим мотиваційним стимулом розвивати себе в нових, неординарних образах.

2. Перед початком роботи над новим проектом директор фірми вислуховує всі побажання і прагнення підлеглих, заохочує їх працювати з максимальною самовіддачею, професійністю, адже коли проект принесе успіх - це буде досягненням згуртованого, відповідального персоналу і фірми загалом.

3. Якщо виникають певні конфлікти, неприємні ситуації керівник їх обговорює індивідуально з особою, вислуховує всі пояснення, дає мотиваційні настанови і лише тоді приймає конкретне рішення.

Одним із напрямків поліпшення мотивації трудової діяльності є удосконалення організації праці.

Сюди відноситься: постановка цілей (правильно поставлена мета шляхом формування орієнтації на її досягнення виконує мотивуючу роль для працівника); розширення трудових функцій (допоможе отримати від робітника максимальну інтенсивність праці); збагачення праці (надання людині такої роботи, що давала б можливість росту, творчості, відповідальності, включення до її обов'язків деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції).

Поєднання матеріальних та нематеріальних стимулів праці, правильне їх співвідношення є головною і невід'ємною частиною сумлінного ставлення людини до своєї роботи. Коли працівник впевнений, що його зусилля і старання належно оцінені, тоді він віддається роботі, концентрується на ній, намагається працювати максимально якісно та свідомо. Визнання трудових успіхів працівника, покращення думки про нього, довіра до нього з боку роботодавця та трудового колективу як до особи, що взяла на себе певні зобов'язання та досягла необхідних результатів є потужним імпульсом трудової активності, який за своїм значенням не поступається матеріальному інтересу. Люди надзвичайно складні, і їх можуть стимулювати найрізноманітніші фактори. Те, що змушує одного працювати з максимальною віддачею, іншого відвертає від роботи. Саме тому керівництво турфірми «Юнта» створює такі умови, в яких працівник повністю відкривається, показує всі свої таланти, розвивається й прикладає великі зусилля для власного розвитку і процвітання фірми загалом.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ТА ТУРИСТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПРИКЛАДІ ТУРФІРМИ «ЮНТА»

3.1. Шляхи вдосконалення мотивації праці на туристичній фірмі «Юнта»

У процесі мотивування слід брати до уваги об'єктивні й суб'єктивні фактори, що впливають на поведінку людей. Численні рекомендації стосовно вдосконалення мотивування й оплати праці часто становлять загальний характер. Їх розробляють на основі існуючої системи економічних відносин, що склалися у масштабах усієї країни.

Розробивши систему мотивації, спрямовану на задоволення потреб працівників підприємства відповідно до того, що вони вважають важливим, можна створити сприятливі умови для досягнення цілей організації. Для молодих працівників важливими є кар'єра, життєвий успіх. У працівників перед пенсійного віку сильними мотивами підвищення продуктивності праці є визначення їх авторитету, цінності, незалежності для фірми тощо. Для людей, чиє фінансове становище є відносно благополучним, моральні мотиви можуть бути значно вагомішими, ніж матеріальні. Такі працівники надають великого значення змісту роботи, отримують задоволення від самого процесу і від досягнутого результату. Тому під час формування мотиваційного механізму важливо підкріпити мотиви стимулами (зовнішні спонукальні чинники), які відповідають мотиваційним преференціям працівника. У такому разі трудова діяльність людини відбувається одночасно під впливом мотивів і стимулів.

Якщо виконана робота дала результат, необхідний для організації, то індивід має отримати винагороду, яка задовольнить його потреби. На цьому етапі з'ясовується, наскільки фактична винагорода відповідає очікуванням людини. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження або посилення мотивації. Якщо винагорода буде неадекватна досягнутим результатам, мотивація ослабне. Досягнувши поставленої мети, людина сприйме свої дії як правильні й надалі виконуватиме роботу так само.

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов'язково повинен присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів.

Щодо української ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну плату, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, гуманізуя працю, наприклад:

- признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;

- застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;

- застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома;

- поставити працівникам знижки на путівки, в організації де вони працюють;

- надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та інше.

На своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника надавати можливість приймати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та інше.

На робочих місцях слід формувати світогляд команди, неможна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

Підвищення самостійності працівників у виконанні виробничих функцій повинно поєднуватися із відповідальністю за виконувану роботу. Активна участь у прийнятті управлінських рішень повинна поєднуватися з результатами праці. Звідси головний стратегічний курс на високий рівень освіти, кваліфікації й етики працівників, надання широкому колу співробітників умов для розширення знань, безперервного підвищення професійної майстерності, самовираження, використання пакетів багатогранних програм мотивації і розвитку організаційної структури.

Слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому неможна приймати рішення, яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступ до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.

Більшість людей прагне в процесі роботи отримати певні знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.

Поруч з тим кожна людина прагне успіху.

Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких співпрацівник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, просувати їх по службі.

Реалізація досліджених в роботі принципів системи стимулювання праці є необхідною передумовою переходу від суто економічної моделі мотивів і стимулів до методик, що використовують позаекономічні, соціальні, духовні та інші фактори впливу на рівень трудової активності людини. Комплексна система мотивації та оцінки результатів праці персоналу підприємств має широкі можливості для покращення результативності роботи як окремого працівника, так і всього колективу підприємств в цілому.

Однією з систем мотивування підлеглих на туристичній фірмі для більш продуктивної праці, використовується такий метод, як проведення «Рекламних турів».

Рекламний тур - тур в якому приймають участь працівники компанії з метою більш детально вивчення туру.

Працівники, які приймають участь у «рекламних турах» мають змогу відвідати країни (які пропонуються туром - переважно ті напрямки, якими він займається) з знижками або зовсім безкоштовно (за рахунок туристичної фірми). Існує дуже велика перевага рекламних турів. Головна з переваг «рекламного туру» полягає в тому, що менеджер який сам був в країнах які він пропонує своїм клієнтам, більш детально може про неї розказати. Таким чином такий менеджер заохочує клієнта купити саме його тур.

Ще один вид мотивування працівників туристичної фірми, полягає у нарахування бонусів працівникам. Одним з видів діяльності за, які менеджер може отримати бонуси може бути кількість проданих турів. Чим більше менеджер продав турів, тим більше бонусів він отримав.

Також бонуси можна отримати за розширення напрямків своєї діяльності. Наприклад менеджер може брати додаткові напрямки для роботи (країни), додаткові види туризму (гірський, автобусний, екскурсійний, круїзи).

Такі бонуси можуть додаватися і в кінці кварталу або року, працівник може туристичної компанії може отримати замість цих бонусів знижки на будь який тур, премії або навіть безкоштовних турів.

Отже, ефективна мотивація трудової діяльності персоналу підприємства повинна:

- виходити з особливостей зовнішньоекономічної кон'юнктури;

- погодженості системи стимулювання з економічною стратегією підприємства, яка, власне, формує методологію досягнення цілей, і має бути направлена на визначення раціонального рівня доходів працівників, що приведе до високих результатів їх праці і підприємства в цілому;

- прогнозувати ефективність процесу мотивації праці на підприємстві, яка визначається ступенем досягнення економічних і соціальних цілей як підприємства, так і працівників, що досягається, в свою чергу, оптимальним балансом економічних і соціальних інтересів зацікавлених сторін.

Щоб дізнатися чи є ефективною мотивація праці на вітчизняному ринку потрібно, насамперед, порівняти його з закордонним, а саме, розглянути сучасний підхід мотивації праці на підприємствах в туристичному бізнесі за кордоном.

3.2 Сучасний підхід мотивації праці на підприємствах в туристичному бізнесі за кордоном

Мотивація має пряме відношення до результатів роботи. І в даний час вона грає більш важливу роль в житті кожного менеджера, ніж коли-небудь раніше. Співробітники більш вимогливо ставляться до своїх роботодавців, ніж раніше. Вони хочуть знати, що відбувається в організації, брати участь в її житті, хочуть, щоб з ними радилися. Крім того, щоб отримувати задоволення від роботи і, звичайно ж, задоволення, їм потрібно відчувати, що все, що вони роблять, має реальну цінність. Коли люди задоволені роботою, вони роблять її добре. Якщо співробітники не достатньо мотивовані, це може виявлятися по-різному: збільшується кількість прогулів, співробітники витрачають більше часу на особисті розмови по телефону і вирішення особистих проблем, затримуються на перервах. При цьому бюрократизм стає частиною повсякденної діяльності. Крім того, через нестачу зацікавленості й уваги знижується якість виконання роботи, сповільнюється її темп, у співробітників не виникає бажання брати на себе відповідальність.

У цілому, можна зробити висновок, що результати роботи в усіх своїх аспектах тісно пов'язані з мотивацією.

«Працівники з достатньою мотивацією - це люди продуктивні, які хочуть і можуть робити те, що від них вимагається, і таким чином, щоб завдання виконувалися, а результати роботи послідовно поліпшувалися. Створювати умови для мотивації - означає «робити так, щоб люди кожен раз із задоволенням виконували свою роботу», щоб факторів, що викликають негативні почуття, було менше, а факторів, що народжують позитивні, - більше » [1].

Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника та розміру одержуваної ним зарплати за кордоном широко використовується система «Pay for Performance» (PFP) або «плата за виконання». Під PFP розуміється застосування будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, що одержується працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні діяльності. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати, системою "fat cat".

