Ситуаційні інструменти менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Введення

1. Класифікація ситуацій і моделі ситуаційного менеджменту

2. Ситуаційний підхід «шлях-мета» Мітчела і Хауса

3. Портрет (ознаки, якості, цінності) менеджера кризових ситуацій

3.1 Природа кризи

3.2 Стилі поведінки менеджерів у кризових ситуаціях

3.3 Дії менеджерів на кожному етапі проходження кризи

Висновок

Література

Введення

Сьогодні, очевидно, що для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності, підприємство повинно бути гнучким, динамічним і постійно вносити зміни в свою діяльність. Долати внутрішні бар'єри персоналу, битися з консервативними поглядами менеджерів і змінювати індивідуалістичний підхід до роботи співробітників - завдання, вирішення якої під силу не кожному керівникові. Знання та вміле застосування ситуаційних підходів до управління допоможе менеджеру корінним чином змінити ситуацію в компанії і домогтися вмотивованою замученості кожного в процес роботи: конструктивне прийняття і виконання рішень, а також подальшої відповідальності. Існуючі ситуаційні підходи є простими для розуміння, як вченими, так і практиками, і хоча були використані багатьма авторами в наукових працях з проблем організацій, питання про можливість їх застосування у повсякденній діяльності підприємств як і раніше залишається відкритим. Найбільший внесок у розробку ситуаційних підходів до управління внесли такі зарубіжні вчені: Основоположники ситуаційної теорії або теорії спряжених обставин Є. Лоуренс, Дж. Лорш, Т. Берні, Дж. М. Столкер, К. Перроу, С. Юди, Р. Холл, Дж. Вудвард; Автори концепцій життєвого циклу Л. Грейнер, Дж. Ліппі, М. Портер, А. Едайзес; Дослідники раціональності управлінських рішень Г. Саймон, Р. Сайерт, Дж. Марч, М. Коен, Дж. Олсен, Дж. Томпсон, X. Лейбенстайн; Розробники методу управління за цілями П. Друкер, Д. Макгрегор, Дж.С. Одіорне, П. Райа.

Дослідженням внутрішньої і зовнішньої діяльності господарюючих організацій на основі інтеграції фундаментальних і прикладних теорій підприємства займаються такі вітчизняні вчені як В.А. Антропов, В.М. Бєлкін, А.Д. Виварец, І.Е. Гімаді, Л.Д. Гітельман, А.В. Гребьонкін, В. Ж. Дубровський, А.Д. Денисов, Г.Б. Клейнер, Ю.Б. Клюєв, Н.Р. Ковальов, Є.Ю. Кузнєцова, А.Г. Мокроносов, А. В. Молодчик, В.І. Некрасов, І.І. Пічуріна, Є.В. Попов, В.В. Семененко, А.І. Татаркін і багато інших.

Разом з тим, недостатньо вирішеними є питання застосування на практиці ситуаційних інструментів менеджменту, які допомогли б більш ефективно вирішувати управлінські завдання, поставлені перед менеджерами.

Актуальність даної теми полягає в тому, що ситуаційний підхід набув найбільшого поширення через свою універсальність, а теорія управління в сучасній Росії повинна розвиватися саме шляхом вирішення конкретних ситуацій (універсально-конкретних моделей), а не пошуком загального виходу. Звідси, мета роботи - розкрити сутність ситуаційної теорії в контексті підходів до управління. Досягнення поставленої мети обумовлює необхідність вирішення наступних завдань: Розкрити ситуаційні концепції менеджменту в контексті підходів до управління; Розглянути ситуаційні теорії та моделі управління, в яких надані рекомендації щодо того, як варто управляти в конкретних ситуаціях, при цьому враховуючи обов'язкові кроки, які повинні бути здійснені менеджером для того, щоб домогтися ефективного управління в кожній конкретній ситуації.

Об'єкт дослідження - підприємства, які відчувають потребу в організаційних змінах з метою підвищення або збереження конкурентоспроможності на ринку товарів і послуг. Предметом дослідження виступають методи підвищення ефективності поведінки та взаємодії суб'єктів організації - менеджерів, організації в цілому один з одним і з зовнішнім середовищем. Теоретичною та методологічною базою дослідження слугують положення і висновки, які містяться в роботах вітчизняних і зарубіжних вчених, праці класиків ситуаційної теорії управління.

