Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРС ЛЕКЦИЙ

Введение в менеджмент

1. Эволюция менеджмента

История возникновения и развития менеджмента насчитывает примерно семь тысячелетий. За этот период прошло пять управленческих революций, радикально изменявших и его место, и значение в жизни общества. Менеджмент прошел многовековую эволюцию в рамках различных общественно-экономических формаций.

У. Тейлор (1856-1915)-основатель и разработчик идей научного управления. Учение Тейлора строится на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. В основу своего учения Тейлор положил задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовой деятельности, которая базируется на научной организации труда. Тейлор утверждал, что рабочие не хотят просто так работать, и очень ленивы. Поэтому рационализация будет принята рабочим только тогда, когда его доход будет расти так же, как и прибыль предприятия.

А. Файоль (1841-1925) считал, что при правильной организации труда каждый менеджер может добиться успеха. В своем учении Файоль (как и Тейлор) хотел найти правила рациональной деятельности, только рассматривая организацию как единый организм, он считал, что для любого предприятия характерно наличие определенных видов деятельности: 1) техническая (производство); 2) коммерческая (закупка, сбыт и обмен); 3) финансовая, (поиск и оптимальное использование капитала); 4) безопасности (защита собственности людей); 5) анализ и учет (эккаунтинг); 6) управление. Файоль первым выделил управление как особый вид деятельности, которая включает в себя планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль.

Э. Мэйо (1880-1949) - основатель школы человеческих отношений, где центральное место в изучении управления занимает человек как социальное существо. Для разработки такой концепции Мэйо провел Хоуторнский эксперимент. В этом исследовании он доказал, что на производительность труда влияют особые отношения между людьми и их совместная работа. Эксперимент Мэйо также показал, что результаты работы зависят от социальных условий на рабочем месте и от отношений между рабочими и менеджерами. Такие выводы абсолютно отличаются от положений научного менеджмента, поскольку все внимание уделяется системе взаимоотношений между людьми. менеджмент мотивация конфликт

М. Вебер (1864-1920) разработал теорию бюрократического построения организации. Он затрагивал и проблему управления в организации, которая рассматривалась как единое целое. Вебер разработал определенные правила поведения работников, при этом оговорил права и обязанности каждого из них. Бюрократическая система обеспечивает точность, определенность и непрерывность деятельности организации. Для достижения этих качеств, организация должна сочетать в себе следующие элементы: 1) существование иерархии власти; 2) внутриор-ганизационные действия должны быть четко расписаны; 3) карьерный рост может происходить только при достаточных знаниях и стаже работы; 4) специализация труда; 5) наем новых работников должен происходить только при необходимости; 6) существование норм и правил, которые оговаривают права и обязанности персонала.

Д. МакГрегор (1906-1964) - основатель теории «X» и теории «У», которые определяют типы управления организацией через оценку работников.

Организация типа «X» имеет следующий взгляд на работников: 1) для достижения целей организации люди должны затратить некие усилия при помощи принуждения (приказы, угрозы и т д.), так как без этого многие люди не хотят работать; 2) многим людям нравится, когда ими управляют, поэтому обычно не берут на себя никакой ответственности; 3) часть людей не любят работать, поэтому всеми способами стараются избегать работы.

Организация типа «У» имеет несколько иное представление: 1) человек, который чувствует себя частью организации, может самостоятельно осуществлять над собой контроль и быть ответственным; 2) все результаты труда работника должны быть оценены и вознаграждены; 3) многие люди ответственны или же стремятся к этому.

Организация типа «У» ориентирована на интеллектуальный потенциал человека, таким образом, управление такого типа более эффективно, чем в организации типа «X».

2. Происхождение и содержание термина «менеджмент»

Менеджмент (англ management) -- это управление, заведование и организация производства; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Введенное американцами в научный и практический оборот понятие «менеджмент» в упрощенном понимании означает способность управляющего добиваться преследуемых целей, планируя, организуя, мотивируя и контролируя деятельность других людей.

Управление -- свойство систем различной природы сохранять свою целостность, структурное единство и добиваться достижения поставленных целей.

Система -- это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.

Система управления состоит из субъекта и объекта.

Субъект -- тот, кто управляет, объект -- тот, кем управляют.