Існує безліч типів гнучких схем оплати праці. До них відносяться:

1. Комісійні. Це найбільш проста й одночасно сама стара PFP-схема. Суть її в тому, що співробітник (перш за все це відноситься до агентів з продажу) отримує певний відсоток від сум, які йому платять клієнти, купуючи у нього товарів. Комісійні можуть використовуватися як у поєднанні з базовим окладом, так і незалежно від нього, повністю складаючи заробітну плату працівника. Хоча комісійні і є найбільш «прямий» PFP-схемою, пік їхньої популярності, безумовно, залишився у минулому (так, з великих рекламних компаній США їх використовує тільки Walt Disney Co.)

2. Грошові виплати за виконання поставлених цілей. Це найбільш поширений тип PFP-планів (за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній, що застосовують PFP). Такі виплати (було б адекватно називати їх преміями) у цілому здійснюються при відповідності працівника деяким заздалегідь встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власні цілі такого роду, і іноді вони бувають досить незвичайними. Так, наприклад, абсолютно несподівано нововведення, застосоване в компанії United Airlines Inc. Починаючи з 2000р., розмір винагород, які отримують менеджери компанії, буде частково залежати від задоволеності працею рядових співробітників UAI. Ця задоволеність буде вимірюватися незалежною аудиторською організацією. В даний час навіть ведуться розмови про введення PFP-схем при оплаті праці вчителів у залежності від успішності їхніх учнів [4].

3. Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, що виплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії в даний момент (так звані hot skills). По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які отримують співробітники, які пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, догляд яких дуже небажаний для компанії. По-третє, це можуть премії «зіркам» компанії.

4. Програми поділу прибутку. При такій схемі співробітники отримують певний відсоток прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двояко. З одного боку, ці програми можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому випадку при хорошому виконанні своєї роботи співробітник одержує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого, компанія може встановити схему розподілу прибутку для всіх співробітників (або для окремо взятого підрозділу): в такому випадку це не спосіб винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об'єднання працівників компанії.

5. Акції та опціони на їх купівлю. При такій схемі формально співробітник ніяких виплат у формі «живих» грошей не отримує. Замість цього рада директорів компанії приймає рішення про безоплатне надання працівникові у власність певної кількості акцій, або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру.

Для ефективного застосування подібних методів на українських підприємствах необхідний, по-перше, аналіз ситуації на ринку. Крім обов'язковогознання середньоринкової зарплати фахівців компанія повинна окремо заохочувати співробітників, що володіють навичками, гостро необхідними в даний момент. По-друге, важливу роль відіграє оперативність дій, під якою розуміється як відсутність затяжок з виплатами, так і регулярний аудитіснуючих PFP-планів і при необхідності їх перегляд. По-третє, слід забезпечити довгостроковість впроваджуваних програм.

Співробітники повинні відчувати, що PFP - це не одноразовий спосіб підвищення мотивації, а довгострокові інвестиції в людський ресурс. По-чотирьох, необхідно наділенняменеджерів повноваженнями. У деяких компаніях (таких, наприклад, як MCI) система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери отримують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками. І, нарешті, експериментування. Яскравим прикладом творчого підходу до реалізації системи PFP є схема «оплата проти ризику», яку використовують співробітники компанії Xerox, що займаються інформаційними технологіями. Для того щоб отримувати бонуси за свою роботу, вони відмовляються від певного відсотка своєї заробітної плати, але при ефективній роботі вони отримують суму як мінімум удвічі більше ніж та, від якої вони відмовилися.

Однією з головних труднощів, що виникають при PFP, є те, що винагорода співробітника багато в чому визначається суб'єктивною думкою менеджера, якому складно встановити і описати значущі відмінності між добре виконують свою роботу підлеглими. Щоб подолати її, підприємство повинно використовувати незалежні методи оцінки, що не базуються виключно на особистих симпатіях та антипатіях. Крім того, PFP, на думку деяких дослідників, завдає непоправної удар по командній роботі, породжуючи непотрібну конкуренцію серед співробітників.

При виборі місця роботи і складанні враження про нього часто стають вирішальними нефінансові винагороди. Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами мають на увазі всі методи, які не стосуються безпосередньо оплати праці, які компанії використовують для винагороди своїх співробітників за хорошу роботу і підвищення їх мотивації та відданості до фірми.

Існує величезна безліч різних нематеріальних винагород:

1) пільги, пов'язані з графіком роботи. Перш за все, це заходи, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні та відпустку, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочинок). Крайнім випадком пільг такого роду є оплата декретної відпустки. Крім того, це надання співробітнику гнучкого графіка роботи. І, нарешті, дуже популярною останнім часом є система "банку неробочих днів". Співробітникові надається певна кількість днів у році, які він може не працювати (зазвичай ця кількість складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів), і він одержує можливість скористатися неробочими днями за своїм розсудом.

