Система управления организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Филиал ГОУ ВПО «Челябинский государственный педагогический университет» в г. Миассе

Кафедра общегуманитарных и социально-экономических дисциплин

КУРСОВАЯ РАБОТА

Анализ системы управления организации

Выполнил студент:

Веснина Н.С. студентка 3 курса, гр.301/5

Научный руководитель:

к.э.н. Шипилова С.М.

Миасс 2010

Аннотация

Объектом анализа в данной курсовой работе является организация ЗАО «Тандер» (магазин «Магнит»).

Предметом исследования послужила существующая в организации система управления.

Анализ системы управления организации составляет: ее внутренняя и внешняя среда, организационная культура, коммуникации, SWOT - анализ.

управление коммуникация swot

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы управления организации

1.1 Понятие системы управления организации

1.2 Внутренняя среда организации

1.3 Внешняя среда организации

1.4 Метод SWOT

1.5 Коммуникации в системе управления

1.6 Организационная культура

Выводы по 1 главе

Глава 2. Анализ системы управления ЗАО «Тандер» (магазин «Магнит»)

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ внутренней среды организации

2.3 Анализ внешней среды организации

2.4 SWOT - анализ организации

2.5 Рекомендации по совершенствованию организации

Выводы по 2 главе

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Каждый человек в течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Организация -- сложный организм. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.

Объектом исследования в данной курсовой работе является организация ЗАО «Тандер» (магазин «Магнит»).

Предметом исследования послужила существующая на предприятии система управления.

На данном этапе организация ЗАО «Тандер» (магазин «Магнит») является развивающейся фирмой с вполне определенными конкретными целями и развитием всех служб для нормальной прибыльной работы в рыночной экономике России. Во многом достигнутые результаты обусловлены наличием подходящей организационной структуры, позволяющей осуществлять качественное и эффективное управление. Таким образом, можно сказать, что изучение и анализ подходов к совершенствованию системы управления предприятием в настоящее время является важным фактором деятельности любого предприятия.

Целью данного исследования является ознакомление с подходами к совершенствованию системы управления предприятием на примере конкретной организации ЗАО «Тандер» (магазин «Магнит»).

Достижение поставленной цели требует решения определенных задач:

изучить теоретические основы системы управления;

изучение существующей организационной структуры в организации;

проанализировать среду организации;

предложение комплекса мер по повышению эффективности системы управления;

проведение SWОT_анализа деятельности организации;

разработать рекомендации по совершенствованию организации.

Информационную базу проведенных исследований составили данные финансовой отчетности предприятия, его устав, лицензия, интернет.

Также в работе были использованы работы специалистов в области менеджмента:

Веснин В.Р;

Виханский О.С.; Наумов А.Н.;

Комарова Н.В.;

Дорофеева Л.И.;

Полукаров В.Л.

Семенов А.К. Набоков В.И.

Работа состоит из 2 глав, введения, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические основы системы управления организации

1.1 Понятие системы управления организации

Управление обладает свойством системности. В переводе с греческого слово «система» означает «соединение, целое, составленное из частей». Социальные системы являются упорядоченными, целостными; функционально и технологически неоднородными; иерархичными по структуре; динамичными с точки зрения состава и количества элементов. Обычно они постоянно развиваются, эволюционируя в направлении усложнения. Это развитие протекает под влиянием противоречивого взаимодействия внешних и внутренних факторов. Важная особенность социальной системы состоит в том, что небольшие изменения в одном из ее элементов могут вызвать «цепную реакцию», привести к серьезным последствиям для нее в целом. Это свойство широко используется в управлении. Для того чтобы социальная система была устойчивой, правильно сориентированной, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом (системой управления). Последний осуществляет ориентировку, интеграцию и контроль функционирования отдельных ее частей, поступления ресурсов, результатов и т. п., их коррекцию на основе обратной связи.

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы:

* органы (субъекты) управления (должности, подразделения);

* коммуникационные каналы;

* набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.

