Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Готовность и желание сотрудников выполнять свою работу является одним из важнейших факторов успешности функционирования организации.

Человек, в отличие от машин и механизмов, не является технической системой, которую можно включить или выключить в нужный момент. Человек имеет определённые стремления и желания, исходит из определённой системы ценностей, следует определённым нормам и идеологическим установкам. Каждый сотрудник организации - это личность, обладающая особым характером и характеризующаяся определённым типом темпераментом.

Для того, чтобы успешно осуществлять руководство людьми, необходимо понимать, что побуждает человека к действиям, к чему он стремится, выполняя требуемую работу, какие факторы оказывают влияние на его поведение. Тогда будет возможно построить управление таким образом, что сотрудник приложит все усилия к тому, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей без постоянного воздействия и контроля.

Эксперимент, проведённый Элтоном Мэйо на заводе «Вестерн Электрик» в г. Хоторн, убедительно доказал, что функция производительности труда работников зависит не только от материальных стимулов и гигиенических условий труда, а и от многих других переменных. Менеджмент обязательно должен учитывать психологию работника. При этом нужно учитывать некоторую иррациональность поведения, свойственную человеку.

Как видно из сказанного выше, мотивирование персонала - процесс крайне сложный.

Целью работы было изучение базового категориального аппарата в области мотивации, рассмотрение и анализ различных теорий мотивации и форм стимулирования персонала, а также попытка выявления оптимального их сочетание.

Задачами написания данной курсовой работы были:

- Изучение категориального аппарата менеджмента в области мотивации;

- Изучение и анализ различных теорий содержания мотивации (концепций мотивации);

- Изучение и анализ различных форм стимулирования персонала (заработная плата, дополнительные выплаты, участие в капитале компании, моральное стимулирование и т. д.);

- Попытка выявления наиболее эффективных, с точки зрения автора курсовой работы, методов мотивирования деятельности персонала.

1. Теоретические основы мотивации

1.1 Понятия мотивации и стимулирования и их характеристика

В литературе можно встретить большое количество определений мотивации. Приведём некоторые из них.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей.

Мотивация - силы, существующие внутри и вне человека, которые возбуждают в нём энтузиазм и упорство при выполнении определённых действий.

Мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации.

Мотивация - это процесс воздействия на поведение человека для достижения личных, групповых или общественных целей.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Из приведённых выше определений видно, что мотивацию можно рассматривать как явление (совокупность внешних и внутренних сил, воздействующих на человека) и как процесс целенаправленного воздействия на человека. Некоторые авторы (в частности, О.С. Виханский и А.И. Наумов) считают, что при рассмотрении мотивации как процесса воздействия на поведение человека уместнее использовать термин мотивирование.

В дальнейшем будем считать, что мотивирование - это процесс целенаправленного воздействия на поведение человека с целью изменения его в необходимом менеджерам направлении, с соответствующим изменением системы воззрений и ценностей.

Следует чётко разграничивать понятия мотивации и стимулирования.

Стимулы - это конкретные «точки воздействия», вызывающие действие определённых мотивов. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания и т. д.

Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

А.Я. Кибанов говорит о мотивации и стимулировании как о стратегии и тактике соответственно решения проблемы обеспечения высокоэффективного труда.

Мотивация как стратегия основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ряда и развитие на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование как тактика является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на реализацию имеющегося трудового потенциала.

То есть неотъемлемой характеристикой процесса мотивации является изменение структуры ценностных ориентаций.

Вместе с тем, другие авторы (в частности, О.С. Виханский, А.И. Наумов) выделяют первый и второй тип мотивации.

Суть первого типа состоит в том, что путём внешних воздействий вызываются к действию определённые мотивы, побуждающие человека осуществлять определённую деятельность, приводящие к желаемому результату.

Второй тип мотивации подразумевает формирование определённой мотивационной структуры человека. В данном случае особое внимание уделяется развитию и усилению желательных для субъекта мотивации мотивов к деятельности человека и ослаблению тех мотивов, которые мешают эффективному осуществлению деятельности. Этот тип мотивирования носит характер образовательной и воспитательной работы.

Выделяют внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если работа интересна человеку, позволяет реализовать свои способности и таланты, то это само по себе является сильнейшим мотивом эффективной деятельности.

Внешняя мотивация подразумевает воздействие извне. Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования.

Некоторые авторы отождествляют внешнюю мотивацию со стимулированием и говорят о выделении административной и экономической внешней мотивации.

Административная мотивация в этом случае предполагает выполнение команды по команде, приказу, т. е., по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы - заработная плата, дивиденды и т. д.

Однако, учитывая описанную выше терминологию, логичнее всё-таки отнести административную и экономическую мотивацию к стимулированию и не осуществлять его отождествления с внешней мотивацией. Стимулирование не предполагает изменение системы ценностей объекта мотивации.

Ряд авторов выделяет также две формы мотивации: мотивация по результатам и мотивация по статусу. При мотивации по результатам вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или отдельного этапа этой работы.

Такая форма мотивации обычно применяется в тех случаях, когда можно сравнительно точно определить результат деятельности сотрудника или группы.

