Система управления организации

2.2.3 Технология

«МАГНИТ» по праву может гордиться своей логистикой. При 45-тысячном ассортименте у этой торговой сети показатели складских остатков - одни из лучших в России и вызывают искреннее уважение даже у западных ритейлеров. Отчасти это объясняется тем, что централизованная логистическая модель сети создавалась при участии западных консультантов, вооруженных передовым опытом зарубежных компаний. «МАГНИТ» стал первым ритейлером в России, построившим распределительный центр - центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее ходовых товаров. Уже в течение семи лет производители свозят в РЦ свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка «МАГНИТА». Подобная организации дела позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров, и аналитики видят в этом важное конкурентное преимущество.

В последние годы сеть стремительно расширялась. Количество магазинов уже перевалило за сотню. По торговому обороту (выручка за прошлый год - $660 млн) «МАГНИТ» сегодня занимает четвертое место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью супермаркетов.

Однако бурный экстенсивный рост и расширение ассортимента создали для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как out-of-stock (что можно перевести как «нет в наличии»). Полки магазинов «МАГНИТА» действительно стали пустеть: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать. В первую очередь это коснулось продуктов первой необходимости: молочной и мясной гастрономии, кондитерских изделий, спиртных и неалкогольных напитков, бытовой химии и т. Д.

Бурный рост и расширение ассортимента создали «МАГНИТУ» серьезную проблему. Полки магазинов действительно стали пустеть: товары заканчивались, прежде чем их успевали дозаказывать

Именно они приносят ритейлеру основной доход, однако именно они исчезали из торговых залов и со складов первыми.

Отсутствие в магазинах товаров, нужных покупателю, может привести к катастрофическим последствиям для продавца. Слабый контроль над ситуацией грозит потерями, превышающими 50/6 потенциальных продаж,-- и такие примеры есть в мировой практике. Менеджмент «МАГНИТА» вовремя осознал серьезность возникшей проблемы и начал борьбу с пустующими полками.

По данным Американской ассоциации бакалейщиков (Grocery Manufacturers Association), лишь в 25% случаев отсутствие товаров на полках (out-of-stock) порождается низкой дисциплиной и некачественным планированием. А главными виновниками пустующих полок (75%), и это отражает мировая статистика (см. график), являются не поставщики, а сами магазины со своей несовершенной системой заказов и выкладки товаров. Но руководитель управления централизованных товарных запасов ТД «МАГНИТ» Наталья Шадронова считает, что у нас ответственность за пустые полки ритейлер и поставщик делят поровну. Поэтому возвращать товары на свои полки «МАГНИТ» принялся в тесном контакте с поставщиками.

Воздействие на поставщиков

Как крупный ритейлер, «МАГНИТ» мог позволить себе вести диалог с контрагентами с позиции силы. За редким исключением, любому производителю сегодня можно найти замену, и большинство из них отдают себе в этом отсчет. Но сами производители не доставляют ритейлерам особых хлопот. Другое дело--торговые посредники. Их выдавливанием из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные сети, говорит руководитель проектов «Агентства 77 регион» Игорь Поднебенный. «МАГНИТ» добился того, что большая часть продукции на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок-- их оперативность и предсказуемость.

Впрочем, по ряду товарных групп «МАГНИТУ» все равно приходится работать с дистрибуторами. «В случае срывов поставок мы воздействуем на них штрафами: это единственное средство»,-- объясняет Наталья Шадронова. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях, по оценкам Игоря Поднебенного, составляет до 10% от стоимости поставки.

Безупречная работа «шелкового» поставщика, однако, не избавляет ритейлера от необходимости держать у себя определенный товарный запас -- на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков спроса. Если вдруг по тем или иным причинам срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика.

Благодаря созданию страховых запасов «МАГНИТ» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра уменьшилась вдвое--до 10%. Однако у таких заделов всегда есть и оборотная сторона--ухудшение показателей оборачиваемости. Директор сети «МАГНИТ» по ИТ Владимир Кива считает нахождение оптимальной нормы страховых запасов результатом тонкого компромисса: «Здесь нужна золотая середина, и с точностью определить ее -- настоящее искусство торговли».

