Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Разработка стратегии управления персоналом

1.1 Понятие стратегии управления персоналом

1.2 Внешние и внутренние детерминанты планирования стратегии управления персоналом

Глава 2. Управление персоналом организации

2.1 Характеристика организации

2.2 Содержание работы по управлению персоналом

Глава 3. Основные выводы и рекомендации по повышению эффективности и совершенствованию деятельности работы фирмы по управление персоналом

Литература

Приложения

Введение

стратегия управление персонал

Актуальность темы работы обусловлена тем, что теоретические и практические исследования в области анализа кадровых стратегий, в области управления персоналом свидетельствует об определяющем значении человеческого труда в достижении поставленных целей каждой организации. Без качественных трудовых ресурсов, как производственных, так и управленческих, эффективной и заинтересованной их работы невозможно реализовать новые идеи и технологии, выжить в конкурентной борьбе за рынок сбыта произведенной продукции, выполненных работ или оказываемых услуг.

Внедрение системы управления персоналом сложный процесс, требующий определенных финансовых и трудовых затрат.

Однако анализ и выработка предложений в данной сфере позволяет значительно улучшить результативность использования кадров управленческой и производственной деятельности. Важность решения этой проблемы для многих предприятий обусловила необходимость проведения исследования вопросов оценки кадрового потенциала, методики и практики системы управления персоналом в целом и специалистами в частности. Такое направление послужило основой выбора темы данной курсовой работы.

Цель работы - характеристика стратегии управления персоналом.

В соответствии с целью работы были выдвинуты следующие задачи:

1. Охарактеризовать стратегии управления персоналом.

2. Рассмотреть внешние и внутренние детерминанты планирования стратегии управления персоналом.

3. Выявить, как осуществляется реализация стратегии управления персоналом.

Объектом исследования было выбрано процесс стратегического управления персоналом.

Предметом исследования является методология стратегического управления персоналом.

Глава 1. Разработка стратегии управления персоналом

1.1 Понятие стратегии управления персоналом

Стратегия - это качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей. Анализ литературы по исследуемой проблеме позволяет в интегрированном виде сказать, что стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации. Таким образом, стратегия представляет собой долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации.

Процесс разработки кадровых стратегий можно представить несколькими этапами:

Определение целесообразности существования организации, постоянно должна проходить корректировка миссии.

Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом.

Анализ внешней окружающей среды (выявление технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к управлению персоналом (организации рабочих мест, подразделений) ; конкуренция кадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие родственных технологий, организация технико-профессионального обучения, эффективное использование прибыли) ; социально-экономическая ситуация в мире.

Особенно важно при разработке стратегии - необходимо отслеживать социально-экономическое положение. Выявление бухгалтерских, финансовых и прочих законов, их влияние на политику - все, абсолютно все учитывается на этом этапе выработки стратегии.

Анализ технико-экономических технологий, конкурентов. Здесь на 4 этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних этапах.

Обычно вариантов действия бывает несколько и поэтому надо выбрать тот, который будет самым подходящим и ежедневно применяться в кадровой политике предприятия.

Существует несколько вариантов развития стратегии: стратегия предпринимательства; стратегия динамического роста; стратегия прибыли; стратегия ликвидации.

Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению персоналом и не только.

Стратегия предпринимательства - обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по-своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по выполнению задания. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

Стратегия динамического развития - представляет баланс между изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе.

Стратегия прибыли - стратегия рациональности. Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

Стратегия ликвидации - подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения или сокращения, также не участвуют в процессе разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников.

В начале 2000-х гг. в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития. Речь идет о более эффективных методах построения рыночного механизма экономики и преодоления потерь в уровне экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства населения.

Представляется важным решение задачи конструирования четко действующего хозяйственного механизма, учитывающего общие закономерности рынка и особенности отечественной экономики. Для этого можно сформировать следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую деятельность. Таким образом, на повестке дня стоит решение проблем оптимизации процесса управления персоналом.

При определении направлений решения указанной задачи следует выделить два уровня: глобальный и национальный.

На первом уровне осуществляется имплементация мировых достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых технологий и информационной революции. Это осуществляется как в сфере концептуальных установок, так и организационно-экономических методов и принципов. Сегодня в управленческой теории сложилась следующая исходная позиция в управлении человеческими ресурсами:

- реализация поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры;

- работники являются наиболее важным активом предприятия;

- максимальное использование человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциала работника;

- стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей стратегии фирмы;

- основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта управления.