Мотивация по статусу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его отношение к работе, квалификацию, качество труда и другие параметры.

1.2 Мотивационный процесс

Если рассматривать мотивацию как процесс, можно теоретически представить её в виде нескольких этапов.

Первый этап процесса мотивации - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Некоторые авторы условно разбивают потребности на три основные группы: физиологические, психологические и социальные. Другие говорят о первичных (физиологических: потребность в еде, воде, сне и т. д.) и вторичных потребностях.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности. Потребность можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Возникает необходимость что-то предпринять.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы обеспечить потребность.

Четвёртый этап - осуществление действия. Человек затрачивает усилия, осуществляя те действия, которые должны предоставить ему возможность получения чего-либо для того, чтобы устранить потребность. Процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию. На этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек получает либо то, что непосредственно необходимо для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На этом этапе выясняется, насколько выполнение действия дало желаемый результат. На основании этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью и от того, вызывает ликвидация потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до появления новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять деятельность по устранению потребности.

Схема мотивационного процесса представлена на рисунке ниже.

Рис 1. - Мотивационный процесс:

Есть несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развёртывания мотивации.

Во-первых, это неочевидность мотивов. Можно только предполагать, какие мотивы преобладают, в конкретном виде вычленить их крайне трудно.

Во-вторых, это изменчивость мотивационного процесса. Потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, при этом составляющие этого взаимодействия меняются во времени, изменяя характер мотивов.

И, наконец, в-третьих, это разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей.

Как мы видим, мотивационный процесс крайне сложен и неоднозначен.

1.3 Теории мотивации

Различают две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Первые концентрируют внимание на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, потребностей человека, вторые - на оценке ситуаций, возникающих в процессе мотивации, на динамике взаимодействия различных мотивов, на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания.

1.3.1 Содержательные теории мотивации

Рассмотрим некоторые из наиболее известных теорий содержания мотивации.

Фредерик Уинслоу Тейлор, основоположник научного менеджмента и научной организации труда, и его последователи напрямую связывали производительность труда работника с уровнем оплаты труда, т. е., считали, что доминирующим фактором мотивации является материальное вознаграждение. Стимулирование высоким заработком, по его мнению, - ключевой элемент высоких производственных показателей.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагает, что в основе мотивации человека лежит иерархически организованный комплекс потребностей.

Абрахам Маслоу выделил 5 основных групп потребностей:

1. Физиологические потребности - потребности человека в еде, воде, сне и т. д.;

2. Потребности в безопасности - потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, а также в гарантии того, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

3. Потребности в принадлежности и причастности (социальные потребности) - потребности человека в принадлежности к коллективу, поддержке, желание быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы, быть любимым;

4. Потребности в признании и самоуважении - потребность пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей, иметь положительное мнение о самом себе;

5. Потребность в актуализации - потребность в раскрытии собственного потенциала и росте как личности.

Наглядное представление этих групп потребностей с чётким выражением их иерархии называют пирамидой потребностей Маслоу:

Рис 2. - Пирамида потребностей А. Маслоу:

Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены нужды низших уровней, и только затем активизируются более высокие стремления. То есть удовлетворение нужд человека происходит последовательно.

Рис 3. - Пирамида потребностей А. Маслоу (Р. Дафт):

Однако практика показала, что, несмотря на логичность представленной иерархии, у теории А. Маслоу есть ряд недостатков:

1. На практике выделение чёткой пятизвенной иерархии практически невозможно: потребности находятся в тесном переплетении друг с другом;

2. Теория не учитывает, что потребности по-разному проявляются в зависимости от определённых ситуационных факторов. Также теория не учитывает индивидуальных особенностей разных людей;

3. Возникновение потребностей более высоких уровней возможно и без удовлетворения потребностей более низкого уровня.

Пирамида Маслоу (зачастую в сильно модифицированной форме) кладётся в основу разработки систем мотивации многих компаний.

Так, в АО «Казцинк» была разработана «Пирамида мотивации» компании, состоящая из следующих уровней (начиная с самого нижнего уровня):

- Создание условий для работы;

- Заработная плата (сюда включается ежемесячная оплата труда и разовые денежные вознаграждения);

- Социальный пакет;

- Нематериальное поощрение и смешанные формы поощрения;

- Возможности самореализации.

Теория ERG Клейтона Алдерфера, как и теория А. Маслоу, исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в определённые группы. Данная теория подразумевает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. К. Алдерфер выделяет три категории потребностей:

1. Потребности в существовании, физическом здоровье и благополучии (Existence);

2. Потребности во взаимосвязях с другими людьми (Relatedness);

3. Потребности в росте, связанные с развитием внутреннего потенциала, стремлением к личностному росту, расширению компетенции (Growth).

Теория ERG, как и теория А. Маслоу, говорит об иерархическом расположении потребностей. Важное различие между этими теориями заключается в том, что Абрахам Маслоу говорил только о движении «снизу вверх» в иерархии. Клейтон Алдерфер же утверждает, что движение идёт в обе стороны. Он считает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень воздействия потребности нижнего уровня.

