Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление корпоративный культура

Под организацией как объект управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации подобно единому целому. Объект управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций объект управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Рациональный подход к управлению организацией, создание всех необходимых условий для ее корректной работы обеспечивают качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и задач. Таким образом, для управленческих структур данная тема имеет наибольшую актуальность на сегодняшний день.

Объектом исследования является ЗАО «ПИРС», осуществляющий комплекс исследовательских и проектно - изыскательских работ, оказывает инженерно - консультационные услуги по объектам топливно - энергитического комплекса страны, а так же осуществляющий авторский надзор за строительством объектов нефтегазовой промышленности.

Целью данной курсовой работы является изучение структуры управления ЗАО «ПИРС» и разработка мер по ее совершенствованию. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

ѕ изучить теоретические аспекты по выбранной тематике;

ѕ изучить структуру управления на примере конкретной организации;

ѕ определить недостатки существующей структуры;

ѕ предложить мероприятия по устранению недостатков структуры управления, если таковые были выявлены;

ѕ разработать организационно-технические мероприятия, направленные на совершенствование структуры управления.

Выбранная тема особо актуальна, так как организационная структура является, прежде всего, стержнем, основой всего предприятия. Правильно структурированная работа, а также грамотно распределенные между работниками функции - это первый и важнейший шаг к успеху фирмы.

1. Структура управления предприятием

1.1 Процесс управления организацией

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко установить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности - менеджеров.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалент всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связанны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. (рис. 1).

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская ит. п.), от размеров организации, от сферы ее деятельности, от уровня управленческой иерархии, от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако, не смотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления:

1. планирование, заключающееся в выборе целей и плана по их достижению;

2. функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями и установление взаимодействия между ними;

3. руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей.

Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений в единое целое. Исходным в построении структуры является проектирование работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи и обучение работника и т.д. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому менеджмент должен уделять этому очень большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системы работ.

Следующим шагом формирования структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Он должен поставить задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успех функционирования организации.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:

ѕ непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;

ѕ координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Процедуры и формы принятия решений по-разному формируются менеджментом в различных организациях. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Существуют организации, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии.

Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации. Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми. Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим положительным последствиям для организации. Они могут вызвать и негативные процессы во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, привести к демотивированию работников. Поэтому в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения производительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как они могут повлиять на климат организации, как они могут подействовать на ее «организм».

Кадры являются основой любой организации, поэтому главный потенциал предприятия заключен в персонале. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Представьте себе организацию, которую покинули все ее работники. Остались бы здания, оборудование, документы и т.п. Но самой организации не стало бы. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организациях.

В силу такого особого положения люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с эти менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношений к своим действиям и действиям окружающих. А это может очень серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Организационная культура, являясь всепроникающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации ит. п. Часто основные положения организационной культуры находят проявления в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности, если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

· производство;

· маркетинг;

· финансы;

· работа с кадрами;

· эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

· управление разработкой и проектированием продукта;

· выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

· управление закупкой сырья, материалов, полуфабрикатов;

· управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

· контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта связать в единый непротиворечивый процесс удовлетворения потребностей клиентов организации и целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями как:

· изучение рынка;

· реклама;

· создание систем сбыта;

· распределение созданной продукции;

· сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

· составление бюджета и финансового плана;

· формирование денежных ресурсов;

· распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

· оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

· подбор и расстановка кадров;

· обучение и развитие кадров;

· компенсация за выполненную работу;

· создание условий на рабочем месте;

· поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Управление эккаутингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

1.2 Организационные структуры управления предприятием

управление корпоративный культура

Для органического типа управления организацией характерны:

· гибкая структура;

· динамичные, не жестко определенные задачи;

· готовность к изменениям;

· власть базируется на знании и опыте;

· самоконтроль и контроль коллег;

· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

· содержанием коммуникаций являются информация и советы.

Процедура и технология принятия управленческих решений, коммуникативные связи передачи управляющих команд в значительной мере обусловлены организационной структурой управления.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

ѕ стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

ѕ формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

ѕ централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

ѕ сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличии от матричного типа построения структуры управления, что будет рассмотрено ниже.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации отлично вписываться в окружающую среду.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа структур управления организацией: 1) механический тип управления; 2) органический тип управления.