В нашем случае в качестве объекта управления мы рассматриваем организацию, которая является основой мира менеджеров, причиной, обусловливающей существование менеджмента.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Приведенное выше определение организации в 30 -- 40-х годах прошлого века сформулировал Честер Барнард, один из классиков менеджмента, который называл любую формальную организацию «системой сознательно координируемых действий двух или более человек».

Попытки научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки управления относится к началу прошлого столетия. Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 году, когда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследований.

3. Интеграционные процессы в менеджменте

Достижения научных школ менеджмента во второй половине XX в. дали новый импульс развитию и углублению международного разделения труда. Экономическая эффективность массового производства привела к устойчивой международной торговле товарами и услугами. Рост размеров корпораций, в свою очередь, привел к интернациональному перемещению капиталов, созданию новых и совместных производств, научно-технической кооперации и совместному управлению. В менеджменте таких корпораций все чаще используют слово интеграция.

Логическая цепь исторически развивающегося процесса интеграции началась с интернационализации производства. Установление хозяйственных взаимоотношений в масштабе региона, а затем группы государств способствовало образованию международного экономического пространства с тесными взаимосвязями национальных экономик, собственным разделением труда, спецификой развития и новым механизмом регулирования.

Необходимо отметить, что интернационализация во второй половине XX в. приобретает новые черты -- ее носителем становится научно-технический прогресс.

В эпоху первоначального накопления и мануфактурного периода купеческий капитал играет главную роль, промышленный капитал завершает процесс формирования мирового рынка, финансовый капитал формирует всемирную систему капиталистического хозяйства с промышленными центрами и колониальной периферией. Научно-техническая революция (НТР) XX в. ускорила процесс интернационализации, вывела на качественно новый уровень производительные силы и на основе слияния науки, техники и технологии в единый процесс развития, изменила сущность и формы интеграции.

Особенностью промышленного производства в начале XX в. стало постепенное внедрение новых методов и технологий управления. К середине XX в. промышленный прогресс (автоматизированные производства, электроника, химия, атомная энергетика; используются новые виды сырья -- синтетический каучук, пластмассы; транспортные средства снабжаются новыми двигателями -- дизелями, турбинными, атомными реакторами, реактивными двигателями; твердое топливо оттесняется нефтью и газом; появляются новые средства связи: радиолокация, телевидение, космическая связь) открывает новые возможности совершенствования производства, в том числе в международном масштабе, позволяющие размещать их в новых, более рентабельных регионах. Национальные заводы включаются в международный производственный механизм как своеобразные «цеха», образуя международный производственный комплекс с единым производственным, финансовым и маркетинговым планом. Процесс интернационализации охватывает сферу услуг -- банковских, транспортных, туристических и др.

Производство продукции происходит таким образом, что начинают стираться ее «национальные рамки» и «национальная принадлежность», так как поставки сырья и деталей осуществляются различными странами. Так, в рамках западноевропейской интеграции появляется своеобразный «европейский товар» с присущим ему высоким международным качеством. Качественные изменения происходят и в нематериальной сфере. В сфере образования открываются новые специальности, совершается формирование международного рынка труда и усиливаются миграционные потоки. Происходит не только углубление международного разделения труда, но и изменение его характера.

Внутри организации интеграция отожествляется с менеджментом и механизмами согласования целей, ресурсов, экономической эффективностью. Интеграция организаций все больше отождествляется с системой и процессом регулирования и координации условий наиболее эффективной совместной деятельности.

4. Цели, задачи и особенности менеджмента

Менеджмент - вид профессиональной деятельности, направленный на формирование и использование ресурсов организации для достижения конечных целей. Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического механизма менеджмента. Менеджмент также означает область знаний, которая направлена на изучение возможностей эффективного управления. Кроме того, менеджмент - это управляющий персонал предприятий и фирм.

Менеджмент предприятия регулируется законами развития рынка, поэтому одной из целей менеджмента является приспособление деятельности предприятия к постоянно меняющимся условиям рынка.

Основными целями менеджмента являются прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов. Для реализации этих целей и для получения в будущем высокой прибыли предприятию требуется обеспечить эффективный производственный процесс с помощью рационального управления производством.

