Исследование основных направлений управления персоналом в ОАО Параньгинская ПМК

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Все более важным становится подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней, все это и определяет актуальность выбранной темы работы.

Научный подход к формированию систем управления персоналом предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигенистов труда.

Для процветания организации необходимо постоянное внимание к решению трех ключевых задач: 1)выбрать сферу деятельности; 2) подобрать необходимых специалистов; 3) организовать их работу с максимальной результативностью. Эти задачи решают наравне с другими кадровые службы.

Проблемам управления кадрами в настоящее время уделяется много внимания. Источниками для написания работы явились труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

В свете вышесказанного в данной работе проведено исследование основных направлений управления персоналом в ОАО Параньгинская ПМК, дан анализ качественного и количественного состава кадров, определено планирование и прогнозирование кадров на предприятии, представлен характер кадровой службы. На основании современных разработок в области управления персоналом предложены мероприятия по совершенствованию управления персоналом предприятия.

управление экономический менеджер

1. Регулирование и контроль в системе менеджмента

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию (регулирование), контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации (регулирования), обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008.- с. 23

Рис. 1. Взаимосвязь функций управления

Рассмотрим содержание каждой функции управления. Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

установление целей и задач;

разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

В командно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия. Его главная характерная черта - директивность отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма.

В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие "добывает" самостоятельно, неся полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. Планирование в новых условиях - это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Организовывание - вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Организовать - это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированный целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для многих организаций (прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Вторая, не менее важная задача функции организовывания - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Процесс мотивации включает:

установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;

формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т. д.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

контроль за выполнением работ, намеченных планом;

меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Координация (регулирование) - это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

Управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.

И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономи-ки./Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М., 2008.- с. 212

Таким образом, главное, что составляет сущность менеджмента, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

2. Управление предприятием и резервы повышения его эффективности

2.1 краткая характеристика предприятия и основные технико-экономические показатели

Открытое акционерное общество Параньгинская ПМК образовано в 1955 г. в соответствии с Постановлением ВС РФ "Об особенностях преобразования в акционерные общества кооперативно-государственных, государственно-кооперативных предприятий, организаций и объединений в агропромышленном комплексе" от 1.07.93 г. N5399-1, ГК РФ ч.1 и Федеральным законом «Об акционерных обществах», принятым Госдумой 24.11.95 г., утвержденного Указом президента РФ 26.12.95 г. N208-ФЗ.

Общество является юридическим лицом. Имеет печать со своим наименованием, фирменный знак, расчетный и иные счета в учреждениях банков.

Учредителем общества является Государственный комитет по управлению государственным имуществом Республики Марий Эл, трудовой коллектив организации.

Основной целью общества является получение прибыли. Общество самостоятельно определяет направление использования прибыли, оставшейся у него после уплаты налогов и других платежей в бюджет, а также расчетов с кредиторами. В соответствии с уставом образуются фонды накопления и потребления. Порядок образования и расходования фондов определяется Советом Директоров.

Основные виды деятельности предприятия:

- Выполнение работ по строительству, реконструкции, ремонту и содержанию помещений, зданий, искусственных сооружений;

- Строительство и ремонт производственных баз и жилого фонда;

- Строительство и эксплуатация объектов автосервиса и оказание соответствующих услуг;

- Оказание услуг по строительству и благоустройству объектов производственного и бытового назначения;

- Работы по благоустройству территорий;

- Осуществление функций генерального подрядчика;

- Содержание и эксплуатация АЗС;

- Огнезащитная и противогнилостная обработка древесины;

- Заготовка, переработка и реализация древесины;

- Коммерческая деятельность по реализации товаров и услуг: оптовая и розничная торговля продовольственными и промышленными товарами, услуги на договорной основе.

Наряду с традиционными видами ремонтно-строительных работ применяются новые разработки и технологии.

На годовом общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров общества, ревизионной комиссии, рассматриваются представляемый советом директоров общества годовой отчет общества и иные документы в соответствии с п.1.11. ст.48 Федерального закона РФ "Об акционерных обществах" от 26.12.1995 года N 208-ФЗ.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - исполнительным директором. Исполнительный орган общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров.