Концепция бюрократической структуры, характерная для многих крупных организаций, была впервые сформулирована в начале ХХ в. М. Вебером - немецким социологом и одним из основоположников научного менеджмента. Данный тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:

· консервативная, негибкая структура;

· четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

· сопротивление изменениям;

· власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

· иерархическая система контроля;

· командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

· содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения;

· четкое разделение труда в соответствии с занимаемой должностью;

· найм на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

К основным разновидностям иерархического типа структуры управления относятся: линейно-функциональная, линейно-дивизиональная.

Линейно-функциональная структура управления предусматривает построение управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (исследования и разработка, производство, маркетинг и финансы и т.п.), по каждой из которых формируется иерархия служб. Достоинство такой структуры управления состоит в возможности точно оценивать показатели и результаты работы каждой службы на основе намеченных целей и принятых управленческих решений. Как показывает опыт применения подобных структур, эффективность их функционирования проявляется лишь в том случае, когда на протяжении длительного времени выполняются рутинные, редко меняющиеся цели организации, и ее задачи. Отсутствие достаточной гибкости такой структуры к изменяющимся условиям и ситуациям внешней среды (в связи с действием формальных правил и процедур, относительной сложностью согласования действий разных функциональных служб, жесткой централизацией управления), существенно снижает оперативность и своевременность принятия управленческих решений.

В известной мере остроту недостатков линейно-функциональной структуры управления снижает линейно-штабная структура. К характерной особенности последней относится включение в нее штабных подразделений (штабов), не участвующих непосредственно в процессе производства. Однако такие подразделения оказывают методическую помощь руководителям (менеджерам) всех уровней (руководителям организации и ее линейных служб), разрабатывая необходимые методические и руководящие материалы, способствующие принятия правильных управленческих решений.

Увеличение размеров организации (предприятия), усложнение производственных и технологических процессов, вызванных ускоренным развитием научно-технического прогресса, привело к формированию так называемой дивизиональной структуры управления. Она характеризуется сочетанием централизованной координации деятельности подразделений с децентрализованным управлением, при сохранении действенного контроля принятых решений и полученных результатов. Ключевыми фигурами при такой управления становятся не руководители (менеджеры) функциональных подразделений, а руководители производственных подразделений, непосредственно связанных с выпуском конкретной продукции и построенных по линейно-функциональному принципу. Хотя применение дивизиональной структуры снизило централизации управления, но не исключило иерархичность управления, а, наоборот, усложнило ее. В результате может произойти дублирование функций управления и решений на разных уровнях, а также рост затрат на содержание управленческого аппарата.

Динамично изменяющиеся ситуации в условиях рыночной экономики послужили основанием для разработки более гибких управления, лучше приспособленных к этим условиям, адекватно реагирующих на требования внешней среды. К таким структурам относится органический тип структуры управления. Для органического типа управления организацией характерны:

· гибкая структура;

· динамичные, не жестко определенные задачи;

· готовность к изменениям;

· власть базируется на знании и опыте;

· самоконтроль и контроль коллег;

· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

· содержанием коммуникаций являются информация и советы.

Органические структуры управления подразделяются на программно-целевые, матричные и бригадные структуры.

Программно-целевые структуры образуются при разработке организацией проектов, предусмотренных соответствующими целевыми программами (например, связанных с разработкой новых технических средств и технологий). В этом случае формируют специальные подразделения (проектные группы), работающие на временной. Эти подразделения возглавляются руководителем проекта, который несет ответственность за принимаемые решения, своевременность плана выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, распределение заданий между членами подразделения, возникающих конфликтов. По завершении работы над проектом это подразделение расформировывается, а его сотрудники возвращаются на свою постоянную должность.

Программно-целевая структура действует весьма эффективно при наличии одного, двух проектов, над которыми работает организация. Однако при увеличении числа действующих целевых программ и проектов такая структура, как правило, приводит к нарушению функционирования организации как целостного организма, к дроблению имеющихся ресурсов. В этих случаях задачи координации облегчаются при создании штабных органов управления, включающих руководителей проектов. Такая структура управления характерна для матричной структуры.

Матричная структура основывается на принципе двойного подчинения исполнителей: руководителям функциональной службы и руководителям производственной службы.