Процесс движения вверх Алдерфер называет процессом удовлетворения потребности, процесс движения вниз - процессом фрустрации.

Теория приобретённых потребностей Дэвида МакКлелланда говорит о том, что определённые типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. МакКлелланд выделяет следующие типы потребностей:

- Потребность достижения - желание решать сложные задачи, достичь большого успеха;

- Потребность присоединения - желание наладить тесные личные взаимоотношения, недопущение конфликтов;

- Потребность власти - желание влиять на других людей, контролировать их действия, нести за них ответственность.

Формирование этих потребностей начинается ещё в детстве. Огромную роль на этом этапе играют родители. Так, если родители приучают ребёнка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретает потребность в достижениях. Если родители содействуют установлению хороших отношений между ребёнком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях и т. д.

Начавшие формироваться в детстве потребности оказывают большое влияние на дальнейшую жизнь и карьеру индивида.

Теория двух факторов Герцберга. Фредерик Герцберг предложил рассматривать удовлетворённость и неудовлетворённость не как «полюса» одного процесса, «между которыми» может находиться реальное состояние и настроение работника, а как независимые процессы. Т. е., если некое явление вызвало снижение неудовлетворённости, это вовсе не означает рост удовлетворённости.

Рис. 4. - Процессы удовлетворённости и неудовлетворённости:

На процесс «удовлетворённость - отсутствие удовлетворённости» в основном оказывают влияние факторы, связанные с содержанием работы («внутренние» по отношению к работе факторы). Эти факторы называются «мотивирующими». К этой группе относятся потребности и факторы, как достижения, признание, ответственность, продвижение, возможность роста, работа сама по себе. Эта группа факторов играет мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворённость - отсутствие неудовлетворённости» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется трудовая деятельность. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости. Эти факторы обычно называют «гигиеническими» или «факторами здоровья». К ним относятся: заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия труда, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчинёнными.

Главный вывод, сделанный Ф. Герцбергом, заключается в следующем: при наличии у работников чувства неудовлетворённости, менеджмент должен обратить внимание на факторы, вызывающие неудовлетворённость, и сделать всё для того, чтобы устранить их. Но после того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворённости, пытаться мотивировать работников с помощью «гигиенических» факторов - практически бесполезное дело. Нужно обратить внимание на мотивирующие факторы.

В теории X и Y Дуглас МакГрегор предположил, что менеджеры используют одну из двух предпосылок относительно поведения сотрудников, которые влияют на процесс руководства. Каждая из этих предпосылок представляет собой взгляд на природу человека как труженика.

Теория X - это пессимистичный взгляд на трудовую природу человека. Она предполагает, что:

- Обычно человек работать не любит и по возможности старается избежать труда;

- Средний человек старается избежать ответственности;

- Для того, чтобы заставить людей трудиться, их нужно принуждать, применять угрозу наказания и стимулировать материально;

- Лучшие методы управления - это строгое руководство и контроль.

Менеджеры-сторонники теории X используют авторитарный стиль руководства, в области мотивации полагаются на такие методы, как принуждение и индивидуальное материальное стимулирование. Совершенно противоположные взгляды подразумевает собой теория Y. Теория Y - это оптимистичный взгляд на трудовую природу человека.

Это теория говорит о том, что:

- Труд естественен для человека. Нежелание работать - следствие плохих условий труда;

- Человек может сам себя контролировать, если он заинтересован в трудовом процессе и чётко усвоил цели;

- Средний человек не только принимает ответственность, но и стремится к ней;

- К творческому труду способен широкий круг людей;

- Интеллектуальные возможности среднего человека используются не полностью.

Менеджеры-сторонники теории Y применяют демократический стиль управления, применяются различные методы мотивации.

Дуглас МакГрегор говорил, что руководителю следует определить, какой концепции он будет придерживаться в зависимости от ситуации и характеристик сотрудников.

Подчинённых следует стремиться развивать от состояния X к состоянию Y.

Нами были рассмотрены лишь наиболее известные, но далеко не все теории содержания мотивации.

Рассмотренные нами теории являются взаимодополняющими.

1.3.2 Теории процесса мотивации

Перейдём к рассмотрению наиболее известных процессуальных теорий мотивации, которые рассматривают, как строится процесс мотивации, и как можно мотивировать людей на достижение определённых результатов.

По теории ожиданий, основным разработчиком которой был Виктор Врум, процесс мотивации складывается из взаимодействия и взаимовлияния трёх блоков:

- Усилия;

- Исполнение;

- Результат.

Усилия при этом рассматриваются как:

- следствие мотивации;

- исполнение же зависит от усилий, личных возможностей и условий среды.

Результаты в теории ожидания рассматриваются на двух уровнях. Результаты первого уровня - это непосредственно результаты выполнения работы, определённых действий. Результаты первого уровня выражаются в количестве и качестве произведённой продукции, объёме затраченного времени и т. д.

Результаты второго уровня представляют собой те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Они связаны с возможным вознаграждением или наказанием.

Валентность показывает, в какой степени данный конкретный результат желателен, привлекателен для человека. Если результат желателен для человека, оценивается им высоко, то он имеет положительную валентность, если результат нежелателен - отрицательную валентность, если результат безразличен - нулевую.