1. Класифікація ситуацій і моделі ситуаційного менеджменту

ситуаційний менеджмент кризовий поведінка

У сучасних умовах практично неможливо домогтися гарних результатів без сприятливого творчого соціально-психологічного клімату в колективі. Функціонування організації вважається успішним, якщо вона постійно домагається поставлених цілей. Щоб мати успіх протягом тривалого часу, щоб вижити і досягти своїх цілей, організація повинна бути як ефективною, так і результативною. Часто обидва поняття трактують однаково і поєднують одним словом «ефективність». Але в даному випадку доречно їх розрізняти. За словами популярного дослідника Пітера Друкера, результативність є наслідком того, що «робляться потрібні, правильні речі». А ефективність є наслідком того, що «правильно створюються ці самі речі». І перше, і друге однаково важливе. Цього можна досягти шляхом добре поставленого керування людьми і комунікаціями, важливість яких важко переоцінити, що має особливе значення при керуванні за ситуаціями, коли роль людського фактора зростає в декілька разів. Поведінка людей у проблемних ситуаціях -- найважливіший аспект ситуаційного менеджменту. Реакція колективу, реакція керівництва на ті чи інші обставини, сторони виробничої діяльності підприємства в період назрівання, прояву, ліквідації і після кризового керування -- це саме ті питання, які необхідно враховувати в першу чергу. Які ж ще необхідні знання, інструменти і методи ситуаційного керування? Таке запитання цілком доречне, тому що саме методичне забезпечення теоретичних посилань перетворює їх в інструмент керування.

Тут було б доречним розібратися спочатку з видами ситуацій, їхньою класифікацією, описом. Однак, на великий жаль, науці керування в цьому питанні похвалитись особливо нічим. Відомі спроби якось «розшифрувати», «розкласти по поличках» управлінські ситуації поки що не привели до бажаних результатів. В економічній літературі найбільш поширений опис стадійних характеристик управлінських ситуацій, пов'язаний з аналізом процесів прийняття рішень. Заслуговує на увагу думка авторів Н.Г.Чумаченко, А.П.Савченко і В.Г.Коренєва, що справедливо погоджують виникнення ситуацій не тільки з ходом виробничого процесу, але й з необхідністю планування і прогнозування розвитку виробничого процесу, що необхідно взяти до уваги. Необхідність хоча б формальної класифікації ситуації викликана тим, що їхнє розпізнавання є першим етапом процесу розв'язання ситуаційних завдань керування.

Будь-які управлінські ситуації, у тому числі й проблемні, є відображенням ходу і результатів виробничих, науково-технічних, економічних й інших процесів. Можливість виявлення їхніх характеристик, в принципі, досяжна і залежить, в першу чергу, від виду конкретного виробництва, його галузевої приналежності і продукції, що випускається. Так, наприклад, у житлово-цивільному будівництві, на думку фахівців НДІ будівельного виробництва (м. Київ), простій на об'єкті будівництва до двох годин вважається збоєм у виробництві, а понад дві -- відмовленням. Напевно, в електронній промисловості, об'єктах ядерної енергетики чи сільському господарстві такі мірки і підходи були б неприйнятними, а, можливо, і незрозумілими. Іншими словами, наявні дуже значні труднощі і розходження між теорією, аналітичною процедурою одержання повного набору ситуацій і евристичною процедурою їхнього розпізнавання в процесі керування.

Очевидно, можна цілком теоретично виконати класифікацію ситуацій на всі випадки життя за якимись характеристиками, скажемо, джерелами (природою) виникнення, формою прояву, видами виробничої діяльності, функціями керування, охопленням, рівнями, тимчасовими параметрами, фактороутворюючими принципами і т.д. і т.п. Але що це дає практично? Як на виробництві це можна використовувати? Що це дасть проектувальникам, плановикам, менеджерам, нарешті? Відповідь, зрозуміло, однозначна. Тобто, мабуть що немає необхідності «ламати списа» даремно. Можна, звичайно, підійти до даного питання з іншого боку, як це зроблено Ю. Єкатеринославським у роботі «Управлінські ситуації: аналіз і рішення». Автор вважає, що моделювати ситуації можна на основі тривимірної моделі, що базується на поєднанні сукупності компонентів: П -- жива праця; 3 -- знаряддя праці; П -- предмети праці; У -- умови праці. Даний метод дуже громіздкий, і, за визначенням самого автора: «Цей процес для економічних систем не може бути до кінця сформульований, він у значній мірі є евристичним, що викликане в першу чергу складністю, здебільшого, управлінських ситуацій і неоднозначністю їхньої інтерпретації з погляду різних суб'єктів керування». У підручнику з курсу «Менеджмент» Глухів В.В., торкаючись виробництва, відзначає: «Криза у виробництві виявляється в падінні обсягу продукції, рості безробіття, скороченні інвестицій. Криза може мати локальний прояв, наприклад, затримка постачання комплектуючих, порушення планового графіка випуску продукції, відключення електропостачання і т.п. Аварія в цеху чи на шосе -- це теж кризова ситуація».