Следует выделить ряд основных проблем в области управления персоналом:

- Рыночное поле деятельности на прежней (нерыночной) теоретической и практической основе.

- Управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.

- Понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены).

- Отработка технологии изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.

- Формирование у работодателей точно заданной «спецификации» требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.

- Создание менталитета субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.

- Решение проблем с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.

- Преодоление действия антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Достижение целей оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли. Если ранее руководство организаций занималось, прежде всего, производством, сбытом, администрированием, то в новых условиях он должен в своей деятельности опираться на стратегический, оперативный и организационный маркетинг. Ему необходимо владеть демографическим, экономическим, экологическим, технологическим, политическим, культурным и другими аспектами рыночной информации. При разработке стратегии теперь надо уметь ответить на такие вопросы, как: четко ли определена цель и насколько она ориентирована на рынок? сформулированы ли задачи по позиционированию компании на рынке, обусловливающие планирование и реализацию услуг? соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? имеются ли у компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса и т. д.

Конкурентная среда и технологические изменения предполагают, среди прочих, ответы на вопросы: обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удовлетворением покупателей? оптимальна ли организационная структура компании с точки зрения функций, товаров, территорий, элементов маркетингового комплекса? эффективно ли взаимодействуют офисные службы и службы маркетинга? В системе управления информационная система, система планирования, мониторинга и контроля, разработка новых продуктов - все они подчинены идее развития рынка и прибыльности.

Итак, в рамках рыночной трансформации экономики в подходах к управлению персоналом требуется достижение глубинной трансформации менталитета субъекта и объекта управления. С учетом этапа развития страны и ее национальных особенностей эта трансформация возможна в значительной степени через обновленную организационную культуру. Трансформация прежней организационной культуры идет через потребности рыночной экономики с акцентом на корпоративную ценность - маркетинг персонала. Достижение поставленных целей будет успешным благодаря личности менеджера, его профессионализму, творческому потенциалу, чувствительности к переменам. Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели только тогда, когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом. Практическая реализация концепции оптимизации процесса управления персоналом может быть успешной при достижении соответствия между целями, стратегией управления предприятием, стратегией управления персоналом, организационной культурой, качеством персонала.

1.2 Внешние и внутренние детерминанты планирования стратегии управления персоналом

При планировании стратегии необходимо сначала учесть внешние факторы, на которые предприятие повлиять не может, а затем внутренние. Как и на любом другом рынке, на рынке труда существуют спрос и предложение рабочей силы. При этом ценой рабочей силы выступает заработная плата, величина которой в значительной степени определяется спросом и предложением или соотношением между занятостью и безработицей.

Существуют два главных критерия отбора и продвижения работников:

высокая профессиональная квалификация и способность к обучению;

опыт общения и готовность к сотрудничеству.

В условиях рыночных отношений формирование трудового коллектива на предприятии, организация труда и управление коллективом включают ряд особенностей:

найм работников происходит в условиях не полной занятости;

расстановка работников в соответствии со сложившейся системой производства;

распределение среди работников трудовых обязанностей;

подготовка, переподготовка кадров;

стимулирование труда;

совершенствование организации и нормирование труда;

забота о работниках, оказавшихся лишними на данном предприятии по разным причинам;

создание наиболее благоприятных в санитарно-гигиенических, эстетических, и других подобных отношениях условий труда и безопасность работы;

совершенствование систем производственного инструктажа, обмен опытом и распространение передовых методов труда;

установление рациональных условий труда и отдыха на предприятии.

При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор или контракт, который является непосредственным соглашением между предприятием и человеком, поступающим на работу. В трудовом договоре или контракте оговаривается: определение функций работника; место работы; должность и должностные обязанности; квалификация; специальность; размер заработной платы; время начала работы.

Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т. д.

Планирование персонала - определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

Планирование труда - определение количественных, качественных и временных параметров, необходимых затрат в процессе функционирования предприятия.

Примерный оперативный план работы с персоналом представлен в таблице 1.