Система управления находится в постоянном развитии. Это развитие может быть экстенсивным и интенсивным. Система управления характеризуется:

1) составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия;

2) уровнем централизации или децентрализации полномочий;

3) степенью специализации и регламентации функций;

4) стабильностью или изменчивостью поведения;

5) открытостью или закрытостью ;

6) техническим оснащением.

Определенное соотношение субъектов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образует структуру этой системы, отражающую статику менеджмента, а совокупность методов, технологий и проч. -- его механизм. Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, границы между которыми весьма условны. Они взаимодействуют с помощью механизма управления, который соответствующей частью принадлежит каждой из них.

Под управляющей подсистемой можно понимать ту часть системы управления, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение. Она имеет иерархическую структуру во главе с направителем (центральным звеном). Им может быть индивид или коллектив (например, совет директоров).

Понятию «управляющая подсистема» близко понятие «субъект управления», однако они не тождественны. В состав субъекта входят только те элементы подсистемы, которые связаны с выработкой решений.

К управляемой подсистеме относятся элементы, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение того объекта, на который оно направлено.

Объект управления представляет собой все те элементы организации, которые, воспринимая управленческое воздействие, подчиняют ему свое функционирование и развитие. В качестве объекта можно рассматривать рядовых исполнителей, процесс, отношения и т. д.

Нужно иметь в виду, что объект управления отличается от субъекта не сам по себе как таковой (субстанциально), а выполняемыми функциями. Поэтому, например, одно и то же лицо в разных ситуациях может быть и тем и другим.

Для того чтобы взаимодействие между субъектом и объектом управления было эффективным, необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, они должны соответствовать друг другу, быть совместимыми.

Во-вторых, в рамках единства субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью.

В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, определенным образом реагируя на информацию, полученную от другой стороны.

В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии.

Перечисленные условия должны обеспечить управляемость объекта, т. е. его адекватную реакцию на управляющее воздействие.

Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие стиля управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат.

В рамках системы управления между объектом и субъектом существуют самые разнообразные связи: непосредственные и опосредованные; главные и второстепенные; внутренние и поверхностные; постоянные и временные; закономерные и случайные. Система управления должна быть эффективной.

Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей; своевременности и полноты информации; учета социально-психологических особенностей участников; обеспечения оптимального размера подразделений. [1].

1.2 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должно подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. [2].

1.3 Внешняя среда организации

Под внешней средой в управлении понимается система взаимоотношений следующих факторов: потребителей, конкурентов, правительственных учреждений, поставщиков, финансовых организаций и источников ресурсов, оказывающих влияние на процессы, происходящие внутри организации.

В отличие от внутренней среды, которая является ведомой для управляющих, внешняя среда -- ведущая, т.е. менеджеры должны отслеживать изменения внешней среды и приспосабливаться к ним.

Организация, как открытая система, зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, от конкуренции, от потребностей, существующих в обществе. Кроме того, внешняя среда постоянно меняется, и руководителю необходимо не только отслеживать эти изменения, но и предлагать подходящие способы реагирования на внешние воздействия. В этом смысле организации подобны биологическим организмам. Согласно теории Чарльза Дарвина, среди животных выживают только те виды, которые смогли приспособиться к условиям внешней среды. Также организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Руководитель должен исповедовать организационный дарвинизм, чтобы в мире быстрых изменений не оказаться в числе исчезнувших.

Для облегчения учета влияния на организацию все внешние факторы делятся на две следующие основные группы: факторы среды прямого и косвенного воздействия.

Факторы среды прямого воздействия

Среду прямого воздействия составляют факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямые влияния этих операций. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.

Поставщики.

С точки зрения системного подхода, организация -- это механизм преобразования ресурсов в готовую продукцию. Под ресурсами понимают материальные ресурсы, оборудование, энергию, капитал, рабочую силу. В качестве основных поставщиков могут выступать:

- банки и частные лица -- поставщики финансов;

- предприятия -- поставщики сырья, готовых изделий, оборудования, оргтехники, канцтоваров и т. д;

- служба занятости -- поставщик рабочей силы;

- коммунальные службы -- поставщик воды, электроэнергии и т.д.;

- транспортные агентства, предоставляющие транспортные средства для доставки товаров.