Следует заметить, что для положительной валентности обобщённого результата вовсе не обязательна положительность валентности всех его составляющих: большая положительная валентность одних элементов может перекрывать отрицательную валентность других.

Ожидания отражают представление человека о том, в какой мере его действия приведут к желаемым результатам. Ожидания основываются на опыте, уровне подготовленности, способностей оценить обстановку, самоуверенности.

Выделяют две группы ожиданий:

- Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы (представления человека о том, насколько его усилия могут повлиять на результаты первого уровня);

- Ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, следующие за этим (насколько человек связывает результаты второго уровня (вознаграждение, наказание) с результатами исполнения работы).

Оценка ожиданий варьируется в диапазоне от нуля (0) до единицы (1). Так, если рассматривать ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, то нулевая оценка будет означать, что человек считает, что результат вообще ни в коей мере не зависит от его усилий. Оценка же, равная единице, будет означать мнение о том, что результат целиком и полностью зависит исключительно от усилий человека. Что касается ожиданий, связывающих исполнение работы и результаты, следующие за этим, то нулевая оценка будет означать полную независимость результатов второго уровня от результатов первого уровня, а оценка, равная единице, полную зависимость результата второго уровня от результата первого уровня. Понятно, что реальная оценка ожидания лежит где-то между нулём и единицей. Изобразим названные нами виды ожиданий на схеме.

Рис. 5. - Виды ожиданий и их оценка:

Итак, теория ожидания объясняет ход процесса мотивации путём увязки представлений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, об исполнении работы и о результатах, ожидаемых в ответ на выполненную работу.

Теория ожидания говорит о том, что мотивация человека зависит от его заинтересованности/незаинтересованности выполнять данную работу, от того, насколько работа привлекательна для него. При выборе альтернативы у человека формируются определённые ожидания результатов первого и второго уровня, и человек решает для себя, насколько ценен для него будет результат. От того, к какой окончательной оценке придёт человек, будет зависеть уровень его мотивации на выполнение работы.

Суть теории ожиданий состоит в следующем:

- Исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможностей человека и его мотивации;

- Мотивация задаётся произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня;

- Валентность результатов первого уровня задаётся произведением величины валентности второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня;

- Человек выбирает ту альтернативу, где выше мотивация.

Фактор способностей и умений сотрудника является объективным фактором, который помимо мотивации определяет, каких результатов достигает в работе сотрудник.

Теория постановки целей акцентирует внимание на целях и характере их трудовой мотивации. Основателем этого направления считается Эдвин Локк.

Модель, описывающая модель постановки цели выглядит следующим образом:

1. Человек с учётом эмоционального состояния оценивает события, происходящие в окружении;

2. На основе этого человек определяет для себя цели, к которым он должен стремиться;

3. Исходя из этих целей, человек осуществляет определённые действия, выполняет определённую работу;

4. Человек достигает определённого результата и получает от этого удовлетворение.

Более наглядно модель мотивационного процесса согласно теории постановки целей представлена на рисунке ниже.

Рис. 6. - Процесс формирования и достижения цели:

Согласно теории постановки целей, на результат работы непосредственно или опосредованно влияют 4 характеристики целей:

- Сложность достижения цели (отражает уровень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для достижения цели);

- Специфичность цели (отражает количественную ясность цели, её точность и определённость);

- Приемлемость цели (отражает, до какой степени человек воспринимает цель как свою собственную);

- Приверженность цели (отражает готовность затрачивать усилия определённого уровня для достижения цели). Приверженность цели может возрастать по ходу работы, а может и понижаться.

Важно заметить, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп объективных факторов:

- Организационные факторы;

- Способности работника.

Причём эти две группы факторов могут влиять не только непосредственно на качество исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию, и, тем самым, дополнительное влияние на исполнение.

Основными положениями теории постановки целей являются следующие:

- Трудные, проблемные цели лучше мотивируют человека и ведут к большей результативности труда, чем относительно лёгкие и обыденные цели. В то же время не следует ставить нереалистичные, недостижимые цели;

- Цели должны быть измеримыми, однозначными, включать точные сроки. Конкретные цели лучше мотивируют людей и ведут к большей результативности труда;

- Цели, выработанные самостоятельно, и цели, принятые на себя вследствие участия в их выработке, предпочтительнее целей, поставленных другими;

- Важна объективная, своевременная обратная связь, предоставляющая информацию о ходе работ и степени продвижения к цели.

Важно также подробнее рассмотреть последнюю стадию мотивационного процесса согласно теории постановки целей - стадию удовлетворённости результатом, так как не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходной точкой для нового цикла мотивации. Согласно рассматриваемой нами теории, удовлетворённость или же неудовлетворённость результатами деятельности определяется двумя группами процессов:

- Внутренними;

- Внешними.

Внутренние процессы в основном связаны с тем, как оценивается человеком полученный результат с точки зрения достижения поставленной цели. Если цель достигнута, взятая на себя задача выполнена, это приводит к удовлетворённости, если не достигнута - к неудовлетворённости. Проблема здесь в том, что в случае, если поставленная человеком высокая цель не будет достигнута и последует чувство неудовлетворённости, то это может привести к стремлению ставить более низкие цели в дальнейшем. Поэтому к постановке цели нужно подходить очень серьёзно.