Далі автор пропонує оцінювати характер кризової ситуації в декількох послідовних поступово деталізованих стадіях. На першій, найбільш укрупненій стадії, кризову внутрішню ситуацію можна класифікувати двома параметрами: запасом часу (терміновістю дій) і величиною фінансових розмірів (можливістю компенсації боргів). За величиною цих параметрів можна виділити три типових ситуації -- А, В і С Ситуація А -- найбільш несприятлива (без запасу часу і фінансових резервів). Ситуація С -- найбільш сприятлива (наявні запас часу і фінансові резерви). Ситуація В -- проміжна, між А і С Ситуації А необхідні радикальні заходи, тому що підприємство перебуває під загрозою загибелі. Вимагаються короткострокові управлінські дії при зовнішній фінансовій підтримці з метою компенсації затримки у виплаті зарплати. Ціна підприємства в цій ситуації низька, основною цінністю, що може бути використана як застава для кредиту, є земельна ділянка. У ситуації В підприємство має заборгованість без перспектив її погашення, однак є можливість продажу частини устаткування чи ноу-хау. Потрібне залучення короткострокового кредиту, розробка середньострокової програми дій. У ситуації С підприємство компенсує погіршення економічної ситуації, що загрожує, перспективним бізнес-планом.

Деталізацію характеру кризової ситуації виконують, звичайно, на якісному рівні, визначаючи стан підприємства за рядом економічних і організаційно-управлінських показників. Ці показники можуть мати три варіанти величин: нижче середнього, вище за середнє і середнє.

Фрагментарність такого підходу очевидна і застосовність на практиці викликає глибокі сумніви. На наш погляд, у загальному випадку, і, що досить просто, можна обмежитися трьома видами ситуацій: звичайною виробничою ситуацією і двома проблемними -- кризовою і надзвичайною.

Звичайна виробнича ситуація -- це такий стан справ в організації на будь-який момент часу, коли виробничі й економічні показники підприємства чи його підрозділів, а також клімат у колективі знаходяться на належному рівні, тобто цілком відповідають наміченим планам чи мають допустимі відхилення, встановлені стандартами підприємства. Інакше, підприємство (підрозділ) працює в зоні допустимого ризику, керування відбувається за звичайною функціональною схемою, в результаті чого розрахунковий прибуток повинен бути отриманий.

Кризова ситуація -- одна з форм проблемної, характеризується можливістю втрат через відхилення, що перевищує межі обмежень. Величина втрат може перевершити очікуваний прибуток, підприємство не одержує ніякого доходу, але несе збитки в сумі всіх своїх марних витрат. Підприємство виявляється в зоні критичного ризику.

Надзвичайна ситуація -- проблемна ситуація, що виявилася в зоні катастрофічного ризику, межа втрат якої перевершує критичний рівень, очікуваний виторг і в максимумі можуть досягати величини, рівної власному капіталу чи його перевершувати. У підсумку -- крах, банкрутство. Наведена класифікація, очевидно, більш вдала, сумісна з ризиками, що за допомогою імовірних величин і теорії надійності може бути кількісно виражена, наприклад, у відсотках і переведена в грошовий еквівалент. Якщо в звичайних ситуаціях керування здійснюється звичайними прийомами і при цьому використовується функціональна схема керування, то в проблемних ситуаціях її недостатньо. Необхідні спеціальні прийоми і підходи, що використовуються при керуванні за ситуацією як на стратегічному, так і тактичному рівнях . В.В.Глухів у своєму підручнику з курсу «Менеджмент» стосовно виробництва відзначає, що в сучасних умовах практично неможливо домогтися гарних результатів без сприятливого творчого соціально-психологічного клімату в колективі. Функціонування організації вважається успішним, якщо вона постійно домагається поставлених цілей. Будь-які управлінські ситуації, в тому числі й проблемні, є відображенням ходу і результатів виробничих, науково-технічних, економічних й інших процесів. Можливість виявлення їхніх характеристик, в принципі, досяжна і залежить, в першу чергу, від виду конкретного виробництва, його галузевої приналежності й продукції, що випускається. Ситуаційне, чи як ще його називають, адаптивне керування має специфічні особливості, відмінні від функціонального.