Поставщики оказывают воздействие на организацию через угрозу прекратить поставку, поднять цены на ресурсы, снизить качество продукции. Если поставщик является монополистом или единственным для организации, а предприятие не является единственным заказчиком для поставщика, его влияние на организацию наиболее существенно. Так, коммунальные службы, повышая цены на электроэнергию, газ, воду существенным образом влияют на деятельность организации, делая готовую продукцию очень дорогой и не конкурентоспособной. Недаром предлагаемые государством меры по оздоровлению и выводу из кризиса промышленных предприятий одним из главных пунктов считают снижение цен на энергетические ресурсы.

Потребители.

Известный специалист по управлению Питер Ф. Дукер считает, что «единственная подлинная цель бизнеса -- создавать потребителей». Действительно, оправдание сосуществования организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять их запросы. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.

Конкуренты -- это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Менеджеры организации четко понимают, что если не удовлетворить нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятие будет испытывать большие затруднения и возможно, прекратит свое существование. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, что и с использованием какой технологии выпускать организации.

Для успеха организации необходимо выявить всех возможных и потенциальных конкурентов и иметь следующую информацию по конкурирующим фирмам:

- позиция конкурентов на рынке (объём продаж, доля рынка);

- характер выпускаемой продукции (качество, технические параметры, срок службы, гарантии, привлекательные особенности товара, рыночная цена, новизна);

- виды и характер услуг, предлагаемых конкурентами, в том числе формы и стоимость технического обслуживания;

- практика рекламной деятельности и виды стимулирования продаж, расходы на рекламу;

- практика товародвижения, используемая конкурентами, наличие у них складов и их размещение;

- показатели деятельности конкурентов (объём производства, издержки, прибыль, применяемая технология).

Возможные стратегии по отношению к конкурентам:

1. Ослабить позицию конкурента за счёт увеличения доли рынка, благодаря:

а) снижению цены ниже цены, действующей на рынке;

б) продаже уникального товара или предоставления уникальных услуг.

2. Установить входные барьеры для новых (потенциальных конкурентов) за счёт:

а) абсолютного преимущества цены. Новый, никому не известный конкурент обычно выходит и завоёвывает рынок благодаря низкой цене. Если цены на рынке низкие, ему становится сложно снизить их;

б) повышения имиджа предприятия, торговой марки;

в) высокого уровня стартового капитала для начинающих;

г) дифференциации продукции, т.к. новые конкуренты обычно выходят с типовой продукцией;

д) ограничения доступа потенциальным конкурентам к каналам распределения готовой продукции или ресурсов.

3. Установить союзы и сотрудничество с конкурентами.

Государство и его законы призваны защитить граждан, согласовывать общественные, коллективные и частные интересы. Оно должно обеспечивать фундаментальные научные исследования, формировать производственную и социальную инфраструктуру. Государственное регулирование осуществляется через кредитно-денежную, налоговую таможенную и амортизационную политику. К прямому государственному регулированию относятся:

- прямое бюджетное финансирование;

- государственный заказ, квотирование или строгий учёт экспортноимпортных операций по некоторым товарам. К таким товарам относятся топливо, чёрная металлургия, древесина, минеральные удобрения и т. д;

- программно-целевые методы регулирования. Например, разработка и финансирование комплексных программ освоения космоса, ликвидации последствий стихийных бедствий и т. д;

- государственное предпринимательство. Например, государство оставляет за собой контрольный пакет акций при приватизации некоторых организаций.

Факторы среды косвенного воздействия

Среду косвенного воздействия составляют факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее влияют на деятельность организации.

* Научно-технический прогресс.

