Методика подготовки информации для принятия управленческих решений на примере АО "Казахтелеком"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Глава 1 Теоретические аспекты процесса подготовки информации для принятия управленческих решений по инвестиционным проектам

1.1 Сущность и необходимость подготовки информации для принятия управленческих решений

1.2 Характеристика методов подготовки и сбора информации

Глава 2 Организация подготовки информации для принятий управленческих решений по инвестиционным проектам АО «КАЗАХТЕЛЕКОМ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «КАЗАХТЕЛЕКОМ»

2.2 Организация подготовки информации для принятий управленческих решений

Глава 3. Совершенствование методики подготовки информации

Список литературы

Глава 1. Теоретические аспекты процесса подготовки информации для принятия управленческих решений по инвестиционным проектам

Методология управленческих решений - это организация деятельности, связанной с разработкой управленческого решения

Разработка решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуаций, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели

Подготовка и принятие управленческого решения являются процессами сложными и многоэтапными В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений и в каждой из них практика разработки и принятия этих х решений имеет свои особенности, определенные характером и спецификой деятельности, ее организационной структурой, имеющейся системой коммуникаций, внутренней культурою.

Однако есть общие, характерные для любого процесса разработки решений этапы их подготовки, принятия и практической реализации, где бы они не принимались.

Этапы подготовки и принятия управленческих решений формация является основой для дальнейших процедур, поэтому необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме

Есть несколько подходов к выявлению проблем:

Анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия

Исходными данными здесь сведения о состоянии функционирования предприятия и соответствие этого состояния целям, которые определяют направление и результаты развития организации. Для этого анализируют нормативные, отчетные и статистические данные.

Важным недостатком этого подхода является необходимость выделения проблемы совершенствования управления из общей совокупности проблем Определение \"доли вины\" управленческих факторов среди других - очень сложный не задача Установка зависимости между конечными результатами и управленческими факторами, которые их обусловливают, расчет влияния этих факторов с помощью различных математических методов (факторного корреляционного, регрессионного анализа) является весьма проблематичным моментом, поэтому применение этого метода в таких случаях несколько ограниченно. Выявление проблем путем экспертного опроса руководителей и специалистов. Этот метод широко применяется на практике. Экспертный опрос проводится как внутри, так и снаружи предприятия. Вопросы к специалистам могут быть поставлены и иначе Главное в постановке вопроса - отразить направление будущей деятельности специалистов.

Сейчас практически любая методика выявления проблем управления базируется на экспертном опросе руководителей и специалистов.

Наблюдение за выполнением управленческих функций или непосредственное участие в управлении специалистов-консультантов, которые могут быть приглашены извне (консалтинговые центры, вузы, НИИ и т.д.) для решения поставленных заданием. Эти специалисты могут некоторое время работать в подразделениях аппарата управления, участвовать в совещаниях, наблюдать за практикой подготовки и принятия решений, составлять фотографию рабочего дня и т.п. В подставе этого они могут предоставить наиболее полную информацию о недостатках в управлении на конкретном предприятии и разработать меры по их преодолению. Это достаточно сложный, трудоемкий, часто дорогой и дли лей процесс, а отсутствие специалистов высокой квалификации в области системного анализа, достоверной информации и строгих требований к срокам проведения обследования и времени являются решающими факторами для отказа вы от применения этого методу.

Для выявления проблем возможен также такой подход, как метод генерации (изготовление) идей (например \"мозговой штурм\")

Первоначальный список (каталог) выявленных проблем, полученный тем или иным способом, подлежит обработке, в результате которой проблемы, одинаковые по содержанию, заменяются одной и, таким образом, список \"сжимается\"и превращается в неупорядоченный список проблем. Такой список может содержать и, как правило, содержит от нескольких до сотни различных проблем, требующих решения.

Проблемы ранжируются по выбранному приоритетом с определением их логических взаимосвязей. Связь проблем рассматривают в соотношении \"причина - следствие\" и располагают по иерархической схеме (графом)

Конечным результатом работы на этом этапе является выявление так называемых базовых, кардинальных, проблем, решить которые необходимо в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения предварительной ресурсной оценки.