Тут доречно навести концептуальну модель ситуаційного менеджменту. Особливе місце в ситуаційному менеджменті, природно, займають питання вивчення проблемних ситуацій і їхнє розв'язання. Загальний порядок дій цілком погоджується з загальною теорією прийняття рішень, але носить більш стрімкий характер, стиснутий у часі, а ціна прийнятих управлінських рішень різко зростає. Крім того, у ситуаційному менеджменті сильно розвинутий блок прогнозування, без якого неможливе застосування даного виду керування. Тому його так само необхідно буде розглянути більш докладно, що і буде зроблено трохи пізніше. Періодичність і ступінь деталізації розв'язуваних завдань за ситуаційною схемою різна. Усе залежить від виду виробництва, ступеня його ризику, ієрархії, частоти виникнення проблемних ситуацій.

2. Ситуаційний підхід «шлях- мета» Мітчела і Хауса

Модель лідерства «шлях - мета» Хауза і Мітчелла

Розглянута модель ситуаційного лідерства одержала свій розвиток у 70-і роки. У своїй основі вона базується на мотиваційній теорії очікування. Вихідною посилкою є припущення, що працівники задоволені і продуктивні тоді, коли є жорстка зв'язок між їхніми зусиллями і результатами роботи, а також між результатом роботи і винагородою. Звідси модель отримала свою назву. Існує прямий зв'язок між рівнем лідерської ефективності та рівнем мотиваційної сили очікувань наявних послідовників. Ідеальним є варіант, коли винагорода повністю відповідає результату. Модель констатує, що ефективний лідер - це той, хто допомагає підлеглим йти шляхом, що веде до бажаної мети. При цьому пропонуються різні варіанти поведінки лідера залежно від ситуації . Директивне лідерство - високий рівень структурування роботи, пояснення підлеглим, що і як робити, а також що і коли від них очікується.

Підтримуюче лідерство - велику увагу потребам працівників і їх добробуту, розвиток дружнього робочого клімату та поводження з підлеглими як з рівними.

Лідерство, орієнтоване на досягнення - встановлення напружених, але привабливих цілей, величезну увагу якості у всьому, впевненість у можливостях і здібностях підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.

Бере участь лідерство - рада з підлеглими і увагу до їх пропозицій і зауважень в ході прийняття рішень, залучення підлеглих до участі в управлінні.

На відміну від концепції Фідлера, дана модель передбачає, що лідери можуть міняти свою поведінку і виявляти один або всі з зазначених стилів. Відповідно до моделі, ефективна комбінація лідерських стилів залежить від ситуації. Для аналізу ситуації в моделі пропонуються два типи ситуаційних факторів: характеристики послідовників і чинники організаційного середовища. Для опису характеристик послідовників і вибору того чи іншого лідерського стилю використовуються наступні параметри. Віра в обумовленість того, що відбувається від дій індивіда.

Виділяються два типи поведінки підлеглих:

- люди внутрішньо впевнені, що отримане винагороду визначалося їх зусиллями;

- люди вважають, що розмір отриманої винагороди контролювався зовнішніми силами.

Перші віддають перевагу бере участь стиль лідерства, а другі більш задоволені директивним стилем. Схильність до підпорядкування. Даний параметр пов'язаний з наявністю у індивіда бажання бути керованим, внутрішньо погоджуватися з впливом інших. Ті, кому властиве це, воліють більшою мірою директивний стиль. Інші прагнуть активніше брати участь в управлінні.

Здібності. Здібності і наявний у послідовників досвід визначають, наскільки успішно вони можуть працювати з лідером, орієнтованим на досягнення, або з лідером, що привертає їх до участі в управлінні. Практичне застосування моделі менеджерами орієнтує їх на використання різних стилів залежно від ситуації. При цьому слід пам'ятати, що не результати роботи підлеглого повинні впливати на вибір керівником того чи іншого стилю, а навпаки - обраний стиль повинен сприяти підвищенню рівня виконання роботи.

3. Портрет (ознаки, якості, цінності) менеджера кризових ситуацій

Інтерес до проблеми поведінки менеджерів у кризових ситуаціях з боку бізнес-кіл в останні роки значно зріс. Причин тому кілька.

З одного боку скандали, вразили найбільші корпорації від Kodak до ЮКОС, з іншого боку, постійно зростаюча конкуренція у зв'язку з розвитком нових технологій та інновацій, лобіюванням інтересів у владі, помітно підвищила інтерес до антикризових менеджерів аспектів бізнесу як важливого атрибуту стратегій, спрямованих на досягнення сталого розвитку компанії.