На балансе ОАО находятся цех железобетонных изделий, столярная мастерская и автопарк в количестве 49 единиц. В основном ОАО ведет строительно-монтажные работы. За 2010 год освоено строительно-монтажных работ по генподряду по договорным ценам на сумму 2992,9 тыс.руб. Рост к прошлому году 358%. Строительно-монтажные работы велись на 22 объектах, из них по городам Йошкар-Оле, Параньге, Волжску - на 15, на селе - на 7 объектах.

Участком подсобного производства произведено продукции (раствора, бетона, сборного железобетона, фундаментных блоков и шлакоблоков) 2255 кв.м. на сумму 626,7 тыс.руб. От мощности цеха ж/б изделий данный объем составляет только 24,6%. Столярным цехом произведено продукции на сумму 139,1 тыс.руб. Автотранспортом за 2010 г. перевезено груза 26354 тонн, что к предыдущему году составляет 427%, грузооборот составил 1222088 тн/км соответственно к прошлому году - 202%.

В связи с ростом выполненных работ на предприятии в 2010 году получена прибыль в размере 64 тыс.руб., в ранние периоды были только убытки. Следовательно, хозяйственная деятельность предприятия постепенно начинает налаживаться.

За последние годы увеличивалась численность работников, росли объемы строительства. В 1995 г. Параньгинская ПМК располагала добротной производственной базой: административное здание, мастерские, современные бытовые помещения, теплые гаражи, растворобетонный узел, столярный цех, складские помещения. Затем из-за отсутствия у хозяйств денежных средств число заказчиков намного уменьшилась.

ОАО «Параньгинская ПМК» является специализированным предприятием по выполнению различных ремонтно-строительных и отделочных работ, а также изготовлению и реализации производимых строительных и иных материалов.

Обеспечивая производственно- хозяйственную деятельность, исполнительный директор предприятия заключает хозяйственные договоры по согласованию и регистрации в акционерном обществе за исключением договоров, обеспечивающих функционирование производственной базы.

Главный инженер и главный бухгалтер структурного подразделения назначаются и освобождаются от должности приказом директора.

До 1996 г. рынок сбыта услуг предприятия ограничивался главным образом, территорией города. Но возрастающая конкуренция на сравнительно заполненном рынке строительных услуг поставили перед предприятием задачу выживания, которая решалась сразу по нескольким направлениям.

Во-первых, для расширения рынка сбыта предприятие организует выездную торговлю строительными материалами и вводит новый вид деятельности - оптовая и розничная торговля продовольственными и промышленными товарами.

Во-вторых, следуя законам времени в ОАО «Параньгинская ПМК» вводится должность начальника коммерческого отдела.

Предприятие имеет высококвалифицированных специалистов, необходимое оборудование и материалы, способные удовлетворять самые взыскательные требования потенциальных заказчиков, однако ввиду того, что платежеспособность многих заказчиков находится на низком уровне, предприятие «Параньгинская ПМК» испытывает значительные трудности в реализации своих возможностей, поэтому в последние годы ее финансовое положение можно охарактеризовать как кризисное.

Тем не менее, руководство ОАО считает, эффективным путь авансирования и предоплаты работ. В связи с этим приобретает особую важность и значимость скорость обращения платежей.

Само сокращение сроков выполнения работ не только увеличивает конкурентоспособность, но и экономит средства фирмы и заказчика.

В настоящее время многие предприятия испытывают дефицит оборотных средств. Предприятию «Параньгинская ПМК» также не удалось избежать подобной проблемы. Поэтому фирмой разработана гибкая система, предусматривающая возможность расчетов векселями, взаиморасчетами, бартером.

Рассмотрим экономическое положение предприятия. Этот анализ позволяет, в частности, выявить фактический среднегодовой прирост продукции в сопоставлении с прошлогодним (табл. 1).

Таблица 1. Показатели реализации продукции, тыс.руб.