2 Формирование целей

Для этого этапа характерны определения и установления целей для решения кардинальных проблем. На практике используются различные способы постановки целей: от простого перечня до построения графа целей с характеристиками их приоритетов Цель должна иметь четкие формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени ее достижения. Выявление оптимального количества альтернатив

На этом этапе определяется наиболее полная совокупность вариантов (способов, средств) достижения целей (конец этапа). Надо иметь в виду, что обычно рассматривают два-три варианта решения с целью уменьшения трудоемкости анализа и достоверности грубой ошибки, хотя, конечно, шансы принять лучшее решение уменьшаются. Среди них вообще может не быть наилучшего. Итак, чем больше набор вариантов решений, ты м больше гарантий, что среди них есть лучшие.

Выбор допустимых альтернатив.

Выявленные альтернативы надо \"пропустить\" через \"фильтр\" различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работы на этом этапе является наличие множества альтернатив, удовлетворяющих принятым ограничения предыдущих выбор лучшей альтернативы.

Проводится анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе количественных расчетов чаще всего трудно выработать однозначные рекомендации по превосходства одной альтернативы над всеми другими.

Возможно выделение группы лучших альтернатив. Завершение этапа характеризуется тем, что выносится мнение о предпочтительности альтернативы, которая и передается лицу, принимающему решение (ЛПР)

В состав второго блока - \"Принятие (принятия) решения\" - входят: оценка альтернатив со стороны ОВД, экспериментальная проверка альтернатив, выбор окончательного оптимального решения

Оценка альтернатив со стороны ОВД

Делая вывод относительно принятия решения, ОПР может принять во внимание дополнительные данные, не учтенные системными аналитиками

Общее использование интуиции, опыта и методов анализа (анализ осуществляют специалисты) дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы Результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации для ЛПР при принятии решения Мнение ОПР является окончательной на этом этапе,

Экспериментальная проверка альтернатив

Если ОПР колеблется в окончательном выборе наилучшей альтернативы, при возможности (время, деньги, осуществимость) наблюдается экспериментальная проверка двух-трех лучших альтернатив. Но такой подход в принятии решений не является характерным для многих сфер. Его можно применять во всех сферах научно-технической и тем более экономической деятельности, в которой часто просто невозможность его осуществить эксперимент.

Конечным результатом этапа является получение дополнительной информации. В случае невозможности ее получения такой процесс разработки решения исключает этот этап

Выбор окончательного оптимального решения, ОПР принимает единственное решение

Если экспериментальной оценки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются

Третий блок - \"Исполнение решений\" - состоит из: определение этапов, сроков и исполнителей реализации принятого решения, создание условий для выполнения решения; практическая реализация решения, оценка результатов и обобщение накопленного опыта. Ниже приводится их характеристика.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения

На этом этапе принято решение разделяется на составляющие, которые имеют конкретное временное, количественное и адресное привязанность Конечным результатом процедуры является получение ответов на вопрос: \"Что делать?\" \"Где делать?\", \"Кому делать?\", \"Когда делать?\", \"С кем делать?\", \"В какой последовательности делать?\", И т.д.?"

Создание условий для выполнения решения

При этом осуществляются следующие мероприятия: доведение задач до исполнителя, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей р решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения задания.

Осуществляется оперативный контроль реализации принятого решения, устраняются отклонения от путей реализации и в случае необходимости вносятся необходимые коррективы Конечным результатом на этом этапе является выполненных а не решения, то есть достижения цели в установленный срок и в пределах отпущенных ресурсов.

Оценка результатов и обобщение накопленного опыта

Осуществляется оценка фактически полученного результата по сравнению с поставленной целью, анализ реализованного решения для обобщения и накопления опыта и дальнейшего его применения

Все указанные этапы осуществляются при принятии любого управленческого решения на всех ступенях выбора. Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения путем использования более действенных средств ее достижения. Для этого предусмотрен возврат на любом этапе (шаге) попериодного.

Таким образом, процесс подготовки и принятия решений имеет итеративный характер, поэтому при работе необходимо обладать гибкостью при возникновении новых факторов и ситуаций, в результате чего следует проводить переоценку полученных результатов, а иногда менять идеи, лежащие в основе решения. Эти переоценки нельзя считать напрасной потерей времени и труда Но и нельзя постоянно менять цель и средства ее достижения, поскольку подобные действия не способствуют четкой направленности в деятельности и ориентации предприятия.