Ще однією стороною є і те, що, згідно з прогнозами, в перші двадцять років цього тисячоліття консолідація бізнесу і, отже, кількість злиттів повинні зрости. Не видно і ознак скорочення числа програм стратегічних перетворень, приватизації та делегування. Будь-яка з подібних програм здатна спровокувати стресові і конфліктні ситуації в організації. У зв'язку з цим проблема розуміння менеджерами емоційних аспектів виходу з таких ситуацій і управління ними буде знаходитися в центрі уваги ділових кіл і всіх тих, кого зачіпає криза. Мета даної роботи - виявлення професійних та емоційних особливостей поведінки менеджерів у кризових ситуаціях. При цьому завдання дослідження наступні.

- Зрозуміти природу кризи.

- Визначити склад організаційних факторів і умов, які повинен створити менеджер для виходу з кризи.

- Висвітлити актуальні проблеми, з якими доводиться стикатися менеджерам.

- Дати рекомендації по емоційному і поведінковому аспектах менеджерам, в залежності від стратегії перетворення і етапу проходження кризи. Об'єктом дослідження є поведінка менеджерів в кризовій ситуації. Предметом - взаємовідносини керівника з персоналом організації.

3.1 Природа кризи

Самий професійний і далекоглядний керівник не в силах уникнути неприємних несподіванок, пов'язаних як з сюрпризами з боку партнерів, постачальників або клієнтів, так і з внутрішньо організаційними конфліктами. Найбільший теоретик стратегічного управління Ігор Ансофф визначає ситуацію як кризову у тому випадку, якщо:

- ситуація виникає раптово і всупереч очікуванням;

- ситуація ставить нові завдання, не відповідні минулого фірми (при невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей отримання прибутку);

- контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий в фірмі порядок дій цього не дозволяє.

Існують різновиди криз:

1. Найчастіше кризова ситуація проявляється як конфлікт, різке і болісне зіткнення осіб та(або) організацій, залучених в цю ситуацію.

Менеджери стикаються з двома типами конфліктів на кризовому підприємстві:

- конфлікти, в які вони залучені в якості однієї з діючих сторін;

- конфлікти, що виникають у трудовому колективі, які вони повинні вирішити (розв'язати), виконуючи свої функції керівника.

Характер виникаючих на кризовому підприємстві конфліктів визначається тим, який з двох факторів - зміст виробничої та управлінської діяльності або відносини, що складаються в ній, - домінує в конфліктній ситуації. Якщо основний - перший фактор, то менеджер стикається з виробничими конфліктами, викликаними зіткненнями інтересів при розподілі ресурсів, суперечливою взаємозалежністю завдань, протилежністю в ціннісних орієнтаціях і пов'язаними з цими корінними відмінностями в розумінні цілей спільної діяльності і шляхів їх досягнення, відсутністю ефективної комунікацію. Якщо переважає другий фактор, то на кризовому підприємстві соціальні та міжособистісні конфлікти, які мають самодостатній характер, відтісняючи виробничі проблеми на другий план.

Слід враховувати наявні установки у самого менеджера (на рішення виробничих завдань або на відносини), які значною мірою можуть визначити характер і спрямованість розвитку складаються на підприємстві конфліктів.

2. Застій - друга форма кризи. Може здатися, що стан застою не несе в собі проблеми, поки економічні показники зростають досить швидко. Але це омана. У застій може впасти будь-яка організація. Сучасна економіка, що розвивається просто не дає компаніям перебувати в цьому стані дуже довго. Зовнішні ознаки застою цілком очевидні: застарілі товари і послуги. Зниження обсягу продажів і цін на акції, відтік клієнтів і талантів. Однак у високотехнологічних і нових компаніях застій може протікати і без зовнішніх ознак; в цих компаніях стагнація проявляється у відсутності гідного висвітлення в пресі або нездатності залучати новий капітал і найбільш талановитих фахівців. Цей стан може бути обумовлено цілою низкою чинників: слабкістю стратегії, відсутністю лідера, змінами на ринку, провалом продукту або відсутністю нових товарів і послуг, обмеженістю ресурсів (у першу чергу людських), старінням технологій і процесів, а також невиконанням планів.