Показатели	Годы
	2008	2009	2010
	Фактич.	Фактич.	Отк. от 2008 %	Фактич.	Отк. от 2008 %
1. Остаток готовой продукции на начало года 2. Выручка от реализации работ, услуг в действ. ценах 3. Остаток готовой продукции на конец года 4. Стоимость выполненных работ 5. Выручка от реализации в сопост. ценах	165,5 3494,8 102,9 2747 5906,2	102,9 5551,4 112,6 4203 7216,8	62,2 158,8 109,4 153,0 122,2	113 6468 39 5257 6468	68,3 185,1 37,9 191,4 109,5

Так выручка от реализации в 2009 году увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 2056,6 тыс.руб. (58,8%), в 2009 году на 916,6 тыс.руб. (16,5%). Наибольший рост производства произошел в 2009 году, затем некоторое снижение темпов роста. В сопоставимых ценах выручка от реализации продукции в отчетном году составила 109,5% по отношению к базисному году.

В структуре генподряда наибольший удельный вес занимают работы, выполненные собственными силами. В отчетном году он составил 78,5%. При анализе сопоставимых данных в учетных ценах 1991 г. видим, что наибольший объем работ выполнен в 2009 г. на сумму 1099,8 тыс.руб. В отчетном году идет некоторое снижение на 83,1 тыс.руб. Аналогичная динамика заметна и по объему работ собственными силами и силами привлеченных организаций.

В то же время за два последних года предприятием в полтора раза увеличен объем СМР, объем работ привлеченных организаций вырос в 6 раз. Также положительную динамику имеют и объемы производства продукции подсобным хозяйством - цехом железобетонных изделий и растворно-бетонным узлом (табл. 3).

Таблица 2. Показатели выполнения объемов подрядных работ, тыс.руб.

Показатели	Годы
	2008	2009	2010
	Фактич.	Фактич.	Отк.о т 2008 %	Фактич.	Отк. От 2008 %
1. Генподряд, всего по договорным ценам в ценах 1991 г - выполнено с/силами в ценах 1991 г - привлечен. организ. в ценах 1991 г	2992,9 630,2 2746,8 594,4 246,0 35,8	5540,1 1099,8 4202,8 862,2 1337,3 237,6	185,1 174,5 153,0 145,0 543,6 663,7	6468,2 1016,7 5249,6 798,1 1218,6 218,3	216,1 161,3 191,1 134,3 495,4 609,8

Таблица 3. Показатели выполнения объемов работ подсобным хозяйством

Показатели	Мощность	Годы
		2008	2009	2010
		Факт.	Фактич.	Отк. от 2008 %	Фактич	Отк. от 2008 %
1. Подсобное производство/мощность, куб.м. в том числе: - раствор - бетон - сборный ж/бетон - фундамент.блоки 2. Производство продукции к мощности,%	1000 1300 5000 2270 100	2022 708 575 319 420 46,7	2042,1 914,7 873,4 2 252 57,5	101,0 129,2 151,9 0,6 60,0 123,1	2444,6 987,2 965,3 143,7 348,4 64,3	120,9 139,4 167,9 45,0 83,0 137,7

В современных рыночных условиях существенно возросло значение трудовых показателей в оценке и анализе деятельности предприятий. Анализ трудовых показателей - один из основных разделов анализа работы предприятий. Он призван на основе комплексного рассмотрения, глубокого и всестороннего изучения всех факторов дать оценку динамики и использования труда.

Структура численности промышленно-производственного персонала зависит от особенностей отрасли промышленности, номенклатуры изделий, специализации и масштабов производства. Удельный вес каждой категории работников меняется с развитием техники и организации производства.

Рассмотрим таблицу 4, характеризующую динамику среднесписочной численности работающих.

Таблица 4. Показатели численности и состава работников, чел.