В этом году в «МАГНИТЕ» была опробована технология централизованного расчета страховых если Вы это читаете, значит студент не удосужился даже прочесть курсач. Если ты - студент, то удачи при сдаче;): «Там используется вероятностный анализ на основе среднеквадратичных отклонений, -- рассказывает Кива.-- Этот метод позволяет рассчитывать страховой запас с учетом возможных недопоставок товара».

Обычно страховые запасы поддерживаются в течение недели, при сезонных пиках спроса --10 дней. Торговый дом формирует их в основном по быстро оборачиваемым товарам (группа А)--восьми тысячам наименований, проходящим через распределительный центр. Это примерно треть ассортимента сети. Оставшиеся 70%--скоропортящиеся продукты питания. Их по магазинам развозят сами поставщики. Неудивительно, что показатели out-of-stock по товарам, проходящим через распределительный центр, выглядят намного лучше, чем по тем, которые магазины напрямую заказывают у поставщиков.

Когда магазины остаются с поставщиками «один на один», (без поддержки мощной логистики распределительного центра), сразу же становятся заметны недостатки в процессах управления магазинами. Именно персонал торговых точек, по убеждению руководителя проектов компании Roland Berger Strategy Consultants Георгия Бабилашвили, ответственен за пустые полки. Речь прежде всего идет о несовершенстве процедур поддержания текущего ассортимента. Как правило, менеджеры либо забывают что-то заказать, либо спохватываются слишком поздно.

Все усугубляется тем, что скоропортящуюся продукцию приходится заказывать ежедневно -- и иногда не по разу. В «МАГНИТЕ» решили, что положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только машина. Там была внедрена система автоматического дозаказа. Периодически она выдает сигнальные полосы -- напоминания о необходимости сделать заказ либо запустить инвентаризацию, если с товаром какая-то путаница. «Нормальные менеджеры вели свои календари на листочках, а кое-то спохватывался лишь тогда, когда товар заканчивался,-- вспоминает Владимир Кива.-- Сейчас все контролирует систе_А: она планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, составленный системой за ночь».

Однако автоматизацию процесса в торговом доме посчитали полумерой. Там решили пойти еще дальше -- в принципе освободить магазины от функции заказа. В одном из них, по словам Владимира Кивы, уже запущен пилотный проект по управлению алкогольным ассортиментом из центрального офиса. Позитивные результаты эксперимента впоследствии могут привести к полной реорганизации процесса закупок. Они будут осуществляться не на местах, а в центре.

К пустым полкам могут приводить не только опоздания с заказами. Порой это случается по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар из подсобки. Другая причина ассортиментного дисбаланса -- ошибки в размещении товаров на полках. Во многих случаях они вызваны отсутствием четких норм относительно того, что, где и в каком именно количестве выставлять. В торговом доме «МАГНИТ» значимость процессов управления торговым залом понимают. И там уже нашли способ, как их усовершенствовать. Например, по словам Владимира Кивы, недавно были утверждены единые стандарты выкладки (планограммы) товаров на полках для всего торгового дома. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе - с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком. Это стало серьезным прогрессом по сравнению с прежними, весьма расплывчатыми рекомендациями.

В целом, подводит итоги директор «МАГНИТА» по ИТ, пустые полки -- это комплексная проблема, которую нельзя решить каким-то одним способом. Приходится принимать во внимание все многообразие факторов и одновременно «подтягивать все направления». Как говорят в США, retail is detail. Эффективность работы розничного оператора зависит от его внимания к деталям. [10]

2.2.4 Персонал

Рассмотрим существующую организационную структуру управления филиала Челябинской области. Графическое изображение существующей организационной структуры управления показано на схеме 2 (см. приложение 6). На исследуемом предприятии существует несколько уровней управления:

Высший - директор филиала (в лице Чуйко Е.А.), которому подчиняется бухгалтерия, отдел безопасности и другие отделы. Он устанавливает цели и контролирует их выполнение, сопоставляет результаты с целями, принимает все решения, связанные с предприятием фактически на любом уровне.

Средний - начальник отдела кадров, главный бухгалтер, начальник отдела продаж, начальник отдела безопасности, начальник ревизионного отдела, начальник РЦ, которые непосредственно ведут контроль и координируют процесс производства.