1.1 Сущность и необходимость подготовки информации для принятия управленческих решений

Решения, как организационная реакция на возникающие проблемы, являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп, и объясняются сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Решение - это руководство к действию, выбранное из множества альтернатив, оформленное в виде плана работы. На практике принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстроразвивающемся мире.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение - результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория управленческих решений возникла после того, как появилась организация в современном понимании.

Организационное решение - выбор, совершаемый руководителем, применяемый им в процессе реализации управленческих функций при разрешении организационных задач. Организационное решение способствует продвижению к поставленным целям.

Управленческое решение - директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели.

Принятие управленческого решения - главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики: цели, последствия, разделение труда и профессионализм.

Управленческое решение - это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа - подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений.

Объектом управленческих решений являются виды деятельности организаций:

- техническое развитие организации;

- организация основного и вспомогательного производства;

- управленческая деятельность;

- маркетинговая деятельность;

- экономическое и финансовое развитие;

- организация заработной платы и премирования;

- социальное развитие;

- бухгалтерская деятельность;

- кадровое обеспечение и др. виды деятельности.

Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам, например:

1. по времени управления (стратегические, тактические, оперативные);

2. по содержанию процесса, который подвергается управлению (социальные, экономические, технические и др.);

3. по степени участия персонала (индивидуальные, корпоративные).

Проблема - это несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления. К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины:

- отклонение фактических параметров от целевых;

- возможности такого отклонения в будущем в случае неприятия каких-либо превентивных мер;

- изменение целей управления.

Существуют различные типы проблем. Наиболее подходящей для наших целей является классификация, предложенная Г. Сайманом, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

1. хорошо структурированные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть переданы в числах или символах, то есть выражены в численной оценке;

2. неструктурированные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3. слабоструктурированные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию к доминированию.

Хотя эта классификация не является устоявшейся и некоторые проблемы могут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, она позволяет понять многое.

Каждое в отдельности управленческое решение является уникальным, но процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которую часто называют «цикл принятия решений». В процессе формирования решений в организации в различных источниках выделяется различное количество этапов.



1) выявление проблемы, подлежащей решению (определение проблемной ситуации);

2) сбор и обработка информации для принятия управленческого решения;

3) организация его исполнения.

К этим основным этапам разработки управленческих решений можно добавить следующие: получение информации о ситуации, разработка оценочной системы, разработка сценариев развития ситуации.

Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах - всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для «изобретателей» творческих решений принципиально новых проблем. В основном различия возникают по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.

На рисунке представлена классификация видов управленческих решений по 12 критериям, включающая в себя более 40 видов.

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию - совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей управленческой деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но, прежде всего, требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого «дерева задач».

При подготовке решения следует убедиться в наличии всех необходимых для его реализации ресурсов, ориентируясь при этом на заранее определенные цели и задачи организации.

Собрать необходимые данные (необработанный массив фактов и цифр из различных источников) и получить на основе их обработки и анализа информацию об альтернативных вариантах решения. Информация должна содержать сведения об имеющихся в наличии ресурсах (земле, капитале и др.) и потребности в них для реализации каждой альтернативы, юридические требования и другие необходимые материалы. Качественная информация стоит недешево, поэтому приходится соразмерять затраты на ее получение с ожидаемым эффектом.

Оценить возможные последствия реализации альтернативных вариантов решений. Во многих случаях здравый смысл и практический опыт менеджера могут заменить отсутствующую или неоправданно дорогую информацию.

1.2 Характеристика методов подготовки и сбора информации

Управленческие решения в экономической деятельности организации базируются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение проверяются по данным внутренней отчетности. Аналитические расчеты, произведенные с помощью специфических приемов, применяются для планирования и координации будущего развития организации. Принимаемые решения обязательно должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Для уяснения технологии разработки и принятия управленческих решений необходимо сформировать принципиальные требования информационного обеспечения управленческих решений

Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации. Она обычно состоит из следующих подсистем:

- внутренней информации;

- внешней информации;

- сбора первичной информации;

- анализа информации.

Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает необходимую информацию.

В качестве основных методов сбора первичной информации можно выделить:

1. Структурированные и неструктурированные.

2. Скрытые и нескрытые.

3. Личные (интервью) и неличные (анкеты, компьютеры).