2) матеріальні нефінансові винагороди. До цього блоку входять всі матеріальні стимули, які використовує компанія. Перш за все, це різні подарунки, якіфірма робить своїм співробітникам. Це можуть бути невеликі сувеніри, більш великі подарунки як символ важливості співробітника для фірми, сімейні подарунки (наприклад, окіст на Великдень або індичка на Різдво в американських компаніях), до дня народження, квитки в театр, подарунки з нагоди народження дитини. Крім того, сюди ж відносяться оплата медичної страховки, а також позики за пільговою програмою та знижки на придбання продукції компанії.

3) різні загальнофірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внутріфірмові свята, присвячені значимих подій (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої родини, заміські й екскурсійні поїздки, що влаштовуються компанією. До цієї ж категорії можна віднести оплачувані централізовані обіди і практикуються деякими фірмами вечірки а-ля фуршет після закінчення робочого дня.

4) «винагороди-вдячності». Ця категорія нематеріальних винагород є, на думку деяких фахівців, найбільш значущою. Перш за все, це компліменти співробітникам за їхню роботу. Природно, що багато компаній (особливо великі) не обмежуються лише усній похвалою. Не рахуючи згадки в засобах масової інформації та фотографій на видних місцях, вони намагаються увічнити роботу своїх співробітників іншими способами. Так, наприклад, у компанії Walt Disney Co. застосовується така практика: на центральній вулиці парку Disneyland вікна кафе присвячують найбільш цінним працівникам, а в компанії Southwest Airlines випущений спеціальний літак на честь співробітників компанії (всередині аеробуса увічнені їх назви). У результаті успіхи Walt Disney Co. загальновідомі, Southwest Airlines відрізняється найнижчою плинністю кадрів серед подібних компаній [4].

5) винагороди, пов'язані зі зміною статусу співробітника. До цього блоку входить не тільки підвищення у посаді, але й навчання співробітника за рахунок фірми (за яким часто слідує підвищення на посаді); запрошення співробітника як виступаючого чи лектора (такий вид винагороди говорить про високу оцінку його професійних якостей і надає йому можливість спробувати свої сили у новій якості), пропозиція брати участь у більш цікавому чи матеріально вигідному проекті (для організацій проектного типу), а також можливість використання обладнання компанії для реалізації власних проектів.

6) винагороди, пов'язані зі зміною робочого місця. До цього блоку входять всі ті заходи, які ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця співробітника та його ергономіки (перенесення робочого місця, виділення окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного устаткування), а також надання співробітнику службового автомобіля [4].

7) відпустки і свята. Важливо, щоб вони узгоджувалися з особистим життям співробітника. Мотивувати можуть як тривалість відпустки, так і його дати. Тривалість відпустки може збільшуватися зі стажем роботи в компанії. Відрядження може поєднуватися з відпусткою (таким чином, компанія оплачує квитки в те місце, куди працівник сам не зміг би дозволити собі поїхати).

8) якості і умови самої роботи. Намагатися мотивувати людину, що перебуває не на своєму місці, завжди важко. Необхідно дати співробітникам можливість розвинути в собі нові навички та отримати нові знання, а також «змінити обстановку» можна, організовуючи робочі групи для виконання проектів або спеціальних завдань.

9) обладнання. Ноутбук, пейджер, мобільний телефон і т.д., які можуть використовуватися також і в особистих цілях, - все це дуже вагомі мотивуючі фактори [1].

В останні десятиліття практично всі компанії застосовують делегування повноважень ("empowerment"). Під цим розуміють такий процес, при якому частина обов'язків, відповідальності і повноважень щодо прийняття рішень передаються на більш низький рівень організаційної структури. На практиці це означає, що представник вищого рівня передає відповідальність за рішення якої-небудь проблеми і владні повноваження для її вирішення якого-небудь співробітнику (або групі співробітників) нижчого рівня. У відношенні делегування повноважень застосовують показники його обсягу (кола питань, щодо яких здійснюється делегування) та повноти (ступеня, в якій виконавцю передається право виконання певних функцій).

Найпростіший приклад делегування повноважень, коли менеджер розподіляє обсяг роботи, який доручений підрозділу, між співробітниками підрозділу. Крім того, може виникнути ситуація, при якій співробітники отримують право в певних ситуаціях діяти і приймати рішення (в тому числі фінансові) без консультацій з начальством. Навіть на виробництві, де, здавалося б, діяльність кожного працівника суворо регламентована, може застосовуватися делегування: широко розповсюджені останнім часом «гуртки якості», в яких працівникам виділяються функції управлінців щодо вдосконалення системи виробництва для підвищення якості продукції, що випускається.