Этот фактор среды косвенного воздействия влияет на все составляющие среды прямого воздействия. Технологические нововведения влияют на эффективность производства, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Особое влияние начал оказывать этот фактор, начиная с 60-70-х годов, когда наука и техника стала развиваться быстрыми темпами.

Это существенным образом повлияло и на менеджмент. Руководители столкнулись с такой проблемой, что продукция, которая пользовалась спросом и сулила большие выгоды, вдруг устаревает, приносит убытки, отрицательно сказывается на имидже предприятия. Стало казаться, что экономика аномальна, т.е. не имеет никаких закономерностей, но затем эти закономерности были найдены, и одной из них явилась кривая жизненного цикла спроса-технологии.

* Социокультурные факторы.

Любая организация функционирует в определенной культурной среде и должна учитывать те установки, жизненные ценности, традиции и другие социокультурные факторы. Известно, что знаменитые «кружки качества» не получили развития в Европе и США. «Кружки качества» показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению производительности и уровня мотивации работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Западноевропейские и американские работники не понимали, с какой стати они должны были оставаться после работы и обсуждать проблемы качества и производительности, причем без всякого за то вознаграждения. Это свидетельство того, что методы управления, показавшие свою эффективность в рамках определённой национальной культуры, ею и поддерживаются и развиваются, а при перенесении на другую почву в конечном итоге могут не состояться.

Социокультурные факторы влияют на многие составляющие внешней и внутренней среды, например, на отношение людей к работе, к качеству жизни, на систему ценностей и потребностей в обществе, на уровень образования и культуры населения, на мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства. Кроме того, организация должна быть социально ответственной, т.е. подчиняться законам и требованиям той общественной среды, где она функционирует. Существует 2 точки зрения на этот счет. Согласно первой, организация считается социально ответственной, если максимизирует свою прибыль, не выходя за рамки законов и других установок, существующих в обществе. Согласно другой, помимо адекватного реагирования на экономические обстоятельства, руководство обязано ответственно относиться к гуманитарному и социальному воздействию деловой активности на работников, потребителей и всего общества, в" среде которого функционирует компания.

Исходя из этой точки зрения, организация должна вносить позитивный вклад в жизнь общества, заниматься благотворительной деятельностью.

Дореволюционная Россия славилась своими купцами и промышленниками, занимавшимися благотворительностью.

Политическая обстановка должна изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить свою политику в жизнь. Необходимо выяснить, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства, насколько сильны оппозиционные политические структуры, могут ли они захватить власть. [3].

1.4 Метод SWOT

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим более подробно то, как проводится SWOT-анализ. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид показанной таблицей (см. приложение 1).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом и данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.[2].

1.5 Коммуникации в системе управления

Выполнение управленческих функций, взаимодействие между индивидами и социальными группами осуществляются посредством коммуникации и обмена информацией. Понятие информации и коммуникации взаимосвязаны, но коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается.

Основным способом реализации деятельности является осуществление коммуникаций.

Система коммуникаций достаточно сложна и включает много разновидностей, которые можно классифицировать по ряду признаков. Вертикальные коммуникации предполагают обмен информацией между уровнями и в рамках самой организации. Горизонтальные коммуникации осуществляются между подразделениями одной организации, либо отдельными исполнителями, а также с деловыми партнерами.

Коммуникации в организации выполняют следующие функции:

Информационные - передача истинных или ложных сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений, идентификации и оценки возможных вариантов решений;

Мотивационные - побуждение работников к исполнению и улучшению работы путем убеждения, внушения, просьб, приказов и.т.д;

Контрольные - отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

Экспрессивные - способствование эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему.

Нередко руководители недооценивают желание работников и даже руководителей нижнего и среднего уровней быть осведомленными о состоянии дел на предприятии.

Между тем результаты исследований показывают, что в числе моральных факторов, влияющих на производительность труда, сотрудники на 2-3-е место ставят гласность, информированность.