Таблица 1

Оперативный план работы с персоналом

Определение потребности в рабочей силе за счет работников предприятия	Систематическое наблюдение за рынком труда	Конкретные меры по привлечению рабочей силы	Прием на работу
Высвобождение за счет изменений структурного, технологического, организационного, социального характера, а также производственных мощностей Перемещения с целью внутризаводского обмена опытом Назначение молодых специалистов на более ответственные должности	Постоянные контракты (независимо от актуальной потребности) с: а) государственными органами управления (информирование посредников о своем предприятии) б) школами, профес-сионально-технически-ми училищами, средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями, университетами (информирование о своем предприятии)	Направление заявок на необходимую рабочую силу в государственные органы управления трудом и учебные заведения Изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных объявлений, изучение прессы в зависимости от целей и региона Подключение специалистов по кадровым вопросам	Изучение письменных заявлений о приеме на работу и предварительный отбор Собеседование при приеме на работу Прием на работу с испытательным сроком

В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду имеет большое значение. Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

При планировании и анализе показателей по труду рассматриваются: трудоемкость и производительности труда, характер влияния различных факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала, эффективность использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

Для определения потребности в персонале необходимо учесть такой суммарный показатель, как фонд рабочего времени, то есть совокупное планируемое или фактическое время работы одного рабочего в течение года, квартала, месяца (измеряется в часах (человеко-часах) или днях (человеко-днях)). При этом различают календарный, номинальный и полезные фонд времени. Календарный фонд рабочего времени - это число календарных дней планируемого или отчетного периода. Номинальный фонд рабочего времени - это календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период. Полезный фонд рабочего времени определяется путем вычитания из номинального фонда рабочего времени количества неявок на работу в днях в том же периоде. Эти показатели определяются на основе баланса рабочего времени одного рабочего.

Разработка баланса рабочего времени одного рабочего важна также для анализа структуры фонда рабочего времени, выявления резервов более эффективного его использования в результате сокращения простоев, потерь времени как в целом по предприятию, так и по отдельным категориям персонала.

Становление рыночных отношений в стране предъявляет к трудовым ресурсам новые, особые требования: реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к динамике изменений внешней и внутренней среды, позитивное восприятие организационных изменений, постоянной повышение квалификации.

Эффективное управление организацией, структурным подразделением предполагает, в первую очередь, рациональное использование рабочего времени.

Ряд исследователей отмечают, что на эффективность рабочего времени большое внимание оказывает самочувствие и работоспособность людей. Известно, что сегодня многие руководители организаций не уделяют должного внимания организации плановой работы. Вместе с тем, зарубежная и отечественная практика показывает, что чем более изменчива окружающая среда организации, и чем более разнообразна ее деятельность, тем выше значимость внутрифирменного с точки зрения реальности достижения намеченных результатов.

Глава 2. Управление персоналом организации

2.1 Характеристика организации

Объектом прохождения курсовой работы является небольшое торговое предприятие ООО «Zarina».

ООО «Zarina» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. ООО «Zarina», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет директор предприятия.

Ассортимент розничного магазина «Zarina» является смешанным. Основную долю - около 50% от общего ассортимента товаров занимает продукция, поставляемая непосредственно со склада «Zarina».

В магазине представлен широкий ассортимент продукции, при этом проводится работа по усовершенствованию работы магазинов за счет расширения, насыщения, углубления ассортимента одежды, постоянного изучения мнений потребителей относительно условий работы магазинов, культуры обслуживания покупателей, поддержания имиджа фирмы.

Коммерческая политика предприятия отдает предпочтение продукции местных производителей, основной упор в коммерческой политике предприятия делается на расширение и углубление ассортимента реализуемой продукции.

Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой и розничной торговли непродовольственных товаров через удовлетворение потребностей покупателей в непродовольственных товарах высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

увеличение товарооборота;

привлечение в магазин «Zarina» новых клиентов и сохранение постоянных;

формирование устойчивого положительного образа магазина «Zarina», как магазина, торгующего качественными товарами;

формирование у потенциального покупателя предпочтения приобретать одежду только в магазине «Zarina»;

создание максимально благоприятной атмосферы в магазине, удобного для покупателя обслуживания и поддержание этого имиджа;

2.2 Содержание работы организации по управлению персоналом

Анализ организационной структуры ООО «Zarina».

Для предприятия ООО «Zarina» характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе фирмы стоит директор, он же учредитель предприятия, в подчинение которого находятся все структурные подразделения предприятия:

административный блок, обслуживающий основные направления деятельности во главе с заместителем директора;

блок оптовой продажи непродовольственных товаров во главе с коммерческим директором;

блок розничной торговли во главе с заведующим магазином «Zarina».

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации.