Показатели	Годы
	2008	2009	2010
	Фактич.	Фактич.	Отк. От 2008	Фактич.	Отк. от 2008 %
1. Среднесписочная численность работников -в том числе рабочие - АУП 2. Работники, занятые на СМР, всего - рабочие - АУП 3. Работники, занятые в подсобном производ. - рабочие - служащие 4. Автопарк, всего - рабочих,в том числе механизмы автотранспорт транспорт.трактора - АУП	209 181 28 67 57 10 14 11 3 51 49 12 24 5 2	193 161 32 59 50 9 26 23 3 53 50 12 24 4 3	92,3 88,9 114,3 88,0 87,7 90,0 185,7 209,1 100,0 103,9 102,0 100,0 100,0 80,0 150,0	202 168 34 49 40 9 35 32 3 53 51 12 25 4 2	96,6 92,8 121,4 73,1 70,2 90,0 250,0 290,9 100,0 103,9 104,1 100,0 104,2 80,0 100,0

Среднесписочная численность работников на предприятии в течение анализируемого периода снижается по сравнению с базисным годом. В 2010 году на 7 чел., в т.ч. рабочих на 18 чел; в 2009 году на 16 чел, в т.ч. рабочих на 20 чел. Наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают работники, занятые на строительно-монтажных работах, и работники автопарка.

Таблица 5. Показатели движения работников, чел.

Показатели	Годы
	2008	2009	2010
	Фактич.	Фактич.	Отк. от 2008 %	Фактич.	Отк. от 2008 %
1. Принято работников 2. Выбыло работников - в связи с сокращен. - по собств.желанию 3. Численность работни ков на конец года 4. Среднесписочная численность 5. Коэффициент оборота по приему 6. Коэффициент оборота по выбытию	3 70 30 40 192 209 0,014 0,335	28 25 - 25 195 193 0,145 0,129	933,3 35,7 - 62,5 101,6 92,3 1035,7 38,5	23 18 - 18 12008 202 0,114 0,089	766,7 25,7 45,0 102,6 96,6 814,3 26,6

Основную часть рабочих занимают такие профессии, как плотники (16 чел), каменщики (22 чел), штукатуры (25 чел), трактористы (12 чел), водители (36 чел) и др. В то же время происходит увеличение численности работников, занятых в подсобном хозяйстве, и снижается численность работников на СМР.

2.2 Анализ организационной структуры управления

Организационная структура - структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами. Уткин Э.А.Курс менеджмента. М.:Зерцало.- 2009.- С. 39

Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников. Управление организацией /Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянце-вой, Н.А. Саломатина. М,:ИНФРМА-М. - 2009.- С.111

Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры персонала и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, с точки зрения реальных потребностей они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого то нужно пристроить на хорошее место.

"Наилучшей" структурой можно считать ту, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять потребности клиентов и получать наибольшую прибыль от своей деятельности. Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы. г.Железнодорож-ный. Московская обл.: НЦП "Крылья"- 2009.- С.125

Анализируя организационную структуру ОАО «Параньгинская ПМК» можно отметить, что организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру. Управление централизовано. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному линейному руководителю.

Структура предприятия Параньгинская ПМК и его подразделений при реорганизационных мероприятиях определялась предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом было важно выполнение следующих условий:

- решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Предприятие «Параньгинская ПМК» возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Специализация аппарата управления предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то одной функциональной области.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем. Тем не менее, данная структура предусматривает четкую систему взаимных связей, ясно выраженную ответственность и быстроту реакции на прямые решения.

Главными элементами структуры предприятия являются отделы (производство, коммерческий отдел, финансы, сбыт и снабжение), обладающие оперативной самостоятельностью, Высшее руководство оставляет за собой право принятия стратегических решений, окончательного решения финансовых вопросов, финансовый контроль.

Коммерческий отдел помимо сбыта продукции и услуг занимается также рекламой и отдельными маркетинговыми исследованиями.

Основные функциональные отделы в свою очередь подразделяются на более мелкие подразделения (вторичные). Основная идея состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность в том, чтобы подразделение не ставило бы свои цели выше общих целей предприятия.

Как видим, управляющая система представляет собой на предприятии целостный механизм, все части и компоненты которого, взаимодействуя друг с другом, обеспечивают жизнедеятельность и функционирование как самой управляющей системы, так и всей организационной системы в целом. Работники управления выполняют многообразные функции, среди которых первостепенное значение имеют планирование деятельности предприятия принятие решений.

Система управления фирмы «Параньгинская ПМК» относится к неформальной системе управления. При учете человеческого фактора, при внедрении социально-этического маркетинга, роль прибыли не столько меняется, сколько обогащается. Здесь прибыль становится ориентиром, контрольным показателем деятельности фирмы, свидетельством ее общественного признания, материальным критерием ее полезности.