Коммуникации можно рассматривать как коммуникационный процесс. При этом они отражают принципы и закономерности обмена информацией между людьми, как явление - представляют установленные нормы взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. При коммуникации ее участники должны быть способны видеть, слышать, осязать, а также обладать определенными навыками и определенной степенью взаимного понимания. Для управления важное значение имеет межличностная коммуникация, так как многие управленческие задачи решаются при непосредственном общении людей.

Для осуществления процесса коммуникации используется коммуникационная сеть. Данная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для разных по численности групп работников.

Их называют «колесо», «звезда», «кружок», «цепочка», «вертушка» и т. д. они оказывают существенное влияние на деятельность организаций.

Выбор той или иной модели для принятия решения как применяемый стиль руководства зависит от типа задачи, времени, отпущенного на ее решение, т.е. требует ситуационного подхода.[6].

1.6 Организационная культура

Основу деятельности людей в любой организации составляют общие цели, интересы, ценности. Одной из главных характеристик деятельности организации сегодня является ее культура.

Исследование темы организационной (корпоративной) культуры с 80-х гг. XX в. становится одной из ключевых в мировой управленческой литературе.[5]

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является ее интегрированной характеристикой. Организационная (корпоративная) культура - это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. Она может сознательно формироваться ведущими членами организации или возникать и развиваться стихийно.

В современных предприятиях организационная культура должна выполнять следующие функции:

1) формирование определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой;

2) развитие чувства общности, сплоченности всех членов организации;

3) усиление социальной стабильности в организации;

4) усиление вовлеченности работников в дела организации и преданности ей;

5) формирование и контроль образцов поведения, целесообразных с точки зрения данной организации. [4]

Организационная культура - весьма подвижная категория, зависящая от мирового общественного развития: развития страны, компании и т.д. В противоположность организационной культуре существует псевдоорганизационная культура, сформированная на базе гипертрофированных общественных условий, например организационная культура террористических и мафиозных организаций, организационная культура наркобизнеса. Конечно, влияние псевноорганизационной культуры ничтожно по сравнению с естественной организационной культурой.

Организационная культура, таким образом, регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководством и подчиненными, а также деятельность в технологической среде. Она находит отражение в стратегии и структуре предприятия. Благодаря ей все параметры в организационной жизни действуют на «автопилоте» при принятии решений, распределении власти, поведении персонала.

Организационная культура является элементом внутренней среды организации. Организации, так же как этнические группы, народности, национальности. Семьи, имеют свое «лицо», собственную уникальную культуру, которую определяют прежде всего работающие в ней люди. Их предположения, ценности и убеждения. Если организация относительно крупная, то в ней формируется как общая организационная культура, характерная для всей организации в целом, так и локальная, или субкультура, формирующаяся в его подразделениях, филиалах.

В основе организационной культуры - ее ценности, имеющие долговременное значение.

Ценности - это общие убеждения, вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. В качестве инструмента внедрения ценностей в сознание и их изменения может служить, в частности, эмоционально насыщенное проведение наиболее значимых мероприятий, например, официальных церемоний, чествования сотрудников, пикников, собраний акционеров, а также создание фирменных песен. Все это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический эффект воздействия. Творцами и выразителями ценностей выступают, как правило, чаще всего основатели предприятий.

В последнее время происходят существенные вдвиги в шкале ценностей работников. Такие из них, как долг, дисциплина, повиновение, утрачивают свое былое значение. Зато возрастают ценности, связанные с самовыражением индивида.

В современном менеджменте можно определить два уровня организационной культуры: «сильный» и «слабый». Признаками «сильной» организационной культуры являются: приоритет решения социальных задач в организации, готовность к разумному риску и нововведениям; групповые формы принятия решений, ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

При таком уровне культуры в организации менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. «Слабая» организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций, распоряжений. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях.

Во внутрифирменное управление активно привносятся инструменты из практики средств массовой информации. «Жизненно важные ценности» корпораций распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Формирование культуры руководителями компаний все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компаний и обязывают персонал к определенным типам поведения. Очень крупные затрат, которые бизнес опускает на «культурную» составляющую, окупаются. [5]

Выводы по 1 главе

Для того чтобы социальная система была устойчивой, правильно сориентированной, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать системой управления.

Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей; своевременности и полноты информации; учета социально-психологических особенностей участников; обеспечения оптимального размера подразделений.

Глава 2. Анализ системы управления ЗАО «Тандер» (магазин «Магнит»)

2.1 Общая характеристика организации

2.1.1 Сведения о компании

Объектом исследования является закрытое акционерное общество «Тандер» (магазин «Магнит»).

Основной вид деятельности: розничная торговля.

Юридический адрес: г. Краснодар, ул. Леваневского, 185

Телефон: (861) 210-98-10

Руководство: Галицкий С.

Адрес филиала в Челябинской области:

г. Челябинск, ул. Монакова, 31

Телефон: (351) 261-97-07, 261-97-08

Факс: (351) 261-97-08

Руководство: Чуйко Е.А.

2.1.2 История создания

ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьютеров в России.

В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы. 2000 г. - знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001 - 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500 и стала второй по объему выручки в стране.

В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO, были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

Количество магазинов сети «Магнит», по состоянию на 31 декабря 2009 года, составило 3228 (3204 «магазина у дома» и 24 гипермаркета.

Сеть «Магнит» не использует франчайзи, компания полностью самостоятельно управляет своими магазинами, что позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

На 31 декабря 2009 года в компании действуют 58 филиалов, в которых по состоянию на 31 декабря 2009 года работает около 76 тысяч сотрудников.

Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 9 собственных распределительных центров, на которые приходится порядка 78% всего товарооборота.

Также компания располагает и собственным автопарком из 1453 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке.

По состоянию на 31 декабря 2009 г. в ассортименте ОАО «Магнит» насчитывалось около 530 наименований товаров под собственной торговой маркой, что составляет 15,00% в ассортименте и 12,28% в общем объеме продаж. Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.

ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях. Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

С 2006 года компания развивает во всех городах России новый формат розничной торговли - сеть гипермаркетов «МАГНИТ».

Гипермаркет представляет собой объект нового для каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте, организация зоны общественного питания - всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где работают наши гипермаркеты или идет их строительство.

По состоянию на 31 декабря 2009 года было открыто 24 гипермаркета. Сейчас в строительстве находится более 18 объектов. Торговая площадь гипермаркетов варьируется от 2000 - 12 500 кв.м.

Ассортимент насчитывает до 15 000 наименований товаров, из которых в среднем около 78% составляют продукты питания. Гипермаркеты расположены в черте города, что делает возможным их посещение не только автовладельцами.

У компании есть огромное желание расти и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя. [9]

2.1.3 Правовое обеспечение деятельности ЗАО «Тандер»

В своей деятельности ЗАО «Тандер» руководствуется законами РФ, указами президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ.

- Федеральный закон № 2300 « О защите прав потребителей»

- Федеральный закон № 29 «О качестве и безопасности пищевых продуктов»

- Федеральный закон № 134 « О защите прав юридических и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля»

- Федеральный закон №52 « О санитарно - эпидемиологическом благополучии населения»

- «Правила торговли».

2.1.4 Устав

Цель и предмет деятельности общества.

Общество является юридическим лицом, действует на основании настоящего устава и законодательства Российской Федерации.