Внешние процессы представляют собой процессы реакции на результаты труда окружения. Если окружение реагирует позитивно, это вызывает удовлетворение, если негативно - неудовлетворённость. Стоит, однако, заметить, что ведёт себя человек в соответствии с поставленными целями, а оценка окружения обычно зависит от результатов деятельности.

Чувство удовлетворённости и неудовлетворённости приводит соответственно к усилению и ослаблению мотивации к дальнейшей деятельности.

Основная идея теории справедливости, разработчиком которой является Дж. Стейси Адамс, состоит в том, что люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс, несправедливость, выражающуюся в том, что коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, т. е., если:

Тогда возникает психологическое напряжение. В результате сотрудник будет испытывать мотив снять это напряжение. Он может сделать это либо, снизив уровень затрачиваемых усилий, либо попытавшись изменить получаемое вознаграждение. В то же время люди, считающие, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже повысить её. Безусловно, революцией в области менеджмента стала концепция управления.

Человек в организации представляет собой не только исполнителя определённой функции. Сотрудник проявляет заинтересованность в том, как организуется его работа, в каких условиях он работает, как его деятельность сказывается на развитии организации в целом. То есть у работника присутствует стремление участвовать в организационных процессах, которые выходят за рамки его профессиональных обязанностей.

Суть концепции управления состоит в том, что если человек заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной деятельности, то он, получая удовлетворение, работает более качественно и производительно.

Управление, позволяя работнику получать доступ к решению важных вопросов, мотивирует человека к деятельности, позволяет полнее задействовать потенциал человеческих ресурсов организации.

Управление может быть организовано по различным направлениям. Приведём некоторые из них:

- Образование экспертных групп, направленных на изучение различных аспектов производства, условий труда и оплаты труда;

- Участие в квалификационных комиссиях, определяющих профессиональные характеристики работников;

- Наделение определённой части персонала голосующими акциями;

- Опросы персонала по различным вопросам производства и маркетинга с последующим обсуждением;

- Организация кружков качества;

- Проведение конкурсов на решение разного рода производственных и управленческих задач;

- Организация клубов по профессиональным интересам для обмена опытом.

Итак, нами были рассмотрены наиболее известные теории процесса мотивации. Рассмотренные теории не противоречат, а дополняют друг друга, отражая сложность и многогранность мотивационного процесса.

2. Формы стимулирования персонала

2.1 Общий обзор и классификация форм стимулирования персонала в организации

Рассмотрев основные содержательные и процессуальные теории мотивации, перейдём к рассмотрению форм стимулирования, имеющих место быть в организации.

Стимул рассматривается как комплекс воздействий и условий, сформированных менеджментом организации и оказывающих целенаправленное воздействие на работника, побуждая его к производительному труду.

Стимулирование может быть классифицировано по нескольким основаниям.

В зависимости от содержания и характера потребностей работника, с удовлетворением которых связаны определённые стимулы, может быть представлена следующая классификация:

- Материальные:

- денежные (заработная плата, премии, доплаты и надбавки);

- не денежные.

Путёвки на отдых и лечение, предоставление прав на приобретение дефицитных благ и т. д.

Связанные с организацией и условиями труда.

- Нематериальные:

- Социальные - связаны с потребностью в самоутверждении, со стремлением занимать определённое общественное положение, обладать определённой мерой власти (возможности участвовать в управлении производством, трудом и коллективом и т. д.);

- Моральные - связаны с потребностью в уважении со стороны коллектива, в признании как работника, нравственно одобряемой личности (похвала, вынесение благодарности, награждение медалью, помещение фотографии на доску почёта, присвоение различных званий и т. д.);

- Творческие - связаны с потребностями человека в самовыражении и самосовершенствовании (стимулами здесь выступают сам процесс труда, его сложность, возникающие в процессе труда творческие задачи). Творческие стимулы подразумевают возможность свободного выбора работником способов разрешения возникающих задач, проявлять свои способности;

- Социально-психологические стимулы (причастность к делам трудового коллектива, общение).

В зависимости от субъектов интересов стимулы могут быть:

- Индивидуальные;

- Коллективные;

- Общественные.

В зависимости от направленности в положительную или отрицательную сторону выделяют стимулы:

- Позитивные (все поощрения: материальные и нематериальные стимулы);

- Негативные (выговор, лишение премии, увольнение и т. д.).

Аширов Д.А. представил схему-совокупность различных элементов стимулирования деятельности сотрудников организации, показывающую, что имеет место быть множество методов стимулирования. Данная схема приведена ниже.

В вышеприведённой схеме мы видим несколько другую классификацию материальных стимулов:

- Материальное вознаграждение (непосредственно связано с получением дохода или отсрочкой платежей);

- Дополнительные стимулы (не связанные непосредственно с доходами и платежами).