Управление ОАО «Параньгинская ПМК» в связи с линейно-функциональной организационной структурой имеет пирамидальную форму. Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления - директор - обеспечивают интересы и потребности членов ОАО, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. Руководители среднего звена управления «Параньгинская ПМК» - начальник коммерческого, гл. бухгалтер, главный инженер - обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений, а также за их выполнение. Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители отделов сбыта, торговли, начальник гаража, начальники цехов, мастера, прорабы.

В соответствии с современными представлениями руководитель является лицом, персонифицирующим функции управления. Чаще всего это следующие функции: стратегическая, административная, экспертно-инновационная, воспитательная и лидирующая.

Функции высшего руководства чрезвычайно сложны, требуют глубоких аналитических и мыслительных способностей, задатков политика, дипломата и др., поэтому в настоящее время больше никто в фирме их выполнять не может. Однако руководители среднего звена могут в критической ситуации замещать своего директора. Деятельность ОАО «Параньгинская ПМК» во многом зависит от ее директора - человека инициативного, волевого, целеустремленного, умеющего видеть перспективу. Вместе с командой, в которой находятся не менее талантливые люди, он производит перемены в структуре организации, сам участвует в переговорах с партнерами, поставщиками и заказчиками.

Для стабильной работы и развития предприятия важное значение имеет анализ структуры специалистов предприятия, аппарата управления. Необходимо вовремя выявлять качества работников аппарата управления, могущих негативно сказаться на эффективной деятельности предприятия.

Поэтому мной был проведен анализ профессионально-квалификационной структуры специалистов аппарата управления.

Для анализа обеспеченности специалистами аппарата управления ОАО «Параньгинская ПМК» заполнена таблица 6.

Таблица 6. Структура специалистов по уровню образования аппарата управления

Наименование структурного подразделения	Всего работников на	в том числе	Соотношение специалистов с
	должн. специал.	С высш. образ.	Со средн. образ.	Практ. на должен спец.	высшим и средним специал. образованием
Управление	4	4	-	-	4:0
Коммерч. Отдел	4	4	-	-	4:0
Финансы	7	4	3		4:3
Производство	12	9	3	3	3:1

В состав аппарата управления входят: верхнее звено: директор, зам. директора, главный инженер; начальник коммерческого отдела; главный бухгалтер. Все они имеют высшее образование, тенденции к замещению работниками с более высоким уровнем образования нет.

В состав коммерческого отдела входят начальник отдела технического снабжения, специалист по рекламе, начальник гаража, директор торгового центра. Здесь начальник гаража не имеет высшего образования, однако он является практиком и хорошо справляется со своей работой. Имеется возможность замены его работником с более высоким уровнем образования, однако транспортный отдел не является решающим в подразделениях управления, на этой должности неплохо справляется со своими обязанностями и человек без высшего образования, поэтому руководство не считает необходимым его замену.

В состав финансовой службы входят - работники управления - главный бухгалтер, работники бухгалтерии, работники отдела программирования, старший экономист. Здесь не все работники управления с высшим образованием, в службе бухгалтерии трое имеют среднеспециальное образование, однако все они учатся без отрыва от производства, поэтому тенденции к их замещению нет.

Отдел производства состоит из управленческих кадров, к которым относятся: начальники производственных участков - прорабы, начальник пилорамы, начальник растворного цеха мастера, технологи. В данном отделе имеется возможность замещения руководителей на должностях специалистов с более высоким уровнем образования, это в основном мастера, но они являются практиками, прекрасно знают производство, пользуются авторитетом и уважением в коллективе.

Исходя из общей структурной схемы управления в данных таблицах отсутствуют такие должности как агенты по сбыту, водители, техперсонал, программисты, продавцы, рабочие, агенты по снабжению, зав.склад, грузчики по складу. Все эти должности относятся к ППП.

Как видно из таблицы 6, работники аппарата управления имеют достаточную квалификацию, необходимую для занимаемых ими должностей. Работники по своим профессиональным навыкам и умениям удовлетворяют спрос предприятия. За годы работы в своих должностях они сумели освоить необходимую технологию работы, получили отсутствующие знания, благодаря этому предприятие успешно функционирует в настоящее время.