При этом на предприятии должна быть развита технико-технологическая база, а также наличие высококвалифицированных кадров. Таким образом, менеджмент должен обеспечить эффективную деятельность предприятия.

Для этого необходимо решить следующие задачи менеджмента:

1) обеспечение организации сырьем и ресурсами;

2) производство товаров и услуг с учетом потребностей потребителей;

3) организация сбыта продукции;

4) обеспечение стабильного положения предприятия на рынке и т.д.

Для этого должны решаться основные вопросы менеджмента: определение целей организации, разработка стратегий развития, жесткий контроль деятельности работников, эффективное управление персоналом.

Особенности менеджмента заключаются в следующем:

1. Менеджмент является американским феноменом, который характеризуется ясностью, точностью (предполагает разделение обязанностей) и объективностью (оценка результатов).

2. Менеджмент - это наука об управлении людьми, которая предполагает выполнение работы при помощи других людей.

3. Менеджмент является междисциплинарной наукой.

4. Менеджмент - это социальная наука, т.е. не точная наука (нет единого правила).

5. Менеджмент имеет постоянно изменяющийся характер.

5. Проблемы менеджмента в современной России

Проблемы менеджмента в России возникают, прежде всего, из-за глубоких, изменений, вызванных научно-техническим прогрессом,. Проблемы менеджмента в России абсолютно отличаются от проблем менеджмента на Западе. Так, предприятия в России несут много затрат для укрепления производственной и трудовой дисциплины, т. е. основная цель изменить отношение работника к труду.

Главные задачи, стоящие перед руководством (менеджерами) предприятия в России:

1) обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях жесткой конкуренции;

2) получение максимальной прибыли;

3) разработка и реализация программ развития коллектива предприятия;

4) постоянно совершенствовать работу предприятия;

5) стараться постоянно осваивать новые отрасли;

6) идти на риск;

7) достигать поставленных целей.

Выделяют следующие основные проблемы менеджмента в России:

1) трудности в регистрации предприятия - больше дополнительные расходы из-за взяточничества, нет юридической защиты;

2) проблемы в подборе кадров - несформировавшийся рынок рабочей силы, большие затраты времени на подбор кадров;

3) трудности при работе с поставщиками - недобросовестность работы: мошенничество, недопоставка или несвоевременная поставка, подделка документов;

4) проблемы, связанные с изменением потребительского спроса, поскольку спрос малопредсказуем.

Почти все коммерческие предприятия работают в условиях, близких к кризисным. Причинами таких условий являются экономические факторы, связанные с переходом к рыночной экономике. Поэтому одной из главных особенностей менеджмента в России является его антикризисный характер.

Особенности менеджмента на транспорте заключаются в том, продукция, которую предлагают автотранспортные предприятия и железная дорога своим потребителям, специфична, так как является услугой по перевозке. Потребитель этой транспортной услуги - пассажир, грузополучатель или грузоотправитель. Понимание того, насколько важно внимание к запросам клиента, его требованиям необходимо всем, кто с ним соприкасается, - и билетным кассирам, и водителям, и проводникам, и сотрудникам товарной конторы, и диспетчерам.

Специфика транспорта России заключается в том, что в силу сложившихся условий во многих регионах какой-то один вид транспорта является монопольным, а другие его дополняют. В этом случае наиболее эффективное использование различных видов транспорта - не конкуренция, а их рациональное взаимодействие. В нашей стране железнодорожный транспорт не имеет равных среди других видов транспорта по объему провозной способности и непрерывности функционирования. Но в то же время, на транспортном рынке необходима и конкуренция между видами транспорта, например между автомобильными фирмами и железными дорогами на параллельных направлениях.

6. Менеджмент как система

Деятельность - процесс достижения результата или цели. Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий.

Система - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, составляющих единое целое, которое обуславливает наличие качественно новых структурных свойств, не присущих образующим систему элементам.

Это определение служит основанием для так называемого системного подхода к анализу различных явлений и процессов.

Суть системного подхода:

любая система рассматривается как составной элемент (часть) системы более высокого порядка;

элементы (части) системы, в свою очередь расчленяются составляющие более низкого порядка;

целостность системы не есть простая совокупность ее структурных элементов (частей).

Системный подход появился как прогрессивный альтернативный метод по отношению к господствующим аналитическим методам.