Первые из них предоставляют необходимых специалистов и оказывают техническую и методическую помощь руководителям производственных служб, вторые непосредственно руководят проектами или целевыми программами. В этом случае управленческие решения должны быть согласованы между соответствующими руководителями функциональной и производственной службы.

Матричные структуры не охватывают всю организацию, а только ее подразделения, занятые разработкой и реализацией целевых программ и предусмотренных ими проектов.

С целью повышения производственной самостоятельности и независимости, полной ответственности за результаты своей деятельности в последние годы формируются так называемые бригадные структуры управления, для которых характерны автономность работы, самостоятельное принятие управленческих решений руководителем бригады; координация деятельности по горизонтали и наличие гибких связей; участие в работе специалистов различного профиля и устранение традиционного деления на производственные, функциональные и управленческие службы, каждая из которых обычно имеет свои локальные цели и интересы.

Распространение бригадных структур за рубежом, в частности в США, способствовало развитию внутрифирменных рыночных отношений и сокращению управленческого аппарата.

Эффективность любой из перечисленных выше структур управления следует оценивать главным образом по следующим аспектам:

ѕ возможности эффективного функционирования управленческого процесса и прежде всего скорости движения информации в нужном направлении и принятия рациональных (оптимальных) управленческих решений;

ѕ достижения поставленных перед организацией целей и реализации полученных результатов управленческих решений.

Каждый из данных типов имеет определенные преимущества. Соответственно каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механическому типу управления.

1.3 Управление персоналом

Управление персоналом - это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор организации (работника, группу, коллектив), в которой можно выделить три основных направления:

ѕ Управление персоналом как прикладная наука.

ѕ Управление персоналом как область научных исследований, которая занимается теоретическими разработками, устанавливающими взаимосвязи управления персоналом с другими отраслями знаний.

Управление персоналом как социально-экономический институт, главной задачей которого является наиболее эффективное использование персонала конкретной организации для решения поставленных задач.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

Успех работы любой фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом крупном предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации. Особенно важен, по возможности, индивидуальный подход к каждому работнику, а также психологическая совместимость рабочей группы.

Следовательно, система управления персоналом в крупных фирмах должна быть четко скоординирована, помимо этого, она должна развиваться и совершенствоваться в ногу со временем

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей туристской фирмы.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

ѕ повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

ѕ повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

ѕ обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

ѕ обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

ѕ достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

ѕ полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

ѕ обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

ѕ закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

ѕ обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

ѕ согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

ѕ повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие. Цели туристской организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

ѕ подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

ѕ оценку персонала;

ѕ наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

ѕ обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

ѕ прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

ѕ анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

ѕ мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

2. Анализ деятельности ЗАО «ПИРС»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «ПИРС»

ЗАО «ПИРС» расположен по адресу г. Омск, ул. Красный путь, 153/2; e-mail: oilgas@pirsoilgas.ru, oilgas@pirs.omsknet.ru; телефон: (3812) 69-18-54, 69-18-38

ЗАО «ПИРС» - один из ведущих российских институтов, осуществляющий комплекс исследовательских, проектно-изыскательских работ и инженерно-консультационных услуг в области трубопроводного транспорта.

Сегодня ПИРС - одна из немногих организаций не только в России, но и в мире, которая в комплексе подходит к проблемам подводных переходов магистральных нефтегазопроводов. Это, в первую очередь, проблемы надежности и экологической безопасности, т.к. проектируемые трубопроводы являются производственными объектами повышенного уровня ответственности.

История института включает в себя следующие этапы развития:

26.03.1990 г. - Создание творческого центра «Магистраль» группой из 12 специалистов-проетировщиков под руководством Краскова Виктора Александровича.

23.01.1991 г. - Регистрация малого предприятия «ПИРС» исполнительным комитетом Кировского районного Совета народных депутатов г. Омска. Таким образом, на основе центра «Магистраль» было создано малое предприятие «ПИРС».

15.04.1993 г. - Регистрация Акционерного общества закрытого типа «ПИРС» Омской городской регистрационной палатой.

23.07.2002 г. - Внесение в Единый государственный реестр юридических лиц записи «Закрытое акционерное общество «Проектный институт реконструкции и строительства объектов нефти и газа»

2.2 Направления деятельности ЗАО «ПИРС»

1. Инженерные изыскания, включая лазерное сканирование и лабораторные исследования;

2. Проектирование промышленных объектов:

· Нефтехимические предприятия.