Таким образом, на предприятии ведется очень скурпулезный отбор кадров. Исполнительный директор решает вопрос о найме лично, стараясь переговорить с каждым кандидатом. Особое внимание уделяется профессиональным качествам кандидатов, поскольку производственная деятельность, а значит, и прибыль зависит от мастерства сотрудников.

Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов предприятия, можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано.

Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы в автотранспорте.

2.3 Анализ структуры управленческих отношений

Управленческие, организационные и межличностные отношения в трудовом коллективе опосредованы технологическими, экономическими, идеологическими, политическими, нравственными, эстетическими, административными и прочими факторами, но все перечисленные факторы являются не более чем ограничениями по отношению к допустимым, желательным и идеальным формам коллективного поведения.

Из сказанного понятно, почему действительным предметом хозяйственного руководителя психологи считают не информацию, не решения, не приказы или распоряжения, а систему отношений в коллективе.

Эффективность конкретного стиля управления во многом зависит от отношений между руководителем и коллективом, от сложности задачи и четкости ее формулировки, от полномочий руководителя и степени делегирования им полномочий коллективу и т.д. Каждой ситуации соответствует "свой" стиль руководства. Складывающиеся условия деятельности фирмы часто диктуют стиль и ориентацию руководства.

Сочетания формальных и неформальных структур управления можно изобразить графически на основе шести типов управленческих ориентаций руководителя.

В данной работе определены управленческие отношения, исходя из отношения руководителей различных уровней к своим подчиненным. На предприятии проводился экспресс-опрос, где работники попытались оценить управленческие отношения, сложившиеся в коллективе, по 10-бальной шкале.

Как выяснилось, директор в большей степени стремится к демократическому стилю руководства, положительно относится к творческому подходу своих работников, учитывает мнение работников для эффективности работы фирмы, уважительно относится к ним.

На рис. 2 представлена графическая модель управленческой ориентации.

Рис. 2. Модель управленческих ориентаций руководителя

Как видим, точки на координационных шкалах показывают, что предпочтения руководителя предприятия располагаются в персонизированной зоне: демократическая шкала - 9; гуманитарная - 7,5; инноваторская - 9.

Формализованная зона представлена более низким выбором баллов: Бюрократическая шкала - 4; автократическая - 5; технокритическая - 5.

Для оценки психологического климата в коллективе был использован опросник.

По результатам опросника было выявлено, что в основном члены коллектива довольны работой, форма выплаты денег на предприятии устраивает не всех, некоторые воспринимают уровень своей зарплаты по отношению к другим хуже, из-за этого в бригадах, например, отделочниц, возникают конфликтные ситуации.

О возложенной ответственности на себя каждый считает по-разному, в основном работники предприятия считают, что и ответственность и спрос за работу на достаточном уровне.

При опросе о руководителях своих подразделений некоторые работники высказались достаточно отрицательно, но в общем оценивают их хорошо. Это также говорит о благоприятном психологическом климате на предприятии.

2.4 Анализ управленческо-психологического стиля менеджера

Как уже было указано, успех фирмы во многом определяется руководством, т.е. управляющей системой. Поэтому проведение анализа стиля руководства, психологических и профессиональных качеств руководителей, корректировка поведенческих направлений - необходимое условие активного функционирования фирмы.

В доказательство правильности подбора управляющих работников мной был проведен анализ управленческо-психологического типа менеджера, т.е. предложено несколько тестов главному бухгалтеру, инженеру и начальнику водопроводно-канализационного хозяйства.

Тесты с результатами оценок, на которые отвечали работники аппарата управления, приведены ниже.

Тесты взяты их сборников "Познай себя и других" и "Психологические тесты". Расчет результатов не приводится, анализ содержит заключения по количеству набранных баллов, отдельные рекомендации.

В качестве первого теста использовался опрос некоторых работников ППП по подразделениям. Тест направлен на анализ работниками руководителя своего подразделения.