Выяснилось, что совокупность организационных процессов, операций, стадий управления можно рассматривать как единую систему. По аналогии с кибернетической системой в структуре системы управления можно выделить подсистемы:

управляющую (СУ - субъект управления)

управляемую (ОУ - объект управления)

связующим звеном между ними являются потоки управленческой информации.

Подсистемы занимают равнозначное положение в информационных процессах. Так, субъект управления определяет содержание, объем, источники, адресатов и формы обратной связи, т.е. дает начало информационному потоку, а точнее отдает управленческое решение для исполнения управляемой подсистеме - ОУ. В свою очередь, субъект управления по каналам обратной связи получает комплексную информацию об управляемом объекте. Т.О. создается постоянный информационный поток, т.е. в системе управления, как и в любой другой системе, постоянно осуществляются процессы взаимосвязи и взаимодействия всех составных частей и элементов.

Система управления процессуальна, т.е. управляемой должна быть как система в целом, так и элементы этой системы (процесса). Чтобы представить какие элементы и каким образом задействованы в процессах, протекающих в системе, можно рассмотреть управление с трех точек зрения - статики, динамики и кинематики. Вначале мы проанализируем структуру и состояние системы управления на определенном отрезке времени. Динамика управления характеризует организацию самого процесса управления, т.е. технологию управления. Кинематика управления - это свойство движения системы в рамках законов, принципов и методов управления.

Производство как система. Состав производственной системы. Применение системного подхода позволило определить, что такое производственная система, предприятие как открытая система. Существование и функционирование таких систем обусловлено рядом закономерностей: целостностью, коммуникативностью, иерархичностью, осуществляемостью и др.

Состав производственной системы.

В состав ПС любого уровня иерархии (предприятие, цех, участок, рабочее место) традиционно включают следующие ресурсы:

- технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т.д.);

- технологические ресурсы (гибкость технологических процессов, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.);

- кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей ПС);

- пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникаций, возможность расширения пр.);

- ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т.п.);

- информационные ресурсы (характер информации о самой ПС и внешней среде, возможность ее расширения и повышения достоверности и т.п.);

- финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитной линии и пр.).

В результате взаимодействия всех составляющих систему ресурсов получаются новые свойства, которыми каждый отдельный ресурс не обладает - эффект целостности системы.

7. Предприятие как открытая система

Современный менеджмент отходит от рационализма классических школ менеджмента, выражающегося в убеждении, что успех организации определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, то есть воздействием управления на внутренние факторы.

Вместо этого выдвигается проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды. Которая характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента.

Система находится в постоянной взаимодействии с внешней средой, которая представляет собой совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему, а также тех объектов, чьи свойства меняются в результате поведения системы.

Внешняя среда прямого воздействия - это те организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими задач: поставщики, конкуренты, потребители, акционеры, кредиторы, профессиональные союзы, торговые организации, общества потребителей, правительственные органы и др.

Внешняя среда внутреннего воздействия - это факторы, которые не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом - экономические, социальные, политические, правовые, культурные, технологические, экологические, физико-географические.

Внутренняя среда формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс производства продукции, услуг - это структура предприятия, культура, ресурсы, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям, и искусству взаимодействия.

8. Стратегические и тактические планы в системе менеджмент

Стратегическое планирование - особый вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Процесс стратегического планирования включает четыре этапа:

1) Оценка - менеджеры проверяют конкурентоспособность фирмы, определяя сильные и слабые стороны;

2) Выбор - опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию;

3) Исполнение - после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материальные ресурсы фирмы;

4) Анализ - приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу с тем, чтобы можно было вносить необходимые коррективы.

Содержанием стратегического плана является стратегия развития организации на обозримое будущее (10-15 лет).

Стратегический план подкрепляется комплексом программ и планов-проектов.

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

Тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими. Если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство, то тактические разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена, то есть реализуется принцип: "Кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает";

Тактические планы рассчитаны на более короткий период времени (год), поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

9. Теории мотивации

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив имеет персональный характер и зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних Мотив побуждает человека к действию и определяет, что надо сделать и как.

Мотивирование- процесс воздействия на человека для побуждения на определенные действия. Мотивирование сильно влияет на эффективность управления.