Рис. 7. - Формы стимулирования персонала (по Д.А. Аширову):

Этой классификации мы и будем в основном придерживаться при более подробном рассмотрении различных видов стимулирования в дальнейшем. Для того чтобы стимулирование деятельности сотрудников организации было эффективным (т. е., оказывало максимальное воздействие на работников в плане повышения качества и производительности труда), необходимо, чтобы система стимулирования отвечала определённым требованиям. К числу таких требований можно отнести:

- Комплексность (предполагает единство позитивных и негативных, материальных и нематериальных, индивидуальных и коллективных стимулов);

- Дифференцированность (использование разных «комплексов стимулирования» по отношению к разным группам работников и отдельным работникам);

- Гласность (информированность работников о системе стимулирования);

- Гибкость (постоянный пересмотр, переоценка и доработка системы стимулирования в соответствии с изменяющимися условиями);

- Оперативность (поощрение или наказание должно следовать непосредственно за поступком, а не через продолжительный период времени);

- Участие сотрудников в организации стимулирования.

2.2 Материальное вознаграждение как стимул к эффективной трудовой деятельности

2.2.1 Заработная плата. Системы оплаты труда

Важнейшим стимулом к осуществлению трудовой деятельности является заработная плата. Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальная заработная плата - это сумма денежного вознаграждения, начисленная работнику за выполнение им определённой работы.

Реальная заработная плата - это количество товаров и услуг, которые можно купить на номинальную заработную плату. Ясно, что именно реальная заработная плата играет решающую роль.

Система оплаты труда и премирования должна обеспечивать максимально возможную заинтересованность работников в как можно большей эффективности трудовой деятельности. Какая же из форм и систем оплаты труда сможет обеспечить высокую производительность труда в конкретной определенной организации, зависит от характеристик и рода деятельности данной организации.

Выделяют два типа организации заработной платы на предприятии:

- Тарифный тип системы оплаты труда;

- Бестарифный тип системы оплаты труда.

Бестарифная система оплаты труда характеризуется отсутствием чётко установленной тарифной сетки и ставит заработок работников в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива: по результатам работы коллектива формируется фонд заработной платы, который затем распределяется между работниками в соответствии с коэффициентом квалификационного уровня (ККУ) и коэффициентом трудового участия (КТУ).

Бестарифная система оплаты труда эффективна в небольших коллективах с устойчивым составом работников.

Тарифная система оплаты труда предполагает установление на предприятии фиксированных норм оплаты за работу. На предприятиях с тарифной системной оплаты труда существует определённая совокупность нормативных документов, при помощи которых устанавливается определённый уровень заработной платы в зависимости от сложности труда, квалификации работников и т. д.

Выделяют две формы оплаты труда:

- Повременная;

- Сдельная.

При повременной форме оплата устанавливается в зависимости от времени, отработанного сотрудником организации.

Такая форма применяется в случаях, когда нет возможности нормировать труд, при строго регламентированных и автоматизированных производственных процессах и там, где нет надобности стимулировать интенсивность труда.

Повременная форма оплаты труда подразделяется на:

- Простую повременную, при которой размер заработной платы зависит от тарифной ставки работника и количества отработанного времени;

- Повременно-премиальную. В этом случае заработная плата, определённая по простой повременной системе, увеличивается на размер премии за повышенные количественные и качественные показатели.

Сдельная форма оплаты труда увязывает заработную плату работника с объёмом произведённой им продукции. В рамках сдельной формы оплаты труда выделяют следующие системы:

- Прямая сдельная. Устанавливает прямую пропорциональную зависимость оплаты труда рабочего от объёма его выработки. Недостаток данной системы оплаты труда в том, что она недостаточно заинтересовывает рабочих в повышении качества продукции и экономии материальных ресурсов;

- Сдельно-премиальная. При этом сверх заработка по прямым расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение количественных и качественных показателей;

- Сдельно-прогрессивная, при которой труд рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по основным сдельным расценкам, а сверх нормы - по повышенным;

- Косвенно-сдельная. Применяется для оплаты труда вспомогательным рабочим. При этом заработок работника ставится в зависимость не от его личной выработки, а от результатов труда других рабочих;

- Аккордная. При этом размер оплаты труда устанавливается не за каждую производственную операцию в отдельности, а за комплекс работ, взятый в целом с указанием срока выполнения. Устанавливается определённый объём работ, качество работ и срок выполнения работы, и устанавливается размер премии за выполнение работы в срок или досрочно;

- Коллективная сдельная система. Используется при бригадных формах работы.

Как уже было сказано выше, то, какая из систем оплаты труда обеспечит как можно большую производительность труда, зависит от конкретного предприятия, в рамках которого она применяется.

2.2.2 Другие формы денежных материальных стимулов

Бонусы (вознаграждения, премии) - это разовые выплаты из прибыли предприятия за определённые заслуги и отличия. Бонусы могут выплачиваться за:

- Определённые трудовые заслуги;

- Отсутствие прогулов;

- Стаж работы на предприятии и т. д.

Участие в прибылях подразумевает, что из определённой доли прибыли формируется поощрительный фонд, который затем распределяется между категориями персонала, способными непосредственно влиять на прибыль (зачастую это управленческие кадры).