До непосредственного сбора первичных данных необходимо разработать структуру или план, используемый при сборе информации.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требуют, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.

На практике эти подсистемы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы. Виды информации для принятия управленческого решения представлены на Рисунке.

Информация, используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям. К числу этих требований относятся:

1. Необходимое и достаточное количество и качество информации, причем доминирующее значение имеет качественная сторона.



2. Достоверность и точность информации. Если информация является недостаточной или приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Поэтому совершенно не допустимо пользоваться недостоверной и неточной информацией. Противоречие заключается в том, что абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к ней информация мало пригодна для принятия управленческих решений - она довольно быстро устаревает. Недостоверность информации обуславливается не только источниками ее получения, неправильной или неэффективной методикой ее обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения.

3. Своевременность получения информации. Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами (повышенные скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации и т. п.). С другой стороны, и запоздалая информация также не представляет практического интереса.

4. Полнота информации. В распоряжение руководителя должна поступать информация в достаточном объеме, обеспечивающем эффективное решение всех задач. Редуцированная (усеченная) информация способна резко снизить эффективность управления или даже привести к ошибкам в управлении. Вместе с тем требование полноты информации может граничить с ее избыточностью. Как полнота информации, так и ее неполнота не имеют объективных критериев и ограничений, что не следует относить к достоинствам или недостаткам информации. Это объективное противоречие, которое разрешается в процессе творческого труда руководителя.

5. Полезность информации. Для принятия решения необходима определенная, конкретная информация, остальная образует информационный шум. Выделение полезной информации из шума является сложной аналитической работой и требует больших затрат.

6. Технологические характеристики информации, к которым следует отнести плотность ее размещения, возможность сохранения в различных условиях, скорость обработки, извлечения, распечатки, представления, формы сервиса и т. п. Здесь весьма важны техническое и технологическое совершенствование систем, унификация терминологии, порядок составления документов и их представления. Информация должна быть разделена по уровням и звеньям управления, а также по нормативно-справочным, расчетно-аналитическим и другим направлениям. Важной характеристикой является помехоустойчивость информации - способность противостоять как активным, так и пассивным помехам. Высокая помехоустойчивость обеспечивает устойчивое управление, его необходимую конфиденциальность (сохранение коммерческой и государственной тайны). Стоимость информации в системах управления постоянно возрастает, что обязывает стремиться к постоянному повышению эффективности ее получения и использования.

Построение любой системы управления включает три обязательных этапа:

- создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;

- разработку методологии синтеза управлений (в нашем случае - автоматизированного принятия управленческих решений);

- создание форм (в том числе экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обосновании сделанных рекомендаций.

При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь предвидение. Естественно, установка на предвидение не появляется у субъекта управления «из ничего». Она возникает на основе постоянного накопления знаний и поискового опыта.

«Хотя установка на предвидение реализуется на интуитивном уровне, она имеет и реально «ощущаемую» логическую сторону. Ее смысл - проявление установки на диалогическое мышление, то есть формирование ответов на подсознательно возникающие вопросы: возможны ли модификации компонента системы путем изменения его количественных и качественных параметров, функций, формы, способа движения, скорости, цвета и. др.)? Что можно увеличить (уменьшить) в объекте? Что можно заменить в объекте - ингредиент, процесс, источник энергии, направленность движения, конструкцию? Что можно преобразовать в объекте - взаимосвязь компонентов, планировку, последовательность операций, режим работы? Что можно присоединить к объекту? Ответы на подобные вопросы выступают необходимым материалом для формирования первичного образа проблемы, модифицируемого потом в образ проблемной ситуации».

Следует отметить, что любая технология является лишь инструментом, который помогает реализовать целостное видение целей, к которым движется организация.



информация управленческий инвестиционный

Глава 2. Организация подготовки информации для принятий управленческих решений по инвестиционным проектам АО «КАЗАХТЕЛЕКОМ»

51% акций АО «Казахтелеком» принадлежит государству в лице Фонда национального благосостояния «Самрук-Казына». В структуру Группы компаний АО «Казахтелеком» входят: АО «АЛТЕЛ» (100%), ТОО «GSM Казахстан ОАО «Казахтелеком» (49%), АО «НУРСАТ» (77,08%), ООО «Сигнум» (100%), ТОО «ВОСТОКТЕЛЕКОМ» (100%), ТОО «Кептер телеком» (100%), ТОО «Radio Tell» (100%), ООО «Online.kg» (100%) (по состоянию на 31.03.2010 г.). Сегодня Группа компаний АО АО «Казахтелеком» охватывает все основные целевые рынки потребителей инфокоммуникационных услуг.