Питання про необхідність делегування повноважень давно вже вирішено в західних компаніях. По-перше, це потужний стимул для підвищення мотивації співробітників: вони, з одного боку, відчувають, що компанія уважна до них і довіряє їх компетентності, а з іншого, задовольняють потреби за рахунок розширення обсягу своїх повноважень при збереженні колишнього посадового статусу. По-друге, це ефективний спосіб підвищення потенціалу співробітників шляхом реалізації їх здібностей не тільки в основній діяльності. По-третє, делегування повноважень необхідне для ефективного функціонування організаційної структури в сучасному динамічному середовищі. Менеджер фізично не в змозі контролювати виконання всіх обов'язків, покладених на підрозділ, і тому вирішальна роль відводиться його підлеглим, які повинні опановувати навичками самостійних дій. Менеджер в такій ситуації виступає як координатор процесів, що відбуваються у підпорядкованому йому підрозділі.

Тим не менш, на шляху ефективного застосування делегування повноважень встають різного роду бар'єри. До них відносяться традиції організації, недовіра менеджера до якостей виконавців, низьке навантаження самого менеджера та відсутність чіткого плану дій з боку менеджерів. У той же час мінливість ринку робить необхідним подолання цих бар'єрів [4].

У цілому система винагород повинна бути справедливою і для працівника, і для корпорації, але те, яким чином виплачуються гроші, дає самі різні результати з точки зору задоволеності працівника і його відношення до справи. Яскравим прикладом використання комплексної системи трудової мотивації співробітників є досвід компанії IBM. Політика винагород IBM націлена на виконання наступних завдань:

1. Вона повинна забезпечити працівникам почуття безпеки. IBM хоче, щоб їх увагу було сконцентровано на тих цілях, які вони переслідують як представники корпорації. Вони не повинні дбати про засоби першої необхідності - тому мінімумі грошей, яка необхідна на харчування, одяг, підтримання дому та сім'ї. Всі ці турботи знімаються зарплатою за умови, що вони успішно справляються з своєю справою. Я зовсім не стверджую, що кожному працівникові кажуть: «Назви нам свій бюджет, і ми гарантуємо тобі відповідну зарплату». Проте він знає, який дохід йому гарантується, і може прив'язати до нього свій бюджет. Деякі компанії тримають своїх торгових працівників на самому мінімумі оплати. IBM такий підхід чужий.

Політика винагород IBM купує додаткового значення завдяки відшкодуванню проїзних і витрат на відрядження, а також завдяки щедрій системі побічних виплат, яку інші компанії запропонувати не можуть. Якщо працівник отримує значну частину доходу у вигляді гарантованого заробітку, страховки, сплаченої відпустки, нарахувань до пенсійного фонду та інших виплат, компанія має право «керувати» цим працівником так, як було б неможливо, отримуй він тільки комісійні або діючи на свій страх і ризик.

Отже, коли справа доходить до гарантій, виникають свої плюси і мінуси - як для роботодавця, так і для працівника.

2. Крім забезпечення безпеки працівника, система оплати повинна мати в собі потужні стимули і бути засобом мотивації поведінки. Деяких людей цілком задовольняють основна зарплата, додаткові пільги та оплата витрат. IBM намагається не брати їх до себе на роботу і знаходить таких працівників торгівлі та маркетингу, які хочуть чогось більшого, ніж постійний заробіток і погашення поточних витрат, і готові позитивно відреагувати на виникаючі можливості. Для цього необхідні стимули, які не тільки заохочують прояв ділових якостей і високу продуктивність, але й дозволяють у разі успіху мати більш високий дохід. Іншими словами, IBM готова преміювати за відмінну роботу і високі досягнення. Система стимулювання і є тим інструментом, який визначає успіх всієї програми заохочень корпорації.

3. Окрім заробітної плати та комісійних, IBM із задоволенням підсолоджує життя найдостойніших працівників корпорації нагородами і винагородами.Про це не завжди оголошують заздалегідь, нагорода виявляється для одержувача сюрпризом. Це можуть бути премії, подарунки або безкоштовніподорожі на знак визнання високих показників працівника або якихось особливих його досягнень [2].

Система "оплати за кваліфікацію" охоплює висококваліфікованих робітників, а також керівників середньої ланки і майстрів: при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому набуті знання повинні тією чи іншою мірою використовуватися в роботі. Механізм системи включає в себе поняття "одиниці кваліфікації", яке характеризує суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи і одержання чергової надбавки.