Низший - супервайзер, ревизор, директор магазина, товаровед, они осуществляют надзор за процессом производства, непосредственно участвуя в работе, контролируют выдачу и использование ресурсов и оборудования, а также занимаются принятием решений , которые касаются непосредственно процесса работы, но для выполнения данных решений необходимо согласование с высшим руководством предприятия.

В подчинении супервайзера находятся директор магазина, товаровед.

В подчинении отборщиков находятся грузчики.

В подчинении зам. главного бухгалтера находятся бухгалтеры.

В подчинении директора магазина находятся товаровед, старший продавец, продавцы.

В подчинении товароведа находятся старший продавец, продавцы.

В подчинении старшего продавца находятся продавцы.

Анализ департаментализации.

Для того чтобы учесть и отразить различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые формируются отделами, и могут называться отделениями или секторами.

Различают два типа департаментализации: линейную и функциональную. Наибольшее распространение получило деление в соответствии с функциями управления. В такой ситуации говорят, что присутствует функциональная департаментализация.

Функциональная департаментализация -- это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов.

В принципе создания функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

Функциональные блоки компании - отдел продаж, отдел маркетинга, отдел службы безопасности, ревизионная служба, отдел персонала, ремонтная служба, блок снабжения, отдел ценообразования.

Блок снабжения возглавляет начальник РЦ, которому подчиняются, грузчики, водители, автопарк, склад.

Основная функция - распределение товара по магазинам.

Блок продаж возглавляет начальник отдела продаж. Ему подчиняется супервайзер, директор магазина.

Блок финансов и учета возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняется бухгалтерия. Основная функция - ведение бухгалтерского учета на предприятии.

Отдел персонала занимается вопросами наличие вакансий в магазинах, оформление приема на работу, увольнения, предоставления отпуска, кадровых перемещений, вынесение дисциплинарных взысканий, дают информацию о детском и взрослом отдыхе.

Отдел СЭБ. Занимается пропажей денег из сейфа или кассы кассира, ведут работы при задержании посетителей совершивших крупное хищение товара, совместно проводят и анализируют инвентаризацию.

Ремонтная служба занимается устранением ошибок или неправильном функционировании оборудования.

Ревизионная служба занимается вопросами правильности учета корпоративного товара, проводят инвентаризацию, производит оформление списаний.

Отдел ценообразования дает информацию о ценах, наценках по товарам корпоративной листовки и листовок локальных акции, выдают ответы на запросы директора магазина на уценку товара с истекающим сроком годности, дают цены на новые позиции.

Анализ передачи полномочии.

Характер передачи полномочий от руководителя к подчиненным в организации может быть - централизованный или децентрализованный.

В организации ЗАО «Тандер» оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Также сравним важность решений принимаемых на ниже стоящих уровней. Директора магазинов могут принимать незначительные решения. Руководитель низшего звена согласовывает свои действия с вышестоящим руководством для выполнения предписанных задач отсюда следует характер передачи полномочии - централизованный.

Обязанности директора магазина.

Организация и управление работой персонала магазина. Взаимодействие и решение вопросов с арендодателями. Ведение документации магазина, составление и отправка отчетности. Организация инвентаризаций и правильного учета товаров. Составление бюджета магазина. Начисление зарплаты персоналу. Ведение кассовой дисциплины. Обеспечение установленного режима работы магазина. Контроль правильной работы торгового и холодильного оборудования, программного обеспечения и систем измерения, организация устранения неполадок. Выполнение в случае необходимости обязанностей любого сотрудника магазина. Работа с потерями. Проведение собраний с персоналом. Организация обучения сотрудников. Формирование кадрового резерва. Ведение проверок. Решение вопросов с банковскими организациями. Разрешение всех внештатных ситуаций, возникающих в магазине. Составляет график работы и отпусков персонала.

Обязанности продавца.

Прием и расстановка принятого товара;

Наклейка ценников;

Участие в инвентаризации;

Контроль сроков;

Обслуживание покупателей;

Ведение кассовой документации;

Продвижение по службе

Компания проводит открытую кадровую политику. Это значит, что каждый сотрудник, начав даже с рядовой должности, при желании может двигаться вверх по карьерной лестнице: продавец - старший продавец - товаровед магазина - директор магазина - супервайзер - начальник отдела продаж - директор филиала.