· Объекты энергообеспечения.

· Магистральные и промысловые трубопроводы и сооружения на них.

· Подводные переходы трубопроводов.

· Газонаполнительные компрессорные станции.

· Нефтебазы и склады ГСМ.

· Обустройство месторождений нефти и газа.

· Автозаправочные станции жидкого топлива и сжиженного углеводородного газа.

3. Техническая экспертиза проектной документации.

4. Разработка информационных систем в области трубопроводного транспорта.

5. Авторский надзор за строительства объектов нефтегазовой промышленности.

6. Согласование рабочих проектов и информационных разработок на местном и федеральном уровнях.

7. Кадастровые работы.

За годы работы Институтом выпущено более 2000 проектов по строительству и реконструкции магистральных нефтегазопродуктопроводов и подводных переходов через водные преграды.

В ЗАО «ПИРС» с 2003 года разработана и внедрена система менеджмента качества, сертифицированная международной организацией Lloyd's Register Quality Assurance Limited и соответствующая требованиям стандарта ИСО 9001-2000. Кроме того, Институт имеет сертификат СДС «Транссерт».

Институт следит за развитием отрасли. Следует современным тенденциям. Реагирует на требования рынка и стремиться совершенствовать деятельность из года в год.

Политика института в области качества направлена на упрочнение имиджа Института как проектной организации, выпускающей востребованную конкурентноспособную продукцию, реализация которой обеспечивает достойный экономический уровень, как всей организации, так и каждого ее работника и акционера.

Качество выпускаемых проектов достигается соблюдением требований государственных нормативов. Правил. Инструкций, руководящих документов в области промышленной безопасности, нормативно - технической документации и документов системы менеджмента качества.

Миссия института

Заключается в содействии реализации энергетической программы России путем выполнения проектно-изыскательских и исследовательских работ на объектах топливно-энергетического комплекса.

Цели и задачи института

Цель Института: обеспечение экономического и технического развития своей организации до уровня лидера на рынке проектно-изыскательских услуг и создания условий для личностного развития каждого сотрудника.

Свою цель институт реализует посредством расширения номенклатуры работ, освоения новых технологий. Приумножения наработанного опыта и партнерских отношений, повышения профессионализма сотрудников, развития собственной инфраструктуры и укрепления корпоративного духа.

Институт сохраняет устойчивые партнерские отношения благодаря:

· Правильному пониманию требований организаций, эксплуатирующих опасные производственные объекты, к которым относятся магистральные трубопроводы.

· Многолетнему опыту, знанию строительного рынка и мировой практики строительства рынка и мировой практики строительства магистральных трубопроводов.

· Высокому профессиональному уровню специалистов.

· Качественному выполнению работ, обслуживанию и поддержке проекта.

Девиз института: Мы - разные, мы - умные, мы - вместе!

ЗАО «ПИРС» работает в тесном взаимодействии с ОАО ВНИИСТ (Всероссийский научно-исследовательский институт по строительству и эксплуатации трубопроводов, объектов ТЭК), используя в своей деятельности его научно-технические разработки, основанные на многолетней практике осуществления комплекса научно-исследовательских и инжиниринговых работ на объектах ТЭК. Это сотрудничество обогащает Институт новыми знаниями, передовым опытом и позволяет реализовывать самые значимые и ответственные проекты.

Регионы, в которых проводились проектно-изыскательские работы ЗАО «ПИРС»:

1. Ленинградская область 2. Ярославская область 3. Брянская область 4. Орловская область 5. Краснодарский край 6. Республика Северная Осетия 7. Московская область 8. Нижегородская область 9. Вологодская область 10. Нижегородская область 11. Саратовская область 12. Самарская область 13. Архангельская область 14. Республика Татарстан 15. Республика Башкортостан 16. Ненецкий АО 17. Республика Коми	18. Свердловская область 19. Тюменская область 20. Омская область 21. Томская область 22. Ханты-мансийский АО 23. Ямало-Ненецкий АО 24. Кемеровская область 25. Красноярский край 26. Иркутская область 27. Бурятский АО 28. Республика Саха (Якутия) 29. Амурская область 30. Сахалинская область 31. Удмуртия 32. Волгоградская область 33. Рязанская область 34. Казахстан

Основными заказчиками ЗАО «ПИРС» являются лидеры нефтегазового комплекса России ОАО «АК «Транснефть», ОАО «Газпром», ОАО «Лукойл», а также другие крупные российские и зарубежные компании.