Описание организационной структуры управления торговым предприятием ООО «Zarina» начнем с рассмотрения институционального аспекта управления, а именно, с прояснения ситуации «кто» и «кем» управляет.

Иерархия управления в нашем случае будет иметь следующий вид (см. рис. 2.).

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО «Zarina». В непосредственном подчинении директору находятся заместитель директора, коммерческий директор и заведующий магазином «Zarina».

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении.

Рис. 2. Иерархия менеджмента ООО «Zarina»

Для анализа функциональных взаимосвязей внутри предприятия нами была разработана матрица распределения ответственности и горизонтальное описание бизнес-процессов предприятия (см. Приложение 1, 2). По столбцам матрицы, указываются работы, которые осуществляются в компании. По строчкам указываются структурные подразделения и должности компании. В клетках матрицы ответственности указывается, кто в какой работе принимает участие, и кто за какую работу отвечает. При этом используются следующие обозначения.

О - ответственный за работу;

И - исполнитель работы.

Рис. 3. Матрица распределения ответственности

При горизонтальном описании бизнес-процессов показываются, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся.

Проанализируем основные бизнес-процессы ООО «Zarina» на управляемость. Для этого обратимся к матрице ответственности. Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже продуктов со склада несет коммерческий директор, он отвечает за закупку продуктов и их реализацию. На него одного возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров. Если на первом этапе деятельности предприятия усилий одного человека по данным направлениям было достаточно, то на данный момент стоит задуматься над внедрением должности менеджера по продажам, который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговоры с потенциальными клиентами и подписание договоров. Это позволит коммерческому директору более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на него, но и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада «Zarina». Исполнительские функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка, хранение и реализации продуктов со склада, распределены оптимально.

Ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже продуктов через магазин «Zarina» несет заведующий магазином, он отвечает за закупку продуктов, их хранение и реализацию через магазин. При этом основные исполнительские функции возложены на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на продукцию, оприходование товара, размещение продуктов на складе магазина и витринах магазина. Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже остального ассортимента через магазин «Zarina» несет также заведующий магазином, он отвечает за закупку остального ассортимента непродовольственных товаров, их хранение и реализацию через магазин. При этом основные исполнительские функции возложены также на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на продукцию, оприходование товара, размещение товара на складе магазина и витринах магазина. Анализируя бремя ответственности, мы видим, что на старшего продавца возложена большая нагрузка, он должен не только формировать заявки по всему ассортименту, а значит и анализировать наличие остатков товара по всем товарным позициям, но и оформлять приход товара, осуществлять его приемку, контролировать размещение товара на витрине и на складе магазина, следить за сроками годности продукции и своевременно оформлять возвраты товара. На наш взгляд, целесообразно некоторые функции распределить между продавцами магазина, например, вменить им в обязанность прием товара по количеству и качеству, контроль за сроками годности, формировать ежедневные отчеты об остатках продукции в магазине. Также необходимо пересмотреть форму оплаты труда торгового персонала, заинтересовать его в увеличении объема реализации, что позитивно отразится на динамике выручки.

При осуществлении работ, включаемых в основные бизнес-процессы, благодаря централизованной системе 1С, недостатка в полной, своевременной и достоверной информации сотрудники подразделений предприятия также не испытывали. Единственным отрицательным моментом является отсутствие возможности у коммерческого директора оперативно обновлять информацию о существующих поставщиках и их предложениях, а также составлять информационную базу о потенциальных клиентах. Что еще раз доказывает необходимость внедрения дополнительной штатной единицы - менеджера по продажам.

Анализ социально-демографической структуры коллектива организации.

На данный момент, численность работников ООО «Zarina» составляет 28 человек. Состав и структура работников предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2

Состав и структура работников предприятия ООО «Zarina» в динамике

с 2011 по 2013 гг.

Категории работников	2011	2012	2013
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
руководящие работники	4	16, 67%	4	16, 67%	4	14, 29%
административный персонал	6	25, 00%	6	25, 00%	8	28, 57%
торговый персонал	10	41, 67%	10	41, 67%	12	42, 86%
технический обслуживающий персонал	4	16, 67%	4	16, 67%	4	14, 29%
Всего	24	100, 00%	24	100, 00%	28	100, 00%

Дадим качественную характеристику персонала. Прежде всего, стоит заметить, что компания ООО «Zarina» достаточно молодая. Как в плане существования на рынке, так и в плане среднего возраста сотрудников фирмы. Но, несмотря на столь молодой возраст компании, следует отметить высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников. Практически все сотрудники компании имеют профильное образование, около 70% сотрудников имеют высшее образование (см. таблицу 3).