Более 70% товароведов в магазинах «Магнит» - бывшие продавцы и почти все директора - выросли из товароведов.[9]

Обучение персонала

В 2009 году открыты отделы обучения в 7-ми новых филиалах: Киров, Тюмень, Пермь, Ижевск, Екатеринбург, Нижний Новгород, Великий Новгород, Киров.

160 учебных классов, 186 менеджеров по обучению.

Введется подготовка сотрудников магазинов сети «Магнит», сотрудников офиса, сотрудников отдела обучения. В 2009 году открыта Школа сотрудников отдела обучения, в которой прошло обучение 30 менеджеров, также обучено 17316 рядовых продавцов, 2711 старших продавцов, 4599 директоров и товароведов. Создание программ ввода в должность и работа школ обучения сотрудников офиса.

В обучение персонала в сети «Магнит» входит:

1. Учебные программы для сотрудников любого уровня;

2. Бизнес-процессы подготовки сотрудников к самостоятельной работе;

3. Тестовая система оценки знаний выпускников учебных классов и работающих сотрудников;

4. Инструкции и Бизнес - Процесс, регламентирующие Технологии работы сотрудников магазинов «Магнит» и отдела обучения. [7]

2.3 Анализ внешней среды организации

2.3.1 Факторы воздействия

На деятельность объекта исследования оказывают влияние различные факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам косвенного воздействия относят: экономический, правовой, политический, социальный и научно-технический. К факторам прямого воздействия - потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, органы местного самоуправления.

Факторы среды косвенного воздействия

Экономический фактор.

Челябинский филиал насчитывает на сегодняшний день 53 магазина "Магнит". Магазины находятся во всех районах города Челябинска, в городах: Копейск, Еманжелинск, п. Первоймайский, Коркино, Троицк, Южноуральск, Касли, Пласт, Миасс, Златоуст, Сатка, Бакал. Мы продолжаем работать на развитие сети магазинов в Кусе, В.Уфалее, Чебаркуле, Кыштыме, Карабаше, Юрюзани. Экономический бум затронул столицу области. С каждым годом на ее территории открывается большое количество новых предприятий. Это приводит к увеличению конкуренции и в области коммерческой деятельности, в том числе и в области реализации продуктов питания. Параллельно развиваются крупные торговые сети, а также, выходят на рынок мелкие и крупные производители продукции. Крупные производители, за счет своих больших объемов предлагают потребителям более низкие цены, а средние и мелкие - пытаются занять еще не охваченные ниши в изготовлении новых видов продуктов - национальные, диетические, для людей поддерживающих здоровый образ жизни и т.д. Гибко реагируя на все возникающие изменения, фирма выбирает в основе своей стратегии, по привлечению покупателей, такие направления как: максимальное увеличение ассортимента, предложение товара с минимальной наценкой (за счет закупок у производителя крупных партий с максимальными скидками), тем самым, предлагая изделия клиентам с разным уровнем дохода. Также к ним можно отнести: установление долгосрочных отношений с крупными и мелкими предприятиями и организациями - местными производителями продуктов питания.

Правовой фактор.

Слабо развитые правовые отношения между участниками рынка, которые сложились за время переходного периода девяностых годов, до сих пор серьезно мешают налаживанию взаимопонимания между партнерами по бизнесу. Все еще в большом количестве встречаются фирмы, руководители которых, не до конца понимают всю важность и серьезность договорных отношений. Они предлагают не только заведомо неудобные условия для своих дилеров, но и порой просто не соблюдают условия заключенных договоров. Решение вопросов по дополнительному урегулированию возникающих проблем несет за собой увеличение дополнительных не запланированных затрат, что затрудняет работу организации и как следствие, уменьшает доходность предприятия. Для дальнейшего наведения порядка в отношениях между участниками рынка фирма активно принимает участие в различных конференциях и выставках, проводимых как в Москве, так и в областных центрах на которых и согласовываются дальнейшие условия партнерских отношений. Данная деятельность представителей фирмы способствует дальнейшему пониманию в отношениях между организациями.

Политический фактор.

В настоящее время в стране и области на различных уровнях власти проявляется ярко выраженная тенденция по стимулированию и поддержанию организаций в основном уже со сложившейся инфраструктурой. С фирмами торгово-закупочного направления, отношения складываются тяжело. Это затрудняет работу организаций на рынке города и области. Анализируя сложившуюся ситуацию в отношении власти к коммерческим предприятиям, руководство организации, опираясь на стандарты кампании и наработанный годами опыт, пробует новые пути в развитии фирмы.