Мотивация - совокупность как внешних, так и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий. Мотивация воздействует на деятельность человека, которая характеризуется следующими параметрами: 1) усилие, которое затрачивает человек при выполнении работы (в полную силу - вполсилы, легкая работа - тяжелая работа); 2) старание (работа может быть безразлична человеку или, наоборот, человек все делает с полной отдачей); 3) настойчивость продолжать начатое дело (необходимо поддерживать интерес к работе); 4) добросовестность, т.е. подходить к делу ответственно и учитывать все требования работы; 5) направленность - стремление человека (выполнение дела ради денег или ради достижения целей организации).

Мотивационный процесс состоит из нескольких этапов, которые последовательно сменяют друг друга.

I этап - появление потребностей (физические, социальные, психологические);

II этап - поиск путей устранения потребности, т.е. потребность можно подавить либо не заметить, а можно устранить;

III этап - определение направленности последующих действий - понять, за счет каких средств, что и как мы можем сделать, оценить конечный результат;

IV этап - осуществление действий, которые должны устранить потребность, т.е. на этом этапе происходит корректировка целей;

V этап - получение вознаграждения за осуществление действий. На этом этапе происходит либо сохранение, либо ослабление, либо усиление мотивации к действию.

VI этап - устранение потребности- либо прекращение действий до появления новой потребности, либо поиск новых возможностей для устранения потребности. Мотивационный процесс является очень сложным процессом, поскольку требует больших затрат на наблюдения, и носит изменчивый характер. На практике мотивационный процесс не имеет четких разграничении между этапами и носит достаточно условный характер.

Теория мотивации по А. Маслоу

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека, его поведения. В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп (рисунок 1):



Рисунок 1 - Иерархия потребностей Маслоу.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланд

Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий поведение сотрудников определяется поведением:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости

Согласно этой теории сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое, или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации и т.д.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора

Дуглас Макгрегор выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

«Теория Икс»- это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории человек ленивый и старается избегать работы, поэтому его нужно принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить трудиться. Человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности, не терпит перемен, ему нельзя доверять.

По мнению Мак-Грегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества.

«Теория игрек» основана на демократических принципах: делегировании полномочий, обогащении содержания работы, улучшении взаимоотношений, признании его, что мотивацию людей определяет совокупность психологических потребностей и ожиданий. Он считает, что внешний контроль - не главное и не единственное средство воздействия, т.к. работник может осуществлять самоконтроль, быть ответственным, что он склонен к самообразованию (саморазвитию) и изобретательности.

В 1981 г. был предложен еще один подход - «теория Z», вобравшая в себя особенности японского стиля управления, где основа повышения производительности базируется на "доверии, такте и близости".

10. Качество трудовой жизни как мотивация трудовой деятельности

Качество трудовой жизни - интегральный показатель, всесторонне характеризующий экономическое развитие общества, уровень материального, медико-экологического и духовного благосостояния человека.

Анализ литературных источников и практического опыта крупных зарубежных и отечественных предприятий и проведение анкетного опроса более 200 ученых и руководителей позволил нам предположить собственную структуру показателей качества трудовой жизни.

11. Функциональный подход в менеджменте

С самого начала функционирования организации возникают следующие вопросы:

какие действия должен выполнять каждый сотрудник, чтобы осуществлялась миссия организации

какие действия должна выполнять организация, чтобы достичь организационных целей

В первом случае, это функции работника, во втором - это функции организации. Термин «функция» означает определенное действие, выполняемое человеком или организацией в рамках разделения труда в обществе.

Функции управления (менеджмента) - это специализированные виды управленческой деятельности, представляющие различные направления воздействия на управляемый объект. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении.

Система целевых функций определяет содержание управления и одновременно служит основой для формирования его организации. Необходимо добавить, что если сущность любого производства и управления им остается неизменной, то содержание будет различным, в зависимости от сложности и специфики того и другого.

Главная целевая функция любой организации заключается в удовлетворении спроса на конкретные виды товаров и услуг путем их постоянного производства и реализации. На осуществление этой главной цели работают классификационные группы целей.

На осуществление этой главной цели работают классификационные группы функций. Общие функции управления - достаточно полно отражают укрупненную технологию целесообразной управленческой деятельности.