3. Стрес - ще один прояв кризи. Надмірний стрес дорого обходиться організаціям, так як знижує ефективність і благополуччя індивідуума. Як стверджує доктор Альбрехт: «Тепер ясно, що багато проблем співробітників, які відображаються на грошах і результатах роботи, так само як і на здоров'я і добробут співробітників, кореняться в психологічному стресі. Стрес прямо і побічно збільшує витрати на ведення справи і знижує якість трудового життя». Стрес може бути викликаний чинниками, пов'язаними з роботою і діяльністю організації або подіями особистого життя працівника. Широко поширеною і зрозумілою причиною стресу є перевантаження або, навпаки, надто мала робоче навантаження. Таким чином, криза - це такий стан організації, кінець якого може покласти лише втручання осіб, що володіють авторитетом і владою: генерального директора, ради директорів, великих акціонерів і, можливо. Внутрішнього комітету з оперативних питань.

В кризових ситуаціях у більшості випадків керівники втрачають довіру співробітників, в очах оточуючих вони виглядають винуватцями виникнення цього положення. Як в такому випадку менеджери зможуть повернути компанію до життя? Як вони будуть вести себе? Залежно від особистісних якостей та рівня професіоналізму можливі різні варіації поведінки менеджерів.

3.2 Стилі поведінки менеджерів у кризових ситуаціях

Успіх діяльності менеджера залежить в першу чергу від проблем, обумовлених його відносинами з колективом: проблеми мобілізації та оновлення кадрового потенціалу підприємства. Стратегія поведінки менеджера по відношенню до колективу компанії зазвичай тяжіє до одного з двох полярних за своєю спрямованістю підходів: технократичному та адаптивному. При технократичному підході організація розуміється як механічна система, криза в якій спричинений дисфункцією, подолати яку можна, замінюючи ті або елементи, налагоджуючи роботу управлінських механізмів. При адаптивному підході організація розуміється як органічна система, кризи носять природний характер і обумовлені зміною фаз її еволюції. Проте кожен з цих полярних підходів має суттєві недоліки. Реалізація технократичного підходу чревата виникненням феномену опору стратегічним змінам на кризовому підприємстві. При другому підході надзвичайно високий ризик того, що природний перебіг процесів розв'язання кризи не вкладеться в часові рамки, відведені планом фінансового оздоровлення. В обох випадках під загрозою зриву виявляється план фінансового оздоровлення. У зв'язку з цим, за останні 15-20 років склався організаційно-культурний підхід в роботі з персоналом. Цей підхід представляє організацію як культурну систему, ядро якої складають домінуючі в даній фірмі цінності, сукупність норм прийняття та реалізації управлінських рішень, принципи організаційної будови і моделі поведінки.

У 1964 році американські дослідники Р. Блейк і Дж. Моутон запропонували схем класифікації стилів поведінки в міжособистісних конфліктах.

В 1974 році ця схема була пристосована американськими вченими К. Томасом і Р. Кильманом для оцінки поведінки менеджерів в конфліктних ситуаціях. Класифікація базується на аналізі образу дій за двома ознаками: наполегливість, тобто ступінь наполегливості в досягненні своїх цілей, і кооперативность (ступінь готовності враховувати цілі партнерів). Якщо оцінити ці ознаки на якісному рівні («високий», «середній», «низький»), то можливі п'ять різних варіантів поведінки менеджера, які визначають варіанти його взаємовідносин з персоналом: «суперництво», «пристосування», «компроміс», «співробітництво», «ухилення». Особливість стилю «суперництво» полягає в тому, що менеджер «бореться» з персоналом, стверджує свої права і покладається переважно на адміністративні засоби для затвердження своїх позицій. В цьому випадку вірогідність поглиблення кризи надзвичайно велика, як велика ймовірність того, що навіть у разі успішного врегулювання конфлікту він неминуче повторитися. Стиль «суперництво» у взаєминах з працівниками, характерний для молодих або некомпетентних керівників, свідчить про глибоку невпевненість менеджера у своїй реальної влади і реальному авторитет у підлеглих. У таких випадках криза, як правило, спровокований низьким рівнем менеджменту, і основна проблема не стільки в налагодженні взаємин між членами команди, скільки в самому керівнику. Протилежним «суперництва» є стиль «пристосування», при якому менеджер повністю відмовляється від досягнення власних цілей, тим самим, даючи противнику (партнеру) здійснювати свої. Менеджер «пристосуванець» ніколи не піде на поглиблення та загострення конфлікту, але вихід із кризи, як правило, здійснюється за рахунок певної шкоди внаслідок відмови від загально організаційних цілей. Політика кота Леопольда, не супроводжується демонстрацією адміністративної сили, природним чином веде до втрати керованості у відділі, службі, фірмі. Стиль «компроміс» розташовується між крайніми стилями: суперництво і пристосування. Менеджер, орієнтований на досягнення компромісу, прагнути до послідовного скорочення відмінностей у позиціях і оцінках шляхом поступового обміну поступками. Способом досягнення компромісу є стандартний переговорний процес, зазвичай включає в себе п'ять стадій. У практиці ведення переговорів вироблено кілька методів, найбільш поширеними з яких є варіаційний, інтеграційний, метод врівноваження позицій і поетапного досягнення угоди. Інтеграційний метод і метод врівноваження позицій більш характерні для стилю менеджменту, обумовленого як «співробітництво». В цьому випадку керівник виявляє готовність до поглибленого вивчення інтересів сторін і пошуку взаємовигідних варіантів, що дозволять досягати і використовувати синергетичні ефекти. Стиль «ухилення» протилежний співпраці, він характеризується прагненням повністю ухилитися від вирішення виникаючих протиріч. Менеджери, які дотримуються цього стилю поведінки, вважають, що все повинно вирішитися само собою, вони відкладають рішення до кращих часів, переходячи від обговорення гострих проблем до розгляду другорядних питань.