При визначенні підсумків роботи основна увага приділяється тому, які якості працівника впливають на результат. Американські корпорації зазвичай застосовують комплекс систем оцінок. Зокрема, система порівняння факторів використовується для оцінки змісту діяльності працівників, зайнятих у сфері управління. При цьому розглядаються обсяги робіт і сфера впливу, вимоги до працівника і складність виконуваної функції. З'ясовуються характеристики, загальні для всіх посад, але властиві їм в різному ступені. Оцінка прямо пропорційна складності і важливості роботи. Про «цінності» кожного виду діяльності судять за вкладом в кінцевий результат роботи компанії в цілому. Загальні характеристики складають базу для порівняння всіх посад і виступають як фактори і подфакторов, за якими оцінюється певна посада по відношенню до інших посад. На думку американських фахівців, це дозволяє визначити коло професійних знань і умінь, необхідних працівникові для заміщення тієї чи іншої посади. Консультативної фірмою "Маккінзі" були виділені наступні фактори (подфактора):

- Сфера впливу - вплив посади на результати діяльності компанії (кількість працівників у підпорядкуванні, матеріальні та фінансові ресурси, зростання доходу компанії);

- Складність виконання завдань, включених до обов'язків (планування, вирішення проблеми і творча активність, прийняття рішень);

- Вимоги - обсяг знань і майстерності, необхідний для виконання роботи (спеціальні та загальні технічні знання і майстерність, вміння переконувати і вести переговори, мистецтво управління) [3].

- Фактори і подфактора оцінюються в балах, при цьому "ціна" бали залежить від рівня платні: для нижчих рівнів - два бали, для більш високих - три. Сума балів за всіма подфакторам визначає порівняльну оцінку кожній даної посади.

- Все більш активною стає тенденція до відмови не тільки від індивідуальної відрядної, а й від погодинної оплати праці. При цьому система матеріального стимулювання орієнтується на фактичну кваліфікацію працівника, а не на вказану в дипломі. Так, на західноєвропейських підприємствах «Дженерал Моторз» погодинна оплата праці відсутня. Працівники отримують фіксовану платню за кваліфікацію, а не за кількість людино-годин, проведених на своєму робочому місці. Під фактичною кваліфікацією розуміється здатність працівника не тільки виконувати свої службові обов'язки, але і брати участь у вирішенні виробничих проблем, розбиратися в будь-якому аспекті господарської діяльності свого підприємства [3].

портер врум мотивація туристичний

ВИСНОВОК

В даній курсовій роботі розглянуто необхідність побудови системи мотивації трудової діяльності для туристичного підприємства з метою найефективнішого використання трудових ресурсів. До основних завдань реформування системи мотивації праці належать: удосконалення механізму державного і колективно-договірного регулювання праці; посилення ефективності праці та остаточних результатів роботи туристичних підприємств; забезпечення тісного взаємозв'язку реформування системи оплати праці з удосконаленням інших складових механізму господарювання; посилення соціального захисту працівників; гарантування їхнього права на своєчасне отримання зарплати.

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

Щоб недозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен добитися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивувати або демотивувати їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в процвітання фірми. Людина - істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

Туристична фірма "Юнта " - найбільший туроператор України. На дійсний момент фірма "Юнта " - це розвинута мережа представництв, що працюють у Львові й основних ділових центрах України, що відправляє своїх клієнтів відпочивати в більш ніж сорок країн світу цілий рік.

З розділу 2.1 ми бачимо кількісну характеристику підприємства, тобто на ньому задіяно 5 працівників.

Ми вважаємо, що у даного підприємства висока якісна характеристика. Це пояснюється тим, що на даному підприємстві всі працівники мають вищу освіту та відповідні навики.

Оскільки на туристичному підприємстві «Юнта» впродовж останніх 5 років професійний склад не змінюється, то на нашу думку між керівництвом та пдлеглими існує досить тісний діловий зв'язок, розвинені матеріальні і нематеріальні методи мотивації праці,

Матеріальне стимулювання праці задовольняє, насамперед, первинні (фізіологічні) потреби працівників в їжі, одягу, житлі, навчанні, а також матеріалізовані психологічні: престижне авто, дорогий курорт, концерти відомих артистів та інше.

Матеріальне стимулювання має своє відображення у розмірі та складових заробітної плати.

До нематеріальних методів мотивації праці відносять: гнучкі робочі графіки, гуманізація праці, співучасть підлеглих, якість трудового життя, просування по службі та інше.

Одним з найдієвіших методів матеріальної мотивації роботи персоналу є висока заробітна плата. Її розмір залежить від складності та умов виконуваної роботи, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці та господарської діяльності підприємства, установи, організації і максимальним розміром не обмежується.