В компании работают около 30 тысяч человек. АО «Казахтелеком» имеет региональные подразделения в каждой области страны и обеспечивает предоставление услуг связи по всей территории страны. По оперативным данным по состоянию на 1 января 2009 года компания обслуживает более 3, 333 млн. абонентов фиксированной связи. Телефонная плотность в Республике Казахстан составляет в среднем 21,3 телефонов на 100 человек. АО «Казахтелеком» тесно сотрудничает и взаимодействует с более чем 40 операторами дальнего и ближнего зарубежья.

АО «Казахтелеком» занимается реализацией ряда крупных инфраструктурных проектов, модернизацией и цифровизацией сетей телекоммуникаций, внедрением новых технологий и телефонизацией сел, а также развитием широкополосного доступа в интернет.

Согласно консолидированной отчетности, доходы от реализации услуг в 2011 г. составили 173 436 млн тенге ($1,168 млрд), чистая прибыль - 50 484 млн тенге ($340,161 млн), EBITDA - 65 291 млн тенге ($439,930 млн). Телефонная плотность на 100 жителей Республики Казахстан составила 24,05 тел., в т.ч. в городской местности - 31,58, в сельской - 15,0 тел.

В результате проведения работ по расширению сети CDMA-450 возможность подключения к сети интернет получили абоненты Южно-Казахстанской, Алматинской, Жамбылской, Актюбинской, Костанайской и Павлодарской областей. К концу 2011 г. монтированная емкость сети составила 364 682 номера. Зона действия сети охватывает 4596 сельских населенных пункта (504 базовых станции). В результате реализации проекта в 2011 г. смонтировано 80 базовых станций, 11 ЦРРЛ, оборудование 21 спутниковой системы SE, построено более 7 км волоконно-оптических линий связи. В перспективе проектом по развитию сети CDMA-450 на 2012-2015 гг. предусмотрено расширение существующей сети CDMA-450 на 396 базовых станций с подключением более 500 тыс. абонентов. Для скорейшего предоставления услуг беспроводного ШПД на всей территории РК на скорости до 0,5 Мбит/с планируется модернизировать существующую сеть CDMA с технологией EV-DO. В 2012 г. к ней планируется подключить 25 250 абонентов во всех регионах РК.

В 2011 г. в «Казахтелекоме» разработана стратегия инновационного развития на 2012-2015 гг., в рамках реализации которой ведется внедрение процесса управления инновациями с целью обеспечить максимально положительный эффект от внедренных технологических и управленческих решений. Для достижения максимального эффекта от внедрения технологий и проектов в 2011 г. в «Казахтелекоме» был создан инновационный комитет. В его задачи входит активизация участия компании в ГПФИИР, рассмотрение и принятие решений по реализации инновационных проектов, увеличение доли казахстанского содержания в системе закупок.

В рамках мероприятий по повышению доступности сети интернет для населения была снижена ежемесячная плата по ТП «Megaline Turbo» на 22%, по ТП «Megaline Hit», без изменения ежемесячной платы, повышена пропускная способность в 2-4 раза на внешние ресурсы и в 2 раза - на внутренние, в 2 раза увеличено пороговое значение трафика на внешние ресурсы, повышена скорость доступа к внешним ресурсам после превышения порога со 128 Кбит/с до 256 Кбит/с. При этом для абонентов, у которых отсутствует техническая возможность предоставления «Megaline Hit» с заданными параметрами, был введен понижающий коэффициент 0,75 к ежемесячной плате. Также в 2011 г. были введены новые ТП Megaline: «Megaline Drive» и «Megaline Hit Optima». Для сегмента юридических лиц было проведено двукратное повышение скорости по услугам доступа к сети интернет по тарифным планам «Unlimited» без изменения уровня ежемесячной платы, что эквивалентно снижению от 39 до 72%.

С 1 января 2012 г. снижена ежемесячная плата по следующим ТП Megaline: по ТП «Megalie Hit» - на 10%; по ТП «Megaline Hit Optima» - на 5%; по ТП «Megaline Drive» - на 12,5%.