Специфическая группа функций раскрывает содержание конкретных видов деятельности и организации управления.

Группа внутренних функций представляет собой конкретные виды операций, связанные с переработкой информации как предмета труда процесса управления.

Содержание общих функций управления:

Прогнозирование - представляет собой определенную систему вероятностной оценки характера изменений целей и путей развития объекта управления в сопряжении с материальными ресурсами организации.

Планирование - является центральной функцией менеджмента. Планирование направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и организации в целом в строгом соответствии с методом и методом и средствами их достижения. В новых экономических условиях планирование становится непрерывным процессом поиска эффективных путей и методов совершенствования деятельности организации.

Организация рассматривается как определение и распределение объема работ по реализации намеченным путей, а также характер взаимодействий между управленческими и производственными звеньями по созданию реальных условий для достижения целевой функции фирмы.

Регулирование представляет собой предвидение и устранение возможного отклонения в ходе производственного процесса от основных показателей. Эта функция направлена на обеспечение запланированной согласованности и пропорциональности развития отдельных частей управляемого объекта.

Мотивация рассматривается как процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов. Мотивационный процесс основывается на удовлетворении сложной структуры потребностей человека в соответствии с действием социального закона о возвышении потребностей.

Координация - необходимое согласование действий в работе всех структурных звеньев организации, предусматривает обеспечение ритмичности и непрерывности в целях гармоничного взаимодействия всех звеньев управления.

Контроль - форма проверки количественного и качественного соответствия процесса производства ранее запланированным заданиям, решениям, нормам и показателям.

Учет - деятельность по накоплению и анализу итоговых данных за конкретный временной период. Эта функция позволяет совершенствовать систему управления с учетом опыта прошлых лет.

Контроль и учет являются средством обратной связи в управлении.

Предметные и обеспечивающие функции - общие функции

Обеспечивающие функции - включают управленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному осуществлению предметных функций управления на предприятии. К ним относятся социально - психологические и технологические или процессуальные функции менеджмента. Социально-психологические функции менеджмента связаны с характером производственных отношений в коллективе. Процессуальные функции являются основными средствами реализации предметных и процессуальных функций.

Каждая конкретная функция реализуется поэтапно в соответствии с присущими ей внутренними качествами

Классифицируются следующим образом:

административные функции, например, общее линейное руководство

экономические функции, например, организация труда и заработная плата

коммерческие функции, например, сбыт продукции

технико-технологические функции, например, техническая подготовка производства

социальные функции, например, подбор, расстановка, повышение квалификации персонала.

Внутренние функции реализуется поэтапно в информационной среде и предусматривают использование технологий работы с информацией, наполняясь новым содержанием, адекватным современному производству.

Внутренние функции управления включают:

· сбор (поиск) управленческой информации;

· передачу информации;

· обработку информации;

· анализ информации.

Таким образом, эти функции реализуются в информационной системе и предусматривают использование технологий работы с информацией. Как показывает практика, эти технологии изменяются наполняясь новым содержанием, адекватным современному производству.

По критерию профессионализации менеджмента выделяются две группы функций:

1 Функции профессионализации деятельности:

· ментальность;

· инновационность;

· предприимчивость;

· ответственность и риск;

· результативность и эффективность;

· лидерство;

· управляемость и оперативность.

2. Функции профессионализма менеджеров:

· интеллектуальность;

· компетентность;

· правовое сознание;

· инициативность;

· целенаправленность; организованность;

12. Процессный подход в менеджменте

Управление определяется как процесс волеобразования и реализация воли. Его можно рассматривать также как процесс решения проблем в ходе достижения цели. Выделяются 6 фаз этого процесса:

1. Фаза постановки проблемы

Определение задачи, требующей решения (проблемы):

- выявление проблемы через сравнение достигнутого состояния (фактически) и желаемого состояния (по плану);

- анализ причин, вызвавших проблему;

- выявление и определение значимых для постановки проблемы целей предприятия и целей отдельных лиц, связанных с проблемой и ее решением;

- выявление и определение задач и подзадач для решения проблемы с учетом целей и ограничений.