За годы работы Институтом выпущено более 2700 проектов по строительству, реконструкции и капитальному ремонту магистральных нефтегазопродуктопроводов и подводных переходов через реки Сибири, Урала и Среднего Поволжья.

С 2013 года, в качестве корпоративных партнёров совместно с ЗАО «ПИРС» будут работать:

ѕ ОАО «Институт «Нефтегазпроект» г. Тюмень:

численность работников составляет 345 специалистов.

ѕ ЗАО «ПриморТИСИЗ» г. Владивосток:

численность работников составляет 90 специалистов.

ѕ Высокая квалификация специалистов ЗАО «ПИРС» и качество исполнения взятых на себя обязательств позволили нам сотрудничать с лидерами нефтегазового комплекса России:

ОАО «Газпром», ОАО «АК «Транснефть», ОАО «Лукойл» и др.

2.3 Организационная структура

Организационная структура представляет собой иерархическую схему, в которой непосредственно генеральному директору подчинены:

· Начальник управления генерального директора.

· Управление системой качества.

· Заместитель генерального директора по режиму.

· Главный бухгалтер.

· Обособленное подразделение в г. Москве.

· Заместитель генерального директора по финансам и экономике.

· Заместитель генерального директора по развитию.

· Первый заместитель генерального директора - главный инженер.

Первый заместитель генерального директора - главный инженер ответственный за:

· Департамент экспертизы.

· Департамент комплексного проектирования.

· Департамент изысканий.

· Департамент перспективных разработок.

· Департамент автоматизации производства.

· База производственного обеспечения и эксплуатации.

2.4 Ресурсы ЗАО «ПИРС»

Ресурсы необходимы предприятию для достижения стратегических и тактических целей организации. К основным ресурсам относятся люди (человеческие ресурсы), основные и оборотные средства, капитал, технологии и информации. Организация зависима от внешней среды в отношении своих ресурсов.

Человеческие ресурсы

Стратегические задачи системы управления персоналом ЗАО «ПИРС»:

ѕ Привлечение на работу в Институт квалифицированных специалистов и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала.

ѕ Изучение способностей и потребностей работников, их персонального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами.

ѕ Обучение сотрудников, развитие и планирование кадрового потенциала.

Численность персонала на начало 2013 года составила 665 человек.

Социальная программа и социальные льготы

В ЗАО «ПИРС» реализуются следующие социальные программы:

ѕ Регулярно выплачиваемая официальная заработная плата.

ѕ Отчисления в пенсионный фонд и фонд социального страхования в полном объеме.

ѕ Социальный пакет согласно Трудовому кодексу РФ.

ѕ Частичная компенсация питания в столовой.

ѕ Материальная помощь работникам Института в связи с обстоятельствами, повлекшими непредвиденные материальные затраты.

ѕ Медицинское обеспечение: обслуживание персонала в медицинском учреждении и выплаты на лечение в случае конкретной необходимости (операция и т.п.).

ѕ Проведение периодических медицинских осмотров работников Института.

ѕ Обеспечение безопасными условиями труда.

ѕ Частичная оплата путевок детям работников в летние лагеря и оздоровительных путевок работникам.

ѕ Материальная помощь работникам Института в связи с юбилеем.

Профессиональным фундаментом и залогом успеха ЗАО «ПИРС» являются специалисты. За годы своего существования ПИРС из небольшого творческого коллектива вырос в многочисленную высокоинтеллектуальную инженерную команду. Общая численность работников ЗАО «ПИРС» на 2013 г. составляет 665 специалистов.

Основные средства

Для выпуска качественной продукции ЗАО «ПИРС» создана и постоянно совершенствуется инфраструктура. Институт располагается в двух корпусах общей площадью более 10 тыс. кв. метров. Рабочие места сотрудников находятся в офисах, оборудованных всей необходимой оргтехникой и программным обеспечением. Кроме просторных кабинетов, в пользовании сотрудников два конференц - зала, Зимний сад, учебный класс. Библиотека. Архив, столовая, медицинский кабинет. В рамках аттестации рабочих мест проводится мониторинг характеристик производственной среды. На территории Института имеется достаточное количество парковочных мест.