Социальные факторы.

Развивающиеся в стране рыночные отношения серьезно повлияли на отношения между людьми. Резкое расслоение в обществе на богатых и бедных отрицательно влияет на отношение между владельцами предприятий и рабочими. Повышенные требования работодателей к своим наемным работникам, а так же низкие социальные условия труда резко влияет на текучесть кадров, что влечет к косвенным убыткам фирмы. Небольшой уровень заработной платы влияет на то, что организация вынуждена принимать малоквалифицированных специалистов, что увеличивает срок их адаптации в организации, влияет на качество работы и вследствие чего увеличивается необходимость дополнительного контроля над новыми специалистами и их деятельностью на предприятии. Кампания различными средствами борется с текучестью, здесь можно привести и социальные гарантии: предоставление оплачиваемого отпуска и оплата временной нетрудоспособности (больничного листа), и стабильную оплату труда, и реальную возможность карьерного роста (большинство руководителей кампании, в т.ч. и регионального уровня начинали работу в должности продавцов магазина «Магнит»). Параллельно ведется работа по поиску и привлечению специалистов с большим опытом и высокой квалификацией таких специальностей как бухгалтер, юрист, менеджер. Только за последнее время на работу были трудоустроены сотрудники на должности программиста, системного администратора, экономиста, бухгалтера, дизайнера. Все это влечет к дополнительным существенным затратам, но руководство фирмы уверенно, что эти специалисты помогут поднять работу предприятия на более качественный профессиональный уровень и повысит конкурентоспособность организации.

Научно-технический фактор.

Увеличение конкуренции заставляет кампанию постоянно повышать уровень сервиса в своих магазинах, большее внимание уделять качеству предлагаемой продукции и максимально снижать торговую наценку на предлагаемый товар получая при этом большую прибыль за счет увеличения товарооборота.

Факторы среды прямого воздействия.

Потребители.

С начала своей деятельности предприятие ориентировалось на клиентов с самым разно-уровневым достатком, но с повышением стабильности в экономики изменилось отношение самих покупателей к предоставляемой продукции. Все больше людей стараются вести здоровый образ жизни, употреблять в пищу натуральные продукты, обеспечивать здоровое питание детям, поэтому покупатели обращают внимание не только на цену товара, но и на его качество и состав (чем меньше консервантов в продукте, тем короче срок реализации). Кроме этого не остаются без внимания такие факторы, как близость магазина к дому или месту работы, удобность парковки, возможность приобрести самые разнообразные товары в одном месте. В связи с этим, происходят постоянные изменения в ассортименте предлагаемого товара. В основном расширение происходит за счет привлечения новых поставщиков местного региона. Этим кампания дает возможность людям приобретать свежие продукты по доступным ценам. Ассортимент сопутствующих товаров также постоянно расширяется.

Поставщики.

Тенденция к увеличению количества организаций предлагающих продукты повседневного спроса затронула и общероссийские масштабы. Не все фирмы хотят, а порой и не могут открыть свои филиалы в других регионах страны и предпочитают сотрудничать с дилерами. Это повышает конкуренцию среди поставщиков и делает более широкий выбор для фирм посредников. Проводя гибкую политику с поставщиками, руководство фирмы пытается привлечь для сотрудничества как можно большее их количество. Устанавливая взаимовыгодные цены, а также вводя «эксклюзив» на реализуемую продукцию, фирма умышленно ограничивает выход для сотрудничества с ними других фирм-конкурентов.

Конкуренты.

Сегодня с каждым днем продавцов продуктов питания становится все больше и больше. Это подстегивает руководство фирмы искать все более разнообразные пути в своей работе. Так как конкуренты не сидят на месте и так же расширяют ассортимент, кампания предлагает тот же товар, но немного дешевле. Над изучением рынка постоянно работает отдел маркетинга, производя мониторинг цен у конкурентов, и изучает спрос на те или иные виды продукции, для оперативного предложения товаров пользующихся повышенной популярностью.[10]

2.4 SWOT - анализ организации

Основные сильные стороны и слабые стороны, возможности и угрозы, применительно к рассматриваемой компании ЗАО «Тандер» (магазин «Магнит»).