Таблица 3.

Структура работников ООО «Zarina» по образовательному уровню в динамике с 2011 по 2013 гг.

Уровень образования	2011	2012	2013
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	10	41, 67%	10	41, 67%	12	42, 86%
Средне-специальное	10	41, 67%	10	41, 67%	11	39, 29%
Начально-профессиональное	2	8, 33%	2	8, 33%	3	10, 71%
Без специального образования	2	8, 33%	2	8, 33%	2	7, 14%
Всего	24	100, 00%	24	100, 00%	28	100, 00%

Из таблицы 3 видно, что уровень образованности сотрудников растет. Это связано с повышением требований к сотрудникам, устраивающимся на работу, и с необходимостью повышения квалификации.

В целом, по предприятию уровень образования соответствует занимаемой должности, все сотрудники, занимающие руководящие посты - от начальников подразделений до директора имеют высшее образование, более половины начальников подразделений имеют профильное образование, бухгалтер имеет высшее образование по соответствующей специальности. Большинство сотрудников с высшим образованием поступили на фирму, не имея опыта работы, сразу после окончания ВУЗа, не имеют специального образования только работники, занятые мало квалифицированным трудом.

Данные по социально-демографическому составу сотрудников ООО «Zarina» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Социально-демографическая структура работников ООО «Zarina» в динамике с 2011 по 2013 гг.

Социально-демографические характеристики	2011	2012	2013
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Пол:
Мужчины	12	50, 00%	12	50, 00%	16	57, 14%
Женщины	12	50, 00%	12	50, 00%	12	42, 86%
Возраст:
20 - 30	15	62, 50%	15	62, 50%	15	53, 57%
30 - 40	5	20, 83%	5	20, 83%	9	32, 14%
40 - 50	3	12, 50%	3	12, 50%	4	14, 29%
Старше 50 лет	1	4, 17%	1	4, 17%
Семейное положение:
Состоит в браке	16	66, 67%	16	66, 67%	18	64, 29%
Не состоит в браке	8	33, 33%	8	33, 33%	10	35, 71%
Всего	24	100, 00%	24	100, 00%	28	100, 00%

Анализ данных таблицы 4 свидетельствует о том, что кадровый состав сотрудников ООО «Zarina» молодеет. По сравнению с 2011 году на текущий момент доля сотрудников в возрасте от 20 до 40 лет возросла на 2, 38% и составляет большую часть кадрового состава предприятия. Доля сотрудников старше 40 лет уменьшилась и на текущий момент составляет 14, 29%.

По половому признаку в кадровом составе ООО «Zarina» наблюдается незначительное преобладание мужчин, причем их доля в общем составе за 3 года увеличилась на 7, 14%.

Большая часть сотрудников предприятия состоит в браке - 64, 29%, за последний год их доля несколько сократилась - на 2, 38%.

Организация и технология работы кадровой службы.

На текущий момент специального подразделения, выполняющего функцию управления кадрами, на предприятии не существует.

Все вопросы, связанные с поиском персонала, набором персонала, оформлением кадровых документов, ведением кадровой документации и отчетности, решает заместитель директора.

Заместитель директора ООО «Zarina» использует в своей деятельности следующие методы управления персоналом: методы планирования потребности в кадрах;

методы поиска и вербовки кадров; методы отбора кадров; методы аттестации персонала; методы организации обучения и повышения квалификации персонала; методы мотивации персонала.

Планирование потребности в кадрах в ООО «Zarina» осуществляется на основании анализа штатного расписания и числа свободных рабочих мест. Дополнительная потребность в персонале рассчитывается на основании планов руководства по расширению деятельности и формированию новых структурных подразделений. Потребность в административно-управленческом персонале определяется из расчета необходимости возмещения убывающих работников и потребностями предприятия.

К основным методам поиска кадров, применяемым в ООО «Zarina», относятся: размещение информации о существующих вакансиях на сайтах кадровых агентств, размещение объявлений в СМИ.

При отборе персонала применяются следующие методики: анкетирование, анализ резюме и рекомендаций, собеседование.