В состав производственной среды Института входит База производственного обеспечения и эксплуатации. На территории Базы находится административно - бытовой корпус с Геотехнической лабораторией, гараж, ремонтные мастерские, складские помещения.

Управление инфраструктурой, обеспечение и поддержание в состоянии, необходимом для достижения соответствии продукции, осуществляется в соответствии с документацией СМК «Менеджмент инфраструктуры»

Ежегодно руководство Института планирует мероприятия по модернизации инфраструктуры для поддержания удобства и комфорта рабочих мест на уровне. Обеспечивающем выпуск качественной продукции.

Техническое оснащение

ѕ Институт оснащен современной, распределенной и надежной системой хранения данных, развитой системой управления сетевой и серверной архитектуры, построенной на оборудовании от компаний CISCO, IBM и EMC (более 20 технических комплексов).

ѕ Отдел выпуска продукции Института оснащен современным производительным комплексом оборудования от компаний OCE, XEROX и HP, обеспечивающим полный цикл скоростной печати и тиражирования проектно-сметной документации (более 30 технических комплексов).

ѕ Структурные подразделения Института оснащены современной стационарной и мобильной компьютерной техникой на базе процессоров Intel Core, i3, i5 и i7 (более 800 единиц техники).

ѕ При выполнении проектов используется передовое программное обеспечение двухмерного и трехмерного проектирования, системы планирования и управления проектами, а так же другое прикладное ПО.

Институт имеет собственную производственную базу, в состав которой входят:

ѕ ремонтно-механическая мастерская;

ѕ склад запчастей и агрегатов;

ѕ склад техники для изысканий;

Таблица 1 - Буровые установки

Наименование	Кол-во	База	Давление на забой, кг	Крутящий момент, кг/см2
УБШМ 1-13	1	Вездеход «АРГО»	1100	130
УБШМ 1-13	1	Вездеход «УЗОЛА»	1100	130
БМП 045	3	Вездеход СМ 581	4000	350
БГМ 1 М пневмоударник	1	снегоболотоход ТМ-130	3000	350
ПБУ - 2 117	1	КАМАЗ	3000	450
УРБ 2А - 2	2	КАМАЗ	3000	350
УБШМ 1-13	1	ГАЗ 73	1100	130

Таблица 2 - Автотранспорт

Марка автомобиля	Кол-во
MERCEDES BENZ G 500	1
BMW 760 LI	1
ВАЗ 21101	3
ГАЗ	6
ВАЗ	2
УАЗ 3909	29
КАМАЗ	10
Toyota Camry	2
Chevrolet Niva	1
INFINITI	1
Toyota Land Cruzer	1
Mitsubisi Galant	1
ПАЗ	1
Снегоход «Буран»	10
Вездеход «Арго Конкуэст»	4
Трактор «Беларусь»	1

Таблица 3 - Снаряжение отдела геологии

Наименование	Кол-во
Крыльчатка - сдвигомер СК - 10	2
Комплекс аппаратуры для статистического зондирования ТЕСТ-АМ	3
Комплекс оборудования для определения деформационных свойств грунта УДПШ-600	1
Моторные лодки	12

Таблица 4 - Приборы отдела геодезии

Наименование	Кол-во
Электронные тахеометры	28
Спутниковые GPS приемники	34
Нивелиры	14
GPS навигаторы	25
Трассоискатели	22
Радиостанции	57
Спутниковые телефоны	22
Контроллеры	5
Дальномер лазерный	4

Важный вклад в достижение долгосрочного успеха ПИРСа вносят работники Департамента автоматизации производства. В задачи департамента входит обеспечение средствами вычислительной техники и программным обеспечением. Поддержка развитой сетевой и серверной инфраструктуры, надежное хранение архивной и оперативной информации в электронном виде, а так же разработка собственного ПО, автоматизирующего деятельность Института. Поддержание оборудования и программного обеспечения на современном уровне мировых ИТ-технологий требует постоянного внимания и знания потребностей разработчиков проектной и изыскательской продукции.