Одним з найефективніших методів стимулювання праці є постійний діалог і контакт керівництва з персоналом. Роль керівника полягає не тільки у встановленні чітких завдань своїм підлеглим, але й у вмінні використовувати їх креативний потенціал для розвитку компанії, орієнтуватися у поточних потребах і побажаннях працівників, щоб правильно будувати мотиваційну систему на підприємстві.

Однією з систем мотивування підлеглих на туристичній фірмі для більш продуктивної праці, використовується такий метод, як проведення «Рекламних турів».

Ще один вид мотивування працівників туристичної фірми, полягає у нарахування бонусів працівникам. Одним з видів діяльності за, які менеджер може отримати бонуси може бути кількість проданих турів. Чим більше менеджер продав турів, тим більше бонусів він отримав.

Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну плату, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, гуманізуя працю, наприклад:

- признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;

- застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;

- застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома;

- поставити працівникам знижки на путівки, в організації де вони працюють;

- надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та інше.

Для ефективного застосування подібних методів на українських підприємствах необхідний, по-перше, аналіз ситуації на ринку. Крім обов'язковогознання середньоринкової зарплати фахівців компанія повинна окремо заохочувати співробітників, що володіють навичками, гостро необхідними в даний момент. По-друге, важливу роль відіграє оперативність дій, під якою розуміється як відсутність затяжок з виплатами, так і регулярний аудитіснуючих PFP-планів і при необхідності їх перегляд. По-третє, слід забезпечити довгостроковість впроваджуваних програм.

ПРОПОЗИЦІЇ

Система стимулювання працівників є потужним фактором розвитку трудової активності, невід'ємною основою діяльності будь-якого підприємства. Щоб цей інструмент застосовувався роботодавцями з максимальною ефективністю, необхідно мати чітке уявлення про механізми поведінки людей та формування мотивів до продуктивної праці. Для забезпечення такої мотивації необхідно знати інтереси людей та визначати їх потреби.

Мотивація трудової діяльності - це дієвий механізм в руках роботодавців, який може призвести до величезного успіху, або навпаки, до повного занепаду підприємства. Саме тому надзвичайно важливо визначити певні пріоритети ефективної та якісної праці; навчитись враховувати інтереси всіх підлеглих; акцентувати увагу на конкретних та вагомих проблемах; розробляти систему стимулів та заохочень продуктивної роботи; вислуховувати бажання та потреби співробітників; бути єдиною, цілісною командою згуртованого та задоволеного колективу.

Запропоновані методи та способи мотивації праці допоможуть українським роботодавцям працювати більш продуктивно та ефективно; створять довірливе ставлення працівника до начальства; зроблять підприємство могутнім гравцем на ринку висококваліфікованої робочої сили, яка виробляє якісну та конкурентоспроможну продукцію.

Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника та розміру одержуваної ним зарплати за кордоном широко використовується система «Pay for Performance» (PFP) або «плата за виконання». Під PFP розуміється застосування будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, що одержується працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні діяльності. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати, системою "fat cat".

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

Архипов А.Е. Логистизація інформаційних потоків як фактор конкурентної переваги туристичної фірми / / НЛУУ. - 2008. - вип.23. - С.176-181.

Афонин А.С. Основы мотивации труда: Организационно-экономические аспекты. - К.: «Украинская энциклопедия»,2004.--200 с.

Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К.: Професіонал, 2006. - 511с.

Беликова Т. Ю. Меделирование процессов мотивации персонала предприятия в современных условиях // Модели управления в рыночной экономике. -- Донецк, 2008. -- Вып.6. -- С.195-202с.

Бєсєдін М.О. Основи менеджменту: оцінно-ситуаційний підхід: Підручник М.О.Бєсєдін, В.М.Нагаєв. - К.: Центр навч. літ.,2005. - 496с.

Богоявленська Ю. В. Економіка та менеджмент праці: Навч. посіб./ Ю. НЛУУ. - 2008. - вип.23. - С.176-181.

Богоявленська, Є. І. Ходаківський. - К.: Кондор, 2005. - 332 с.

Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан М.У. Економіка підприємств. Навчальний посібник. - Львів: Сиолом, 2000. - 212с

Гаєвська Л.М. Економіка та організація діяльності фірми: Навч. посібник. Ірпінь: Академія ДПС України, 2000. - 164 с.

Гапонова Є.В. Обгрунтування логістичної стратегії конкурентоспроможності туроператорів: Автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.05. - СПб., 2006. - 16 с.

Герасимчук В.І. Проблема вдосконалення структури і якості робочої сили та шляхи її розв'язання / У.І.С.Д. - К., 2010. - 38 с

Герчикова И. Н. Менеджмент. -М.: 2006.--402 с.

Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 488с

Грішнова О.А. Оцінювання персоналу: сучасні підходи до забезпечення ефективності // Управління людськими ресурсами: проблеми, теорії та практики. Том 2. - К.: КНЕУ, 2005. - С. 42-50.

Дубич К.В. Основи теорії управління та менеджменту. - К.: Пектораль, 2005. - 104 с.

Економічні параметри управління персоналом підприємства / Качмарик Я.Д. // Науковий вісник НЛУУ. - 2008. - вип.23. - С.176-181.

Жигалов В. Т. Основы менеджмента и управленческой деятельности. -М.: Экономика, 1992.--102 с.

Жигалов В. Т., Шимановська Л. М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. -К.: Вища школа, 1994.--123 с.

Завадський Й.С. Менеджмент. К. УФІМБ. 1997 р.--410 с.

Зозульов О., Длігач А. Сучасні проблеми менеджменту українських підприємств // Економіка України. - 2002. - №6. - С.41.

Зубко Р. Ю. Мотивація персоналу підприємства // Управління розвитком. Х., 2006. -- N8. -- С.30-31.

Казакова В.А. Зарубіжний досвід маркетингу та логістики в туристичному бізнесі: Автореф. дис ... канд. екон. наук: 08.00.14. - М., 2007. - 28 с.

Качан Є. П. Управління трудовими ресурсами: Навч. посіб./ Є. П. Качан, Д. Г. Шушпанов. - К.: Видав. дім «Юридична книга», 2005. -401с.

Квартальнов В.В. Стратегічний менеджмент в туризмі: сучасний досвід управління: Монографія. - М.: Фінанси і статистика, 2000. - 490 с.

Рожкова Н.В. Логістичне управління в туристичному бізнесі / / Російське підприємництво. - 2007. - № 3. - C. 130 - 133.

Ковтун О.А. Процес управління персоналом підприємств як об'єкт управління // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2006. - № 6 - С. 137-140.

Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2003. - 296 с.

Крушельницька О.В. Управління персоналом : [Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.] / О.В.Крушельницька, Д.П.Мельничук. - 2-е вид., перероб. і допов. - К.: Кондор, 2005. - 304 с.

Куценко В.М. Міжнародний менеджмент: навч. посібник / Міжрегіональна академія управління персоналом. -- К. : МАУП, 2006. -- 296с.

Левченко О. Якість трудового потенціалу як визначальна умова конкурентоспроможності робочої сили // Україна: аспекти праці -2009. - №6. С. 12-16.

Матеріали I Межрег. науково-практ. інтернет-конференції «Соціально-економічний розвиток регіонів в умовах переходу до інноваційної діяльності». - Новосибірськ, 2006.--201 с.

Менеджмент персоналу: Навч. посіб./ Ред. В.М.Данюк. - К.: КНЕУ, 2005. 398 с.

Менеджмент персоналу: навчальний посібник / В.М. Данюк, В.М. Петюх. К.: КНЕУ, 2004. - 398 с.

Меркулов Н.Н. Квалификация персонала и конкурентоспособность предприятия // Економіка: проблеми теорії та практики. - Д., 2005. - Вип.208, т.3. - С.767-771.

Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента. -М.:Дело, 2002.--410 с.

Наука управляти: з історії менеджменту. Хрестоматія. Навчальний посібник (упоряд. І. О. Слєпов). -К.: Либідь, 1993.--102 с.

Осовська Г. В. Основи менеджменту: - К.: Кондор, 2006. - 664 с. 17

Скрипко Т.О. Менеджмент: Навч. посіб./ Т.О.Скрипко, О.О.Ланда. - К.: Центр навч. літ., 2006. - 176 с.

Попов А. В. Теорія і організація американського менеджменту.- М.: Московський університет, 2001.--201 с.

Соколов І.А. Удосконалення управління туристськими підприємствами на основі логистизации потокових процесів: Автореф. дис ... канд. екон. наук: 08.00.05. - М., 2007. - 28 с.

Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. - 2-е изд. - К.: МАУП, 2003. - 280 с.

Уткин Э.А. Управление фирмой М. Акалис 2006 г. -120 с.

Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление это наука и искуство. М. Республика 1992 г.--302 с.

Черваньов Д. Менеджмент: Підручник - К.: Видавничо-поліграфічний центр, 2001. - 853 с.

Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. М.: ЗАТ Бізнес-школа--52 с.

Шершньова З. Є., Оборська С. В., Ратушний Ю. М. Стратегічне управління: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. - К.: КНЕУ, 2001. - 232 с.

Шигдан А.В. Основы менеджмента. К. Знання 1998 г.--102 с.

Щекин Г.В. Основы социального управления.-К.: 1997.--245 с.

Размещено на Allbest.ur