Основной целью общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

оптовая торговля консервами из мяса и мяса птицы;

оптовая торговля молочными продуктами;

оптовая торговля пищевыми маслами и жирами;

оптовая торговля безалкогольными напитками;

оптовая торговля алкогольными напитками, кроме пива;

оптовая торговля пивом;

оптовая торговля сахаром;

оптовая торговля сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад,

оптовая торговля кофе, чаем, какао и пряностями;

оптовая торговля рыбой, морепродуктами и рыбными консервами;

оптовая торговля готовыми пищевыми продуктами, включая торговлю детским и диетическим питанием и прочими гомогенизированными пищевыми продуктами;

оптовая торговля мучными кондитерскими изделиями;

оптовая торговля мукой и макаронными изделиями;

оптовая торговля крупами;

оптовая торговля солью;

оптовая торговля прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки;

оптовая торговля чистящими средствами;

оптовая торговля парфюмерными и косметическими товарами,кроме мыла;

оптовая торговля туалетным и хозяйственным мылом;

розничная торговля в неспециализированных магазинах замороженными продуктами;

розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;

осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;

иные виды деятельности, не противоречащие законодательству.[8]

2.1.5 Лицензия

Лицензия разрешает осуществление на закупку, хранение и поставки алкогольной продукции, срок действия которой по 24 мая 2011 года. В приложение предоставлена копия лицензии.

2.1.6 Динамика основных результатов деятельности

В таблице (см. приложение 2) предоставлены данные основных результатов деятельности за 2007, 2008, 2009 года.

Рентабельность = (доходы-расходы)/расходы*100%

На рисунке 1 (см.приложение 3) показано как изменилась выручка от продаж. В 2008г выручка увеличилась на 46%, а в 2009г увеличилась 113%.

Рисунок 2 (см.приложение 3) дает представление об изменении расходов. В 2008г. расходы увеличились на 14%, а в 2009г. расходы увеличились на 3%.

Рисунок 3 (см.приложение 4) показывает как изменилась чистая прибыль предприятия. В 2008г прибыль увеличилась на 70%. А в 2009г прибыль увеличилась на 228%.

На рисунке 4 (см.приложение 4) наглядно представлена высокая рентабельность данного предприятия, вероятность его дальнейшего развития и роста.[10]

2.2 Анализ внутренней среды организации

2.2.1 Цели организации

Предприятием разрабатывается бизнес-план, в котором содержится информация о деятельности на текущий финансовый год. Разрабатывается стратегия, рассчитываются планируемые доходы и расходы, источники поступления денежных средств, рынок сбыта продукции, распределение кредитных ресурсов и ожидаемой прибыли.

Целью организации является извлечение прибыли.

Миссией ЗАО «Тандер» является работа для повышения благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.[9]

2.2.2 Организационная структура

Организационная структура ЗАО «Тандер» изображена на схеме 1 (см.приложение5).

Как видно из схемы 1 структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны.

Положительными сторонами являются:

путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих задач;

за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат.

К отрицательным сторонам относятся:

- увеличение административных расходов;

- усиление бюрократизма;

- усложнение внутриорганизационных связей.

Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относится избрание членов правления и членов контрольного совета.

Общее собрание акционеров проводится ежегодно, в сроки, установленные уставом Общества. На годовом Общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров (наблюдательного совета), ревизионной комиссии (ревизора), утверждении аудитора Общества, рассматривается предоставленный советом директоров годовой отчет Общества.

Совет директоров является наблюдательным советом и осуществляет общее руководство деятельностью Общества за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в состав Совета директоров могут переизбираться любое количество раз.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором - единоличным исполнительным органом Общества.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Главный бухгалтер подготавливает обязательную финансовую и бухгалтерскую отчётность, обеспечивает взаимодействие между бухгалтерией и аудиторами во время проведения проверок и выполняет ряд других возложенных на него функций.

К основным функциям управляющего магазином относятся: организация работы магазина; управление персоналом (адаптация, стажирование и обучение персонала, расчет мотивации, контроль качества работы); контроль товарных остатков, заказ товара через центральный офис; соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина, стандартов обслуживания и консультации клиентов; работа с контролирующими организациями города.

Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В его функции входит изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль над их выполнением, подготовка претензионного материала, контроль над состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения.

Таким образом, структура аппарата управления имеет линейно-функциональный тип. К положительным сторонам данной структуры можно отнести экономию затрат и облегчение интеграции затрат. Общее собрание акционеров является высшим органом управления ЗАО «Тандер». Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.[9]