При всем многообразии программного обеспечения, предназначенного для автоматизации планирования, учета и контроля основных бизнес - процессов организации, в ПИРСе нашли собственный путь, основанный исключительно на сильных сторонах существующих на мировом рынке ИТ-решений. В Институте создана, внедрена и успешно используется собственная Корпоративная Информационная Система (КИС). В феврале 2011 года КИС ПИРСа получила государственную регистрацию.

В КИС реализована возможность решение всех управленческих и производственных задач. Система увязывает деятельность совершенно разных подразделений в единое информационное пространство. Сам процесс создания проектной продукции тоже осуществляется в КИС, в модуле организации производства.

По оценке Заказчиков, осуществляющих анализ возможностей Института. КИС является достойным аналогом мировых производителей. А по многим параметрам и богатству функционала КИС - лидер среди аналогичных автоматизированных систем управления. В ПИРСе говорят: «КИС - это наше все!»

КИС - не единственное ПО, получившее государственный патент. Специалисты отдела программного обеспечения разрабатывают программы по автоматизации проектно - изыскательской деятельности Института. Уникальность таких программ доказывает полученные патенты, а так же высокое качество и скорость выполнения проектов.

2.5 Корпоративная культура

Основа корпоративной культуры ПИРСа начала складываться более 20 лет назад в период становления организации. Когда особенно важны были доверие, взаимовыручка. Поддержка, целеустремленность, отетственность за общее дело.

Сохраняя сложившиеся традиции, сегодня культура производства основана на высоких технологиях, а во взаимоотношениях действуют естественные. Рациональные правила трудовой и корпоративной этики, которые сводятся к простым истинам:

· ценить время свое и других;

· для решения задач полностью использовать свой потенциал и инициативу;

· оптимизировать работу;

· расширять круг выполняемых задач.

Принадлежность нового сотрудника к организации отмечается вручением корпоративного значка после прохождения испытательного срока. Сотрудникам, стаж работы которых в ПИРСе достиг трех лет, вручается знак отличия «Серебряный значок», а при стаже работы семь лет - «Золотой значок».

Руководство института поддерживает традиции корпоративной культуры. Проводятся корпоративные мероприятия, посвященные Дню работников нефтяной, газовой и топливной промышленности, встреча Нового года и другим знаменательным событиям. Корпоративная информационная система (КИС) активно используется не только в производственных целях, но и для неформального общения: переписка, корпоративная газета «Наш ПИРС», Страница Успеха, где можно отметить достижения коллег, публично поздравить или поблагодарить; популярный модуль «Горячая линия», где можно оформить любое предложение по улучшению как производственных процессов, так и общественных и социальных.

Самые активные и спортивные работники ПИРСа принимают участие в ежегодном сибирском международном марафоне и в Спартакиаде среди предприятий нефтегазовой отрасли Омской области.

В ПИРСе родилась новая спортивная культурная традиция - «Пирсийские игры». Это совмещение шуточных спортивных игр и концертной программы, основанной на талантах сотрудников ПИРСа.

Подготовка и участив в корпоративных мероприятиях - всегда яркое. Незабываемое событие и возможность для любого сотрудника проявить свои таланты и предстать перед коллегами с новой неожиданной стороны. Совместное творчество объединяет сотрудников самых разных подразделений и укрепляет корпоративный дух. Что неизменно оказывает положительное влияние и на производственный процесс.

Для Института важен не только высокий профессиональный уровень каждого сотрудника, но и в целом уровень его интеллектуального. Культурного, духовного и физического развития. При всем стремлении к единению и сплоченности в ПИРСе цениться индивидуальность. Сегодня среди руководителей высшего и среднего звена много молодых ярких и талантливых личностей. Будущее ПИРСа в надежных руках.

Таким образом, проанализировав имеющиеся ресурсы ЗАО «ПИРС» а так же организационную структуру, можем сделать вывод, что главными проблемами в структуре управления организацией являются:

ѕ Отсутствие отдела по рекламе.

ѕ Недостаточно разработанный имидж Института.

ѕ Невнимательность руководства к проблемам внутри предприятия.

ѕ Разрозненность коллектива.

3. Проекты мероприятий

Для того чтобы определить, какие мероприятия необходимо провести для совершенствования структуры управления предприятием составим дерево целей.

Рассмотрим каждое из предложенных мероприятий более подробно.

1. Мероприятие 1. Совершенствование стиля управления компанией