Сильные стороны:

Качество обслуживания покупателей;

Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе;

Наличие постоянных клиентов;

Эффективность организационно-управленческой структуры;

Осуществляется выплата материальной помощи работникам;

Большое количество торговых объектов;

Ассортиментная матрица насчитывает чуть более 2 тыс. наименований;

530 наименований товаров под собственной торговой маркой;

Автоматизированная система управления товарными запасами;

Квалифицированные специалисты для ведения торговой деятельности;

Перспективы развития;

Наличие прямых коммуникаций с производителями;

Наличие собственного автопарка.

Слабые стороны:

Высокая текучесть кадров;

Возможности:

Заключение договоров напрямую с европейскими производителями;

Высокий и стабильный спрос;

Рост деловой активности;

Рост благосостояния отдельных категорий населения;

5. Применение новых технологий;

6. Своевременность поставок;

7. Сокращение времени на обслуживание;

Угрозы:

Высокий уровень конкуренции;

Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий;

Повышение таможенных пошлин.

2.5 Рекомендации по совершенствованию организации

Чтобы организация в дальнейшем развивалась, ей нужно давать больше рекламы по телевизору, в интернете.

В организации идет высокая текучесть кадров и одна из причин: продавцы магазинов «магнит» не довольны тем, что один раз обедают при двенадцатичасовом рабочем дне. Сокращают единицу сотрудников, что приходиться работать за «двоих» и поэтому приходиться оставаться сверхурочно, что не оплачивается. Следовательно, этим сказано, что нужно улучшить условия труда персонала «Магнит» и поэтому уменьшиться текучка кадров.

Так же в магазинах большая проблема воровства. Чтобы уменьшилось количество воровства, нужно принять на работу дополнительного сотрудника (охраны) или поставить сканеры на проходной считывающие информацию со стикеров на товаре или специальные полосы, которые также реагируют на стикеры.

Выводы по 2 главе

Таким образом, структура аппарата управления имеет линейно-функциональный тип. К положительным сторонам данной структуры можно отнести экономию затрат и облегчение интеграции затрат. Общее собрание акционеров является высшим органом управления ЗАО «Тандер». Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Все большее внимание привлекает идея, что наиболее полезный путь к изучению организаций состоит в том, чтобы рассматривать их как системы.

Заключение

На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы относительно деятельности ЗАО «Тандер».

Закрытое акционерное общество «Тандер» является юридическим лицом, действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Основная функция предприятия - координация и управление крупнейшей торговой розничной сетью России в формате «дискаунтер» - «Магнит», которая на сегодняшний день насчитывает более 3000 магазинов во всех регионах страны.

Организационная структура ЗАО «Тандер» представляет собой линейно-функциональную структуру, к основным достоинствам которой относятся: эффективное использование центрального аппарата управления; повышенный и централизованный контроль стратегическими решениями. К недостаткам относятся: повышение времени управленческих решений; малая инициатива на подчиненных уровнях управления; относительные трудности координации подразделений; ограниченные возможности для развития менеджеров; узкая специализация персонала.

В результате хозяйственной деятельности ЗАО «Тандер» в 2009 г. по сравнению с 2008г. наблюдается рост основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В курсовой работе выполнен анализ внутренней и внешней среды организации. Анализ внешней среды включает в себя политический, экономический, социальный и научно-технический факторы, а внутренней среды - переработку ресурсов и менеджмент.

Также в данной курсовой работе представлен SWОT - анализ деятельности организации, в результате которого были выявлены сильные и слабые стороны компании ЗАО «Тандер», а так же возможности и угрозы.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

2. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник / 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2006. -- 670 с.

3. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / М.: Доброе слово, 2005. - 64 с.

4. Дорофеева Л. И. Менеджмент. Конспект лекций: Издательство: Эксмо, 2007 г.- 192 с.

5. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие - 2-е изд. Перераб. - м.КНОРУС, 2008г, - 240с.

6. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник.- 5-е изд., перераб., и доп., - м.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008г.- 556 с.

7. Рекламно-информационный журнал сети универсамов «Магнит» № 4. - 2010г.

8. Устав ЗАО «Тандер», Краснодар, 2009 г.

9. http://www.magnit-info.ru/.

10. Бизнес - справка Сеть «Магнит». Демо-версия.

Размещено на Allbest.ru