Затем каждому специалисту АУП были предложены различные тесты (по опросникам Леонова И.Г.), результаты опроса показали следующее:

Главный бухгалтер

1. Ваш темперамент: сангвинистический тип с большой частью черт холерика. У сангвиников и холериков сильная нервная система, а значит, и хорошая работспособность, он легко переходит к другой деятельности, к общению с другими людьми и ко всему этому обладает уравновешенностью в поведении, что, казалось бы, делает его идеальным типом человека. Но в отличие от холерика, сангвиник недостаточно чувствителен ко всем внешним изменениям обстоятельств, другим людям.

Он эмоционален, однако побуждения его часто неустойчивы, внимание нестабильно. Он довольно быстро ориентируется в незнакомой обстановке, инициативен, за короткое время входит в коллектив, хорошо адаптируется, сравнительно легко переживает неудачи. Вместе с тем, он "склонен скользить по поверхности", обходить трудности, торопиться с принятием решений. Его необходимо включать в активную деятельность, обращая внимание на контроль за качеством работы.

Холерик характеризуется быстротой действий и решений, быстрой сменой настроения, эмоциональной вспыльчивостью. Во взаимоотношениях нередко излишне резок, прямолинеен в оценках. Зачастую не умеет себя сдерживать, однако проявляет инициативу, обладает влиянием на окружающих.

2. Проверьте, какой вы руководитель?: относится к типу "руководителей-организаторов", умеет сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляет проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального плана. Сила главного бухгалтера в том, что она никогда не идет на поводу у текущих дел, отделяет главное от второстепенного, умеет во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем. Можно дать совет: не запускать текущие дела.

3. Коммуникабельны ли вы: она общительна; любопытна, разговорчива, любит высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомится с новыми людьми. Любит бывать в центре внимания, никому не отказывает в просьбах, хотя и не всегда может их выполнить. Бывает, вспылит, но быстро отходит. Недостает усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами, при желании, однако, может заставить себя не отступить.

4. Легко ли с вами: ее отношение к людям зависит от их положения, и даже оценивая себя, она все время завышает стандарты, поэтому постоянно находится в напряжении.

Начальник отдела коммерции

1. Ваш темперамент: одинаковое количество сангвинистического и флегматичного типа характера, это значит, что человек в различных ситуациях может проявить себя по-разному. Флегматик - терпеливый, ровный, обладает глубокими чувствами, слабо их проявляет, не любит перемен в окружающей среде, старается не менять круг знакомых, имеет тенденцию к примирению, настойчивый и упорный труженик, целеустремлен, продуктивен, сильно привязывается к работе, обладает повышенным чувством ответственности.

2. Самооценка: низкий уровень - переживания по поводу критических замечаний в свой адрес, сомнение в правильности своих действий.

3. Проверьте, какой вы руководитель? Это больше специалист, чем руководитель. Если представится возможность перейти на более высокую должность - не стоит колебаться.

4. Самостоятельны ли Вы? У него сильный характер, неплохо переносит стрессы, надежный друг; уверенность в себе, в своем будущем обоснована, он независим, но всегда прислушивается к мнению окружающих, которые его за это ценят.

Общие результаты опроса представлены в таблице 7.

Таблица 7. Результаты тестирования руководителей

Тесты	Начальник отдела коммерции	Главный бухгалтер
1. Тип характера 2. Самооценка 3. Проверьте, какой вы руководитель 4. Самостоятельны ли вы 5. Способ мышления 6. Знак Зодиака 7. Цвет, которому отдается предпочтение 8. Легко ли с вами	Сангвиник-холерик низкий больше специалист чем руководитель Сильный, уверенный независимый Прагматик Лев Красный, коричнев. Не всегда	Сангвиник-флегматик низкий руководитель-организатор Не всегда имеет успех, хотя в делах последователь на. Идеалист-Аналитик Весы Желтый, серый, черный Легко

Таким образом, анализ результатов тестов показывает, что опрошенные руководители принадлежат к числу людей настойчивых, работоспособных, обладают достаточным чувством ответственности.

Ценят свои суждения, но и считаются с мнением других. Правильно ориентируются в возникающих ситуациях и в большинстве случаев выбирают правильное решение. Это говорит о наличии черт очень сильного характера. Необходимо избегать самолюбования и всегда помнить: сильный - это не значит жестокий.