Тим часом проблеми розростаються, криза поглиблюється і може прийняти незворотній характер. Кризова ситуація змушує керівництво по-новому поглянути на розподіл прав і відповідальності в колективі, особливо в ситуації, коли криза носить риси глобального для даної організації. У цій обстановці, як зазначає В. Ансофф, колишні стратегії й плани не годяться, а нова інформація, яку потрібно вивчити і на основі якої слід прийняти управлінські рішення, вельми обширно. Інформацію про раптовість й імовірність великої втрати ряд чи варто робити надбанням усього колективу, так як природно очікувана в цьому випадку паніка може призвести до дестабілізації і некерованості організацією. У ситуації гострого і раптового кризи змінюються уявлення про стилі менеджменту, про компроміс і співробітництво. Ініціатива знизу, яка у звичайних, стабільних умовах прискорює прийняття ефективних управлінських рішень, в умовах стратегічної кризи недієва і навіть може виявитися небезпечною. У кризовій ситуації централізація керівництва важлива як ніколи, оскільки керівники нижчих рівнів, не маючи чіткого регламенту дій на випадок надзвичайної ситуації і приймаючи рішення на свій страх і ризик, дезорганізують діяльність підприємства і посилюють кризу. Теорія стратегічного менеджменту рекомендує завчасно готуватися до несподіванок. Для цього доцільно розробляти систему надзвичайних антикризових заходів і навчати персонал діяти в умовах стратегічної несподіванки. Характерні риси цієї системи полягають у наступному. Коли виникає така ситуація, починає працювати комунікаційна мережа зв'язків для кризи. Ця мережа діє, перетинаючи межі структурних підрозділів, обробляє отриману інформацію й швидко передає її в усі відділи і служби компанії.

На час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов'язки вищого керівництва. Рекомендовано наступне перерозподіл: перша група присвячує свою увагу контролю й збереженню здорового морального клімату в організації; друга веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів; третя група займається розробкою і прийняттям надзвичайних заходів. Для вироблення цих заходів вводиться в дію мережа оперативних груп, порядок роботи якої визначається за критерієм мінімізації витрат часу на прийняття, погодження, реалізацію рішень і описується наступною схемою. Керівники й члени оперативних груп, незважаючи на сформовані канали внутрішньо організаційних взаємозв'язків, становлять підрозділи або групи стратегічної дії. Зв'язок між оперативними групами й групою керівників вищої ланки будується безпосередньо, що істотно скорочує час управлінського циклу. Вище керівництво формулює нову загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями й координує управління. Низові опер групи виконують роботу на своїх ділянках стратегії. Важливо, що оперативні групи й зв'язок між ними організують ся заздалегідь і проходять випробування, причому може бути заздалегідь організовано кілька систем зв'язку різного призначення: одна для вирішення несподіваних проблем у галузі міжособистісних взаємин, інша - в області збуту, третя - у податково-фінансової області, і т.д. Оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми, відпрацьовуючи способи взаємодії і методи вирішення конкретних завдань. Тренінг доцільно проводити в не кризових умовах, причому для ситуаційного аналізу досить ефективно використовувати реальні стратегічні завдання, ставлячи їх так, як якщо б вони виникли раптово. Сприйняття кризи як норми, як природного, хоча неприємного періоду в розвитку організації, толерантність, готовність до співпраці і компетентність - ось принципи, які дозволять менеджменту успішно через будь-яку кризу.