2. Фаза поиска альтернатив решений

Определение возможных действий (альтернатив):

- подбор альтернатив; Организация информационного поиска

- формирование представлений о влияющих факторах в целом и по каждой альтернативе;

- выбор альтернатив, подлежащих детальному изучению.

3. Фаза оценки

Оценки альтернатив по степени достижения ими важнейших целей:

- оценка прогнозируемого воздействия альтернатив на достижение количественных и качественных целей в условиях ожиданий будущей ситуации во внешней среде предприятия;

- оценка и расчет параметров ситуации.

4. Фаза принятия решения

Выбор альтернативы, подлежащей реализации:

- сравнительный анализ и обсуждение оцененных альтернатив и результатов моделирования;

- выбор альтернативы, обеспечивающей наибольшую степень достижения цели для последующей реализации.

5. Фаза реализации

Проведение в жизнь выбранной альтернативы:

- детальная разработка плана реализации;

- отдача распоряжений о реализации (побуждение к реализации); разъяснение решения;

- начало реализации.

6. Фаза контроля

Определение успеха реализации:

- определение результатов реализации;

- сравнение фактических результатов и запланированных;

- анализ результатов сравнения и принятие в случае необходимости решения о проведении нового цикла рассмотрения проблемы.

Процесс принятия решения взаимосвязан содержательно и во времени с двумя видами решений: собственно управленческими и оперативными решениями относительно реализации.

Под управленческими решениями понимаются сознательные волевые акты, затрагивающие внутренние и внешние сферы деятельности предприятия и задающие им определенное направление развития, влияющие на доходы предприятия и принимающиеся в условиях неопределенности.

Исполнительские решения, или программируемые управленческие решения определяются полностью или преимущественно установленными правилами и распоряжениями и не являются в этом смысле истинными управленческими решениями.

13. Делегирование полномочий и ответственности

Существенным признаком управления (речь идет только о легитимных руководителях) является возложение (принятие, передача) ответственности за операции по подготовке и реализации принимаемых решений.

Передача ряда функций, задач, полномочий и ответственности руководителя другому лицу - делегирование.

Ответственность означает при этом долг и готовность руководителей действовать определенным образом по отношению к самим себе, вышестоящему руководству, подчиненным, а также общественности, т.е. к различным лицам и группам лиц на предприятии и вне его.

Управление в узком смысле слове, означает процесс волеобразования и реализации воли, осуществляемый совместно и по отношению к другим подчиненным лицам, направленный на достижение одной или нескольких целей и требующий принятия связанной с этим ответственности.

Определенная часть управленческой операции может делегироваться полностью или частично на более низкие уровни управления. Однако собственно принятие решения, отдача распоряжения по реализации и связанная с этим ответственность являются неотъемлемыми сущностными признаками руководства и поэтому не делегируются. В фазе постановки проблемы и контроля ее реализации могут делегироваться только отдельные ее части.

Ответственность в процессе управления можно нести либо за собственное руководящую деятельность (за себя) либо за делегированную (ответственность за других).

Процесс делегирования связан не только с перераспределением и закреплением конкретной деятельности, но и передачей конкретных полномочий, которые дают должностным лицам возможность влиять на своих подчиненных. Полномочия могут рассматриваться, как право перераспределять должностные обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их профессионализме и ответственности.

Полномочиями наделяется не конкретный работник, а определенная должность в структуре управления. Должностному лицу следует получать полномочия в объеме, необходимом для выполнения функций вверенного ему подразделения, т.е. достаточным для выполнения задач, за которые он принял на себя ответственность.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а ответственность не может быть делегирована. Она означает, что работник отвечает за результат выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия.

Имеются две концепции процесса передачи полномочий:

1) Классическая концепция: полномочия передаются от высших к низшим уровням организации

2) Концепция передачи полномочий Ч. Бернарда: полномочия - это информация, на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий.

Из концепций вытекает, что полномочия всегда ограничены.

14 Проектирование организации как системы

Простой набор людей и работ еще не представляет собой организацию. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление - структуру организации, так и динамическое - процессы, происходящие в организации. К такого рода процессам относятся: коммуникации, принятие решений, групповая динамика, управление конфликтами, власть и влияние, руководство.

Взаимозависимость работ имеет четыре типа связи между работниками в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.