Они смелы и уверены в своих силах, они правильно рассчитывают свои способности, могут добиться успеха в предпринимательской и управленческой деятельности.

Руководитель очень внимательно относится к своим подчиненным, стараются вникнуть в их проблемы; доброжелательны, уравновешены. Среди руководства коллективом также сложился хороший психологический климат. Благодаря сплоченности в действиях на работе создан прекрасный психологический климат.

Они хорошие специалисты и знающие работники в своей области.

Как уже было указано, успех фирмы во многом определяется руководством, т.е. управляющей системой. В принципе опрошенные руководители, хотя и обладают определенными недостатками, как любой человек, имеют хорошие возможности эффективно руководить своими подразделениями. Необходимо постоянно проводить анализ своих личных качеств и способностей, чтобы устранить имеющиеся недостатки.

2.5 Проектирование структуры управления предприятием

Организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах деятельности предприятия, то существенные изменения в планах могут потребовать и изменений в структуре управления.

Рынок, на котором работает, предприятие определяет основные направления контактов между рынком и фирмой. Предприятие, работающее на рынке потребителя и, соответственно, исповедывающее маркетинговую стратегию более открыто, вынуждено осуществлять двусторонние контакты. Это находит отражение в том, что в структуре, помимо отдела сбыта, выделяют отдел маркетинга для изучения потребностей покупателей и рыночных возможностей предприятия.

При работе на рынке продавца и, соответственно, сбытовой стратегии фирмы достаточно иметь только отдел сбыта.

Масштабы организации (объемы производств, численность персонала и т. д.) вынуждают для обеспечения управляемости дополнительно делить организацию на линейные подразделения исходя из численности сотрудников. Это - основа департаментизации (организационного обособления частей) по численности, по времени, территории или природным факторам - линейной департаментизации.

Сфера деятельности (номенклатура продукции, тип товара: широкого потребления, предварительного выбора, особого спроса) - это параметр, который связан со степенью структурированности производственных задач.

Операционная система определяет управление операциями. Операционной системой организации будем называть совокупность элементов, обеспечивающих управление операциями фирмы и связей между ними. Это - управляющая подсистема фирмы. Она выполняет те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду.

Организационная структура фирмы должна учитывать ее особенности в управлении операциями.

Используемые технологии определяют перечень составляющих их операций, возможные варианты средств для их выполнения и допустимые варианты их декомпозиции. Определяя уровень специализации работ, технология может быть основой для функциональной департаментизации. Вместе с тем, например, непрерывные технологии могут порождать как на уровне фирмы, так и внутри функциональных подразделений линейную департаментизацию, скажем, по сменам (1, 2, 3-я смены).

Тип менеджмента, который предпочитает высшее руководстве, определяет технологию разработки и принятия решений в организации - традиционный, системный, ситуационный, социально-этический, морально-этический - в их комбинации применительно к конкретным сферам деятельности, условиям, квалификации и уровню подготовки менеджмента и менеджеров.

Проектирование организационных структур управления ведется на основе различных типов департаментизации, но практически наиболее важными считают два принципа департаментизации: группировка вокруг работ или вокруг результата.

На основе вышеизложенного можно предложить новую организационную структуру для предприятия ПМК-8, имеющей возможность в дальнейшем более полно удовлетворять требования современной ситуации на рынке строительных услуг.

Поскольку задача организационной структуры состоит в обеспечении достижения стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и соответственно созданная структура должна обеспечить выполнение этих планов.

Предприятие ОАО Параньгинская ПМК-8 наращивает свои объемы, стремится активно проводить маркетинговые исследования, увеличивает рынки сбыта, следовательно, при дальнейшем увеличение объема реализуемой продукции на предприятии необходима некоторая структурная перестройка, а именно: необходимо увеличить численность отдела торговли и сбыта, создание отдела маркетинга, расширить сеть торговых точек стройматериалами в других регионах, поскольку, учитывая направления правительства РМЭ по выплате заработной платы, нельзя рассчитывать на быструю и активную реализацию продукции в нашем регионе, необходимо еще более расширить рынки сбыта соседних республик и областей.