Одним из инструментов качественного контроля персонала в компании являются квалификационные испытания. Испытания работников проводятся на экзаменационных заседаниях Квалификационной комиссии (КВК), состоящей из директора, заместителя директора и коммерческого директора предприятия. С работниками отказавшимися пройти квалификационные испытания по инициативе администрации, может быть расторгнут трудовой договор по инициативе работодателя, как с работником, не удовлетворяющим производственных требований.

Рабочие заседания КВК созываются для проведения:

вступительных испытаний работнику. Это квалификационные испытания работника, вновь принятого на работу и прошедшего месячную адаптацию в должности;

плановые квалификационные испытания. В целях постоянной материальной заинтересованности работников компании (мотивации), системой материального поощрения персонала предусмотрена возможность периодического повышения уровня денежного вознаграждения через повышение его квалификационного и профессионального уровня. Работник, прошедший квалификационные испытания, к следующим допускается не ранее чем через три месяца, не зависимо от результатов испытания.

при выдвижении сотрудника компании на выше стоящую должность;

для принятия решения по дальнейшему использованию работника, не справляющегося с исполнением обязанностей по должности;

для принятия решения по прекращению трудового договора с сотрудником, неудовлетворяющим производственных требований в период испытательного срока.

Результаты аттестации, проведенной в августе 2012 года, представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты аттестации сотрудников ООО «Zarina», проведенной в 2012 году

Должность руководителя или специалиста	Количество аттестуемых	Из них	Внесено рекомендаций по результатам аттестации
		Соответствуют занимаемой должности	Не соответствуют занимаемой должности
		безусловно	условно
Директор ООО «Zarina»	10	8	1	1	Уволить кладовщика Иванько Е. Е. с занимаемой должности, в связи с систематическим нарушениями распорядка трудового дня и не соответствия занимаемой должности

Организационная культура и стиль руководства.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Организационная культура ООО «Zarina» формируется на базе деятельности руководителя предприятия.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Учитывая, что ООО «Zarina» - предприятие молодое, то изменение ее организационной культуры более вероятно, чем на предприятиях долгое время функционирующих на розничном рынке Санкт Петербурга. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности.

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Из вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что руководству ООО «Zarina» еще долгое время предстоит формировать организационную культуру предприятия, главное, чтобы процесс формирования был достаточно оптимален.

На текущий момент руководство ООО «Zarina» предпринимает следующие шаги для формирования организационной культуры:

В фирме разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри организации.

Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений.

Руководство поощряет непрерывное повышение своего профессионализма и развитие культурных личных предпочтений своих сотрудников.

Руководство старается с пониманием относиться к уважительным причинам, по которым сотрудники вынуждены были нарушить дисциплинарный порядок, установленный на предприятии, но при этом строго относится к тем сотрудникам, для которых нарушения становятся нормой.

Руководство предприятия четко регламентирует все бизнес-процессы предприятия, чтобы у сотрудников при осуществлении их деятельности возникало меньше разногласий и недопонимания;

Руководство ООО «Zarina» старается оперативно решать межличностные и внутриорганизационные конфликты и не допускать их влияния на эффективность процесса реализации товаров.

Организация и мотивация труда персонала.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т. д.).

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

При расчете заработной платы для отдельного работника в ООО «Zarina» используется сдельно-премиальная система оплата труда. Она предусматривает премирование за перевыполнение плановых норм реализации товаров и достижение определенных качественных показателей. Месячная заработная плата каждого работника предприятия вычисляется с применением коэффициента трудового участия (КТУ).

В основе оплаты труда сотрудников лежит тарифная заработная плата, которая рассчитывается как произведение часовой тарифной ставки и количества отработанного времени за месяц.

Расчетная величина для распределения приработка и премии получается путем умножения тарифной заработной платы и КТУ.

Приработок представляет собой произведение расчетной величины для распределения приработка и относительной величины, которая получается как отношение суммы рассчитываемой величины к сумме приработка.

Премия является результатом произведения расчетной величины для распределения приработка и коэффициента.

Таким образом, заработная плата за месяц вычисляется как сумма тарифной заработной платы, приработка и премии.

Такими элементами являются: время подготовки к выполнению операции, оперативное время, отдых и технические простои.

Расчетным периодом исчисления среднего заработка являются три полных месяца, предшествующих событию, с которым связана соответствующая выплата.

Во всех случаях для определения средней заработной платы используется средний дневной заработок.

Средний дневной заработок, кроме оплаты отпуска, определяется путем деления фактически выплаченных сумм в расчетном периоде на количество рабочих дней исходя из нормальной или сокращенной продолжительности рабочего времени, установленной законодательством.