2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «КАЗАХТЕЛЕКОМ»

Казахтелеком создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Республики Казахстан от 27 декабря 1994 года, Указом Президента Республики Казахстан, имеющим силу Закона О хозяйствующих товариществах от 2 мая 1995 года, Постановлением Кабинета Министров Республики Казахстан № 666 от 17 июня 1994 года О создании национальной акционерной компании Казахтелеком.

Органами управления Общества являются:

-высший орган управления - Общее собрание акционеров;

-наблюдательный орган - Наблюдательный совет;

-исполнительный орган - Правление;

-контрольный орган - ревизионная комиссия.

Общество распространяет свою деятельность по всей территории Республики Казахстан и состоит из филиалов, имущество которых передано в Уставный фонд Общества. Филиалы не являются юридическими лицами. Филиалы осуществляют свою деятельность на основе Положения о филиале, утвержденного Общим собранием акционеров.

Каждый филиал состоит из структурных подразделений. Структура, штатное расписание всех подразделений определяется в соответствии с Положением о филиале, а также решениями Общего собрания акционеров, Наблюдательного совета, приказами, распоряжениями и указаниями Правления в пределах компетенции.

Руководство текущей деятельностью филиалов зависимых и дочерних предприятий и других подразделений осуществляет Генеральный директор, назначаемый и смещаемый с должности Наблюдательным советом. Полномочия Генерального директора определяются доверенностью, полученной от Общества, а также на основе контракта о найме.

В число организационной структуры входят следующие службы:

- производственные отделы:

-отдел материального обеспечения;

2. коммерческая служба:

-отдел маркетинга;

-отдел сбыта;

. финансовый отдел:

-финансово-экономический отдел;

-бухгалтерия;

-планово-экономический отдел;

. главный инженер;

. отдел информационных технологий;

. отдел кадров;

. управляющий администратор.

Организационная структура АО Казахтелеком.

Предметом деятельности АО Казахтелеком является:

-осуществление деятельности в качестве оператора связи Республики Казахстан для создания, монтажа, эксплуатации и технического обслуживания сети телекоммуникаций;

-выполнения функций оператора сети телекоммуникаций общего пользования и в том числе, оператора междугородней и международной связи, с правом производства расчетов с Администрациями связи других государств, компаниями.

Предприятие осуществляет свою деятельность в целях:

-извлечения прибыли от коммерческой деятельности;

-создания современных телекоммуникационных сетей на территории Республики Казахстан и их интеграции в мировую сеть телекоммуникаций;

-предоставление всех видов телекоммуникационных услуг пользователям на территории Республики Казахстан и за рубежом.

-предметом и целями деятельности предприятия являются:

-создание в районе современной сети телекоммуникаций, в рамках проводимой Обществом единой финансово- экономической, технической, коммерческой, инвестиционной и рекламно-информационной политики - обеспечение эффективного использования сети телекоммуникаций общего пользования

-качественное предоставление услуг телекоммуникаций физическим и юридическим лицам

-обеспечение получения устойчивых доходов, извлечения прибыли от хозяйственной деятельности и использования ее в интересах Общества

-обеспечение эффективной поддержки формирования корпоративной культуры и рекламно-информационной политики Общества.

Задачами предприятия являются:

-реализация общей концепции развития Общества, включающей технологическую, финансово-экономическую, тарифную, инвестиционную, кадровую, административно-хозяйственную, социальную, рекламно-информационную и другие сферы деятельности;

-обеспечение государственных органов, юридических и физических лиц региона телекоммуникационными услугами, в соответствии с заключенными договорами;

-организация бесперебойной передачи всех видов информации по каналам связи, эффективное использование сетей телекоммуникаций, в том числе при любых изменениях их состояния, согласно заключенным договорам;

-постоянное совершенствование, улучшение эксплуатационных характеристик коммутационного оборудования, каналов, трактов, линий и сетей передачи, а также приема всех видов информации с целью повышения качества услуг телекоммуникаций;

-организация четкой системы управления сетями телекоммуникаций в регионе, действующей в единой системе управления сети телекоммуникаций Общества;

-согласованное взаимодействие сетей телекоммуникаций Общества на территории

-осуществление работы по обеспечению сохранности государственной тайны, служебной информации, коммерческой и иной охраняемой законом тайны Общества;

-содействие в проведении военно-мобилизационной работы, выполнение мероприятий, предусмотренных задачами гражданской обороны, а также мероприятий , по предупреждению чрезвычайных обстоятельств.