Участие в акционерном капитале. Компания дополнительно выпускает акции и продаёт их по льготным ценам или дарит своим сотрудникам. Это развивает у сотрудников чувство большей сопричастности к деятельности компании. Часто дарение акций увязывается с достижением сотрудником, подразделением или компанией в целом запланированных целей.

Опционы. В этом случае сотрудникам предоставляется возможность купить акции компании в будущем по зафиксированным ценам на момент предоставления опциона.

2.2.3 Не денежные материальные стимулы

Не денежные материальные стимулы предполагают не непосредственные денежные выплаты, а предоставление компанией определённых льгот и услуг.

Одним из таких стимулов является медицинское страхование и обслуживание. Причём может осуществляться медицинское страхование не только самих сотрудников, но и членов их семей. Другой вариант - компенсация работнику части расходов на лечение при обращении его в поликлинику. Обеспечение медицинского страхования или обслуживания сотрудников даёт компании сразу несколько преимуществ:

- Усиление конкурентоспособности компании в отношении найма и удержания персонала;

- Уменьшение времени отсутствия работника на рабочем месте вследствие болезней;

- Стимулирование работников к большей производительности труда благодаря качественному медицинскому обслуживанию.

Страхование жизни гарантирует выплату определённой суммы в случае несчастного случая за счёт средств, которые удерживались из доходов работника.

Программы пенсионного обеспечения направлены на гарантирование достойной пенсии сотрудникам организации. В процессе осуществления сотрудником трудовой деятельности, он и компания делают ежемесячные взносы в специальный фонд, средства которого инвестируются. Затем приносимый этой деятельностью доход и является источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам компании.

Страхование имущества. Некоторые компании осуществляют страхование имущества своих сотрудников: квартиры, автомобиля и другого имущества.

Многие компании обеспечивают своих сотрудников питанием. Компания либо обеспечивает питание в офисе, либо заключает договор с компанией, привозящей в офис уже готовые обеды, либо заключают договор на обслуживание с предприятием общественного питания, расположенном в непосредственной близости от офиса. Или же сотрудникам выплачиваются определённый денежный эквивалент, покрывающий расходы на питание.

Большую роль также играет транспортное обслуживание. Некоторые компании оплачивают ежемесячные проездные документы, или производят ежемесячные выплаты на компенсацию транспортных расходов своих сотрудников. В отдельных случаях предоставляется служебный автомобиль или право пользования автопарком компании в случае служебной необходимости.

Стимулирование свободным временем предполагает один из следующих вариантов:

- Предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбрать время отпуска;

- Организация гибкого графика работы;

- Сокращение длительности рабочего дня за счёт высокой производительности труда.

Огромное значение имеет ясность перспектив карьерного роста. Посредством планирования карьеры сотрудникам показывается, какой должности они могут достичь и за какое время, если они приобретут необходимые знания и опыт.

Во многих компаниях в случае возникновения у сотрудника семейных и личных проблем, а также в случае экстренных обстоятельств производится выплата материальной помощи. Благодаря этому сотрудники компании чувствуют себя защищёнными.

Некоторые компании обеспечивают своих сотрудников бесплатной подпиской на периодические издания (газеты и журналы).

Ряд компаний обеспечивает проведение разного рода культурных мероприятий для своих сотрудников. Сотрудником либо бесплатно, либо со значительной скидкой предоставляются билеты для посещения концертов, спектаклей и т. д.

Этим компании наряду с логикой стараются развить у сотрудников творческие интересы.

И, наконец, компания может обеспечивать для сотрудника получение льготных кредитов. Кроме рассмотренных нами выше, можно выделить также следующие виды материального не денежного стимулирования, используемые на практике: предоставление мобильной связи, бесплатный выход в Интернет, предоставление скидок на покупку товаров и др.

2.3 Моральное стимулирование

Моральное стимулирование - важнейший аспект комплекса средств мотивации и стимулирования. Существует множество форм морального стимулирования сотрудников. Перечислим некоторые из них:

- Похвала;

- Публичное выражение одобрения;

- Поощрение отличившихся сотрудников медалями, дипломами и грамотами;

- Письменная благодарность менеджеров за хорошо выполненную работу;

- Помещение на доску почёта;

- Присвоение различных званий;

- Благодарственные письма в семьи работников и др.

Моральные стимулы имеют большое значение не только для самого сотрудника, но и для его семьи и родственников.

3. Эффективное мотивирование деятельности сотрудников. Проблемы мотивации на Российских предприятиях

Нами были рассмотрены определение и теории мотивации, а также основные формы стимулирования. Выявить наилучший подход «на все случаи жизни» невозможно: во-первых, в различных условиях подходы к мотивированию должны быть различны, а во-вторых, каждый сотрудник организации представляет собой личность с особым мировоззрением, устремлениями, ценностями, характером.

Система мотивирования должна формироваться исходя из рода деятельности организации, уровня квалификации персонала и других факторов.

Самое главное - добиться заинтересованности человека в самой работе, сделать сам процесс труда интересным для человека, сделать так, чтобы цели его и цели организации совпадали. Заинтересованность - важнейший из факторов, мотивирующих людей к высокой производительности труда.