При складывающейся взаимозависимости работ каждое подразделение относительно автономно и делает общий вклад в общее дело, например, если ремонты оборудования выполняются собственными силами цеха, то они работают автономно, но сумма их работ приносит предприятию ощутимые результаты.

Последовательная взаимозависимость работ появляется тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение, например заключение договоров и заказчиками предшествует составлению плана по выпуску продукции.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, когда конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, например так связаны поступления и расход материалов на складе.

Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп с участием представителей нескольких отделов, например для определения срока полезного использования оборудования.

15. Элементы проектирования организации

Разделение труда и специализация в управлении приводит к созданию все новых и новых работ, в рамках которых человек должен начинать и завершать цикл действий, образующих работу. Например, бухгалтер проводит расчеты по учету поступаемых и расходуемых средств предприятия. Внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной планы работников предприятия.

2. Департаментизация и кооперирование. Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностью их кооперации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление - департаменизацию.

Тиры департаментизации:

Линейная департаментизация: по численности, по времени, по территории, природным факторам.

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе, например заводского рабочего в бригаде., характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления.

Функциональная департаментизация - это группировка специализированных работ вокруг ресурсов, например, отдел планирования управляет таким ресурсом как время, отдел кадров - людьми и.т.д. Разновидностью этой департаментизации является группирование работ по процессу, типу производства, по технологии.

Рыночная депортаментизация строится в отношении географических или отраслевых рынков. Особенностью данного вида является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу, проект, потребителя или рынок.

Матричная департаментизация предполагает, что складываются матрицы отношений включающей три типа ролей в организации (Рисунок):

- главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения

- руководитель функционального и продуктового подразделений

- руководитель ячеек матрицы, отчитывающийся перед двумя другими руководителями.

Функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием. Продуктовая часть отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими и административными целями.

16. Связи в организации и координация

Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникаций. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

Связь- это выражение отношений, а не какое-то действие.

Типы связей в организации:

вертикальные и горизонтальные

линейные и функциональные

формальные и неформальные

прямые и косвенные

Вертикальные соединяют уровни иерархии в организации. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на схемах, отражая распределение полномочий в иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Рост организации сопровождается ростом вертикальных связей. Если информации проходит через несколько уровней, она может искажаться. Пример: неформальные - передача дополнительных полномочий для установления окладов начальнику отдела кадров руководителем организации, если последний ему доверяет, но эта передача полномочий прекращается, если эту должность занимает другой человек.

Горизонтальные - это связи между двумя или более равными по положению и иерархии частями в организации, они укрепляют вертикальные связи, способствуют решению проблем между частями организации. Они развивают инициативность и мотивированность у руководителей. Не формализуются при проектировании. Пример: создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации, групп на временной основе, команд на постоянной.

Линейные - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут сверху вниз в иерархии и выступают в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.д.

Функциональные - совещательные связи, они реализуют информационное обеспечение координации. Выступают в виде совета, рекомендации, альтернативного решения.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», когда, реже где или кто. Косвенные связи сдерживают, например главного бухгалтера, пытающегося заменить руководителя организации.

Прямые, например, между начальником и рабочими.

Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. На их основе члены организации могут осуществляют взаимодействие друг с другом., например, устанавливаются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли, либо не служат интересам работника, либо интересам организации.

17. Масштаб управляемости и контроля

Решение вопроса: сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством.

Руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов:

отношение между руководителем и подчиненным

отношение руководителя с двумя или более подчитенными

отношения между подчиненными.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости вынуждает руководство в ходе роста организации увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации приводит к снижению общей эффективности ее функционирования. Решение проблемы привело к выделению 2 типов масштаба управляемости - узкому, широкому.

Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации - это просто структура власти.

Уровнем организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями.

Распределение прав и ответственности

Применяются 2 системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии:

первая строится на основе принципа единства подчиненности, а ее схема похожа на елочку. При этом работник должен получать распоряжение только от одного начальника;

вторая система- система двойного или множественного подчинения (матрешка) - исторически строилась на комбинации отношений или на общественной собственности на землю. При этом права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. Система допускает сознательно наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления, что позволяет осуществлять тотальный контроль, т.к. уводит окончательное решение на самый верх организации.