Руководством компании также применяются методы мотивации сотрудников, как материальные, так и нематериальные. Более подробно данные методы мы рассмотрим в последующих параграфах работы.

Вопросы мотивации сотрудников на предприятии ООО «Zarina» решает заместитель директора.

В основном на предприятии применяются материальные методы мотивации:

Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты, зависящие от объема реализации продукции.

Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия - бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

Производятся доплаты работникам: за работу в праздничные и выходные дни; за совмещение профессий, в размерах по договоренности между администрацией и работником; за профессиональное мастерство.

Оценка эффективности труда управляющих практически осуществляется через систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты всем работникам. Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления.

Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана: по выручке - 10%, по прибыли - 25%. На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

Глава 3. Основные выводы и рекомендации по повышению эффективности и совершенствованию деятельности работы фирмы по управление персоналом

Деятельность анализируемого предприятия ООО «Zarina» за период 2011 - 2013 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, увеличением фондоотдачи и фондорентабельности, ростом производительности труда, ростом рентабельности оборотных средств.

Однако, исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию - снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала. Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно - экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

Анализ функциональной полноты и достаточности системы управления показал наличие перекосов в системе бизнес-процессов управления. Отсутствие в ней таких важных элементов как стратегическое управление и финансовый анализ, замена их на недостаточные для эффективной системы управления бизнес-процессы, такие как оперативное управление и бухгалтерское обслуживание.

Анализ распределения полномочий и ответственности выявил наличие логической ошибки при построении организационной структуры в следующем: линейное подчинение бухгалтера заместителю генерального директора, который не выполняет ни функции исполнения, ни функции ответственности за данный процесс.

Анализ распределения полномочий также выявил превышение нормальной загрузки коммерческого директора, бухгалтера и старшего продавца. Анализ согласованности бизнес-процессов выявил перекосы в осуществлении бизнес-процесса развития, в рамках чего основную часть исполнительных работ по которому необходимо передать на аутсорсинг.

На основании выявленных недостатков представляется возможным сформулировать основные цели оптимизации деятельности предприятия.

Основными целями оптимизации являются: снижение себестоимости реализации продуктов со склада «Zarina»; увеличение объема реализации продукции через магазин «Zarina»; оптимизация управленческой деятельности предприятия.

Для достижения первой цели необходимо:

Ввести в штатное расписание дополнительную штатную единицу - менеджера по продажам.

Освободить коммерческого директора от выполнения функций, связанных с предпродажным и послепродажным обслуживанием клиентов, формированием клиентской базы, проведением переговоров и заключением договоров с клиентами. Возложить на него функцию контроля за исполнением своих обязанностей менеджером по продажам. Вменить в обязанности коммерческого директора более тщательный, глубокий и оперативный анализ потенциальных поставщиков и их предложений, а также обязанность по поиску дополнительных резервов сокращения затрат на реализацию продукции со склада «Zarina».

Для достижения второй цели необходимо: некоторые функции старшего продавца переложить на продавцов, функцию контроля за исполнением вышеперечисленных функций возложить на старшего продавца; изменить систему оплаты труда; на директора магазина возложить дополнительную обязанность по поиску дополнительных резервов увеличения объемов реализации продукции через магазин «Джунгли».

Для достижения третьей цели необходимо:

внедрить в управленческую деятельность предприятия бизнес-процесс стратегического развития;

внедрить в управленческую деятельность предприятия бизнес-процесс финансового анализа;

ввести дополнительную штатную единицу - главного бухгалтера в линейное подчинение генеральному директору и возложить на нее обязанности по финансовому анализу деятельности предприятия;

в функции заместителя директора внедрить обязанность исполнять обязанности директора во время его отсутствия;

изменить в соответствие с внесенными предложениями, организационную структуру предприятия, внести изменения в штатное расписание;

разработать в соответствие с результатами горизонтального анализа бизнес-процессов и предлагаемыми изменениями должностные инструкции и довести их до сведения всех работников предприятия ООО «Zarina».

Анализ результатов наших бесед с работниками предприятия показывает, что наибольшую значимость для них представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания. Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе сотрудники считают возможным, и что они осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования: повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы, повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов) ;

выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т. п.) ;

выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж;

участие в акционерном капитале предприятия - регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;

предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации;

предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов) ;