-систематическое проведение работ по улучшению качества и культуры обслуживания абонентов, а также укреплению корпоративной культуры.

-осуществление в рамках рекламно-информационной политики Общества, поддержки продвижения услуг и формирования положительного имиджа Общества.

Функциями предприятия являются:

-предоставление пользователям связи региона услуг телекоммуникаций, линий, каналов и средств Зоновой телефонной и телеграфной сетей, каналов передачи данных.

-предоставление в приоритетном порядке каналов связи для нужд государственных органов обороны, безопасности и охраны и правопорядка.

-организация общей и технической эксплуатации оборудования, линейно-кабельных сооружений, оргтехники, транспортных средств и механизмов, зданий, содержание их в соответствии с Правилами технической эксплуатации и утвержденными нормами;

-проведение систематической работы по повышению качества предоставляемых телекоммуникационных услуг и эффективности использования сети телекоммуникаций общего пользования;

-обеспечение функционирования всех технологических служб по предоставлению телекоммуникационных услуг, а также качества, надежности сетей телекоммуникаций, аппаратуры и оборудования, трактов и каналов;

-заключение договоров с пользователями связи и на все виды услуг телекоммуникаций от имени Общества;

-обеспечение бесперебойного и эффективного использования сетей телекоммуникаций.

-внедрение новых видов услуг

-проведение мероприятий по охране сетей связи и обеспечению сохранности линейно-кабельных сооружений.

-проведение метрологических работ, осуществление внутреннего надзора за измерительными приборами.

-проведение закупок товаров, работ и услуг для производственных нужд, в соответствии с требованиями внутреннего законодательства и внутренних нормативных актов Общества.

-обеспечение регистрации имущественных прав на недвижимость, в соответствии с действующим законодательством республики Казахстан обеспечение сохранности имущества и отражения стоимости зарегистрированных объектов недвижимости в бухгалтерской отчетности.

-участие в работе по совершенствованию систем взаиморасчетов и оплаты за предоставляемые услуги связи с учетом рекомендаций международных организаций и положений нормативных актов РК.

-проведение маркетинговых исследований по изучению рынка телекоммуникационных услуг для определения возможностей удовлетворения существующего и потенциального спроса на услуги и утверждение, по согласованию с центральным аппаратом Общества, региональных тарифов, в установленном порядке.

-осуществление рекламной деятельности, направленной на привлечение широкого круга пользователей связи, формирование положительного имиджа Общества.

АО Казахтелеком занимает доминирующее положение на телекоммуникационном рынке, особенно на рынке фиксированной, мобильной связи и Интернет-услуг.

Состав акций АО Казахтелеком

АО Казахтелеком принадлежит значительный пакет акций в 2 из четырех казахстанских сотовых компаниях (ТОО GSM Казахстан ОАО Казахтелеком - 49%, АО Aлтел-100%).

Также АО Казахтелеком прямо и косвенно владеет 100% акций АО Нурсат (предоставление значительного объема услуг Интернета). При этом АО Казахтелеком также оказывает услуги Интернета. Кроме того АО Казахтелеком принадлежат 100 % пакеты акций ряда компаний, оказывающих услуги передачи данных.

На основе данных финансовой отчетности АО Казахтелеком произведем анализ показателей эффективности деятельности предприятия за 2009-2010 годы.

В представлены рассчитанные показатели ликвидности, рентабельности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятия. Все расчеты произведены с использованием данных финансовой отчетности АО Казахтелеком .

Оценка имущественного положения АО Казахтелеком за период с 2009 по 2010гг.

Стоимость активов выросла на 5,19% в 2010 году по сравнению с 2009 годом, что говорит о наращивании имущественного потенциала предприятия. Доля основных средств, находящихся в изношенном состоянии уменьшилась с 47,4% до 44,9%.

Анализируя ликвидность предприятия можно сказать что, рост величины собственного оборотного капитала на 6,11% не дал положительных результатов, т. к. его величина отрицательная и составила на конец 2010 года 680237 тысяч тенге, то есть на предприятии не хватает части собственного капитала, которая является источником покрытия текущих активов.