Что же касается заработной платы, то, согласно теории двух факторов Фредерика Герцберга, это - гигиеническая категория. И это действительно так. Низкая заработная плата создаёт у сотрудников дискомфорт, неудовлетворённость, однако после того, как заработная плата достигла достойного уровня, добиться повышения производительности труда исключительно повышением заработной платы становится крайне трудно.

Поэтому должны применяться другие стимулы. Так, грамотно сформированная система премирования, когда премии выдаются людям, добившимся успехов в трудовой деятельности, мотивирует сотрудника к дальнейшему качественному осуществлению этой деятельности.

Участие в прибылях и в акционерном капитале помогает работникам чувствовать большую причастность к организации, чувствовать себя частью её, что, в конечном счёте, приводит к сближению личных целей сотрудника и целей организации.

Большую роль играют и не денежные стимулы. Так, обеспечение качественного питания за счёт фирмы в непосредственной близости от рабочего места позволяет добиться сокращения потерь времени на обед и одновременно большей приверженности сотрудников компании и, в конечном счёте, повышения производительности труда.

Не стоит забывать о моральном стимулировании, оказывающем порой большее влияние на мотивацию, чем материальное. Публичное выражение благодарности сотруднику за хорошую работу, помещение его фотографии на доску почёта, похвала стимулируют работника и в дальнейшем выполнять свою работу так же качественно.

Менеджмент должен очень внимательно относиться к достижениям работников, ни в коем случае не игнорировать их. По статистике, отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства оказывает очень негативное влияние на мотивацию и во многих случаях служит причиной увольнения по собственному желанию.

Итак, заинтересованность сотрудников в их работе и грамотно сформированная система мотивирования - залог успеха любой организации.

Учитывая вышесказанное, несколько парадоксальными кажутся результаты исследований, проведённых в начале 2007 года на семи машиностроительных предприятиях Курганской области. Исследование представляло собой проведение опроса работников по поводу того, какие из факторов трудовой среды они считают наиболее важными. Приведём результаты этого опроса (факторы расположены по уменьшению значимости):

1. Заработная плата;

2. Условия профессионального роста (причём, в первую очередь, с точки зрения роста заработной платы);

3. Социальные льготы;

4. Уровень напряжённости труда;

5. Взаимоотношения в коллективе;

6. Уровень организации труда;

7. Условия труда;

8. Возможности самореализации в труде;

9. Возможности участия в управлении.

На самом деле, такое положение вещей имеет вполне логичное объяснение. На предприятиях, где проводилось исследование, доминирует инструментальный тип отношения к труду, т. е., работники ориентированы на вознаграждение, а не на процесс труда. Работники не заинтересованы в успешной работе предприятия, в развитии его, они заинтересованы исключительно в «деньгах».

Объясняется это в первую очередь тем, что заработная плата на этих предприятиях невелика, и размер её мало связан с результатами труда конкретного работника. Порядок выплаты премий не имеет твёрдых оснований, а является произвольно устанавливаемым. Менеджментом зачастую используются такие негативные стимулы, как угроза увольнения или снижения материального вознаграждения.

Менеджмент компании придерживается закрытой информационной политики: работники не получают информации о текущей деятельности предприятия и планах развития его на перспективу. К процедуре принятия решений персонал в большинстве случаев также не допускается.

Всё это вызывает отчуждение работников, деление на две противоборствующие группы с противоположными интересами: «мы» (рабочие, младший обслуживающий персонал и некоторые другие группы работников) и «они» (менеджмент). То есть, получается, что работникам «безразлична судьба предприятия», а менеджменту - безразличны работники предприятия как таковые, они рассматриваются исключительно как фактор производства.

На самом деле, ситуация на изученных предприятиях - яркий пример того, как не должна строиться система мотивации. И такая ситуация имеет место на многих предприятиях в нашей стране, что оказывает огромное негативное влияние на темпы экономического роста. Для обеспечения успешного долгосрочного развития предприятия менеджмент и работники предприятия должны «работать в одном направлении». Работники должны принимать участие в управлении предприятием и в принятии важных решений. Нужно, как уже неоднократно говорилось выше, добиваться сближения целей работников с целями организации.

Признаками создания гармонии, благоприятного психологического климата и единства целей служит успешность деятельности организации как таковой, высокая производительность труда, сплоченность коллектива и благоприятные отношения руководителей и сотрудников.

При таком благоприятном положении вещей работники предприятия постоянно выражают своё желание хорошо работать и свой интерес к работе, с удовольствием идут на работу (а не рассматривают работу как «каторгу», как это часто бывает), в отношении к труду доминируют терминальные ценности (интерес непосредственно к содержанию труда), а инструментальные (интерес к вознаграждению) отступают на второй план.

Конфликты в коллективе быстро и успешно разрешаются.

К подобной гармонии и нужно стремиться при формировании системы мотивации в организации. персонал менеджмент работник

Заключение

Итак, в работе нами были рассмотрены категориальный аппарат теории мотивации менеджмента, основные подходы к рассмотрению содержания и процесса мотивации, формы стимулирования сотрудников, в том числе различные системы оплаты труда. Кратко резюмируем всё вышесказанное.