Показатель абсолютной ликвидности показывает, что всего 0,01% на начало периода и 0,002 % на конец 2010 года текущих обязательств может быть погашено немедленно за счет денежных средств.

Один тенге текущих обязательств в 2010 году приходится на 16,67% меньше, чем в 2009 году.

Расчет доли собственного оборотного капитала в покрытии запасов также показывает уменьшение значения в динамике на 2,9 пункта, что говорит о снижении части стоимости запасов, которая покрывается собственным оборотным капиталом, а это не хорошая тенденция, тем более эта доля на начало периода была отрицательной и составляла 5,51 пункта.

Оценка финансовой устойчивости показывает следующие результаты: во-первых, расчет показателя финансовой независимости (автономии) показывает, что доля собственных средств в общей сумме источников финансирования увеличился на 4,92%. Это указывает на снижение зависимости предприятия от внешних инвесторов, а это положительная тенденция, тем более, что данный коэффициент соответствует нормативному значению. Однако, произошло уменьшение коэффициента маневренности собственного капитала за отчетный период на 2,27%, что свидетельствует об уменьшении той части собственных средств, которая используется для финансирования текущей деятельности. В-третьих, уменьшение показателя соотношения заемного и собственного капитала на 9,52% говорит об увеличении финансовой устойчивости предприятия и свидетельствует также о снижении зависимости предприятия от кредиторов. Показатели деловой активности АО Казахтелеком за период с 2009 по 2010гг.

Показатели деловой активности свидетельствуют о том, что за период с 2009 по 2010 гг. показатель оборачиваемости дебиторской задолженности в днях уменьшился на 4 дня, а это положительная тенденция.

Также произошло снижение показателя срока оборачиваемости товарно-материальных запасов в 2010 году на 17 дней. Все это повлияло на спад продолжительности операционного цикла с 75 дней в 2009 году до 54 дней в 2010 году, что свидетельствует об ускорении оборачиваемости товарно-материальных запасов.

Рост показателя фондоотдачи на 1,09% свидетельствует о более эффективном использовании основных средств предприятия.

Оценка рентабельности АО Казахтелеком

За период с 2009 по 2010гг. произошло увеличение доходов предприятия: доход от реализации вырос на 9,46 пункта, доход от обычной деятельности до налогообложения на 6,31 пункта, а также наблюдается увеличение чистого дохода на 22,47 пункта.

При расчете рентабельности продукции видно, что произошло увеличение чистого дохода, принесенного каждой единицей реализованной услуги, т. к. произошел рост этого показателя на 22,47%.

Расчет рентабельности основной деятельности показывает снижение дохода от реализации, приходящейся на одну тенге затрат на 3,19%.

Расчет рентабельности собственного капитала показывает, что в 2010 году, каждая единица, вложенная собственниками предприятия, заработала чистого дохода на 13,21% больше, чем в 2009 году. При расчете рентабельности авансированного капитала выяснилось: чтобы предприятию получить одну денежную единицу дохода, независимо от источников привлечения этих средств потребуется на 15,15% больше денежных средств в 2010 году, чем в 2009 году.

В целом финансовое состояние АО Казахтелеком в 2010 году по результатам проведенного анализа финансовых показателей можно охарактеризовать как устойчивое, однако следует принять меры по повышению ликвидности и платежеспособности.

Коэффициент критической ликвидности показывает, что 18% на начало 2010 года и 16% на конец 2010 года текущих обязательств предприятия может быть немедленно погашено за счет средств на счетах, а также поступлений по расчетам.

Показатель текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности актив.

2.2 Организация подготовки информации для принятий управленческих решений

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

подготовки решения;

принятия решения;

организации выполнения решения.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий -- повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

получение информации о ситуации;

определение целей;

разработка оценочной системы;

анализ ситуации;

диагностика ситуации;

разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

генерирование альтернативных вариантов решений;

отбор основных вариантов управленческих воздействий;

разработка сценариев развития ситуации;

экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

коллективная экспертная оценка;

принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

разработка плана действий;

контроль реализации плана;

анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализация решений в организации

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

Управление организацией носит циклический характер.

Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного процесса, периодичностью возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.

Контроль реализации управленческих решений

Контроль -- это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля -- это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой -- процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля -- это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.