3.3 Дії менеджерів на кожному етапі проходження кризи

Звичайно, управління кризами в будь-якій структурі не зводитися виключно до роботи з людськими ресурсами. Це всього лише один з трьох істотних компонентів, необхідних для успішного виходу з кризи.

1. Стратегія: гаряча віра в кінцеву мету перетворень. Стратегія повинна бути розумною, а зобов'язання непорушними. Стратегія повинна бути по можливості ясно вираженою, доступною для розуміння і легко впроваджується в життя.

2. Реалізація: надійна система управління. Для успішного переходу в нову якість компанії будуть потрібні ті ж управлінські методи, що і в періоди відносної стабільності і нормальної діяльності. Проте в період радикальних змін потребу в надійній системі управління стає абсолютною.

3. Підвищена увага до проблем емоційного та поведінкового плану, невіддільним від процесу виходу з кризи, а також бажання вирішити їх.

Приступаючи до організаційних перетворень в стані кризи, менеджери схильні вважати, що їм належить вирішити ряд виробничих завдань, успіх яких забезпечить зміну стану справ. При цьому вони не усвідомлюють, що їм також доведеться мати справу з небувалим емоційним натиском і динамікою людських відносин. Сучасні дослідники і творці теорії лідерства вважають, що емоційна інформація піддається суворому і раціональному тлумаченню. Подібний підхід дозволяє виявляти і визначати окремі емоційні прояви, аналізувати їх вплив на економічні результати діяльності та формувати стратегію і тактику роботи з ними. Збір і аналіз інформації емоційного властивості не тільки можливий, але й необхідний на кожному етапі проходження кризи.

1 етап: усвідомлення і діагностика ситуації.

2 етап: підготовка.

3 етап: реалізація.

4 етап: перевірка на міцність.

Діагностика кризової ситуації. Мало визнавати, що компанія перебувати у кризовій ситуації; на першому етапі менеджери повинні провести його глибоку діагностику. Необхідно визначити, що стало причиною цього стану і оцінити, на скільки серйозно положення. Зробити це непросто вже тому, що на показники ефективності та моральний стан колективу впливає занадто багато факторів. Ще більшою мірою ситуацію може ускладнити впевненість керівництва в тому, що воно і так знає, чим хвора організація. Насправді ж, найчастіше менеджери відокремлені від рутинних процесів та емоційних проявів різноманітними бар'єрами, зокрема системою прямих звітів, у яких проблеми компанії і факти неминуче інтерпретуються і модифікуються на кожному рівні. Інтерпретація не обов'язково буває умисним; менеджери можуть вважати, що впораються з проблемами на своїй ділянці самостійно, і не бачать підстави для втягування боса. Кращі результати при діагностиці дає аналіз інформації трьох видів: кількісної інформації, зовнішньої і внутрішньої якісної (емоційної) інформації. Існує маса різноманітної кількісної інформації, яку необхідно зібрати і перетравити. Чисельні показники наочно характеризують обсяги операцій, реалізацію, прибуток, прибутковість вкладень і т.д. Ці показники дуже важливі, але ніколи не дають повної картини. Щоб зібрати інформацію про емоційний стан, необхідно прислухатися до людей. Іноді краще почати з розпитувань аутсайдерів - клієнтів, партнерів, постачальників сировини і компонентів, постачальників професійних послуг, дистриб'юторів і експертів у цій галузі, які добре уявляють конкурентну позицію компанії. Їх відгуки допоможуть менеджерам сформулювати питання і проблеми, які стануть в нагоді при роботі з інфраструктурами. Сторонній спостерігач нерідко має точне уявлення про те, що відбувається всередині. Наприклад, у постачальника, який працює з безліччю компаній однієї галузі, є можливості для порівняльної оцінки. Підрядник, що стикається з багатьма підрозділами організації, може мати більш широке і повне уявлення про роботу компанії в розрізі окремих функцій і департаментів. Оскільки погляди аутсайдерів у меншій мірі схильні до впливу внутрішньої культури, вони краще бачать сильні і слабкі сторони, справжні та фальшиві цінності. Важливо, щоб менеджери не дозволяли делікатничати з ними і не боялися ставити складні запитання.

- Вам подобається працювати з нами? Якщо так/ні то чому?

- Чи бачите ви в нашому продукт / послугу невід'ємну частину вашого бізнесу?

- Як змінилося ваше ставлення до нас за останні Х місяців/років? Що саме ми могли б змінити, щоб ваше ставлення до нас змінилося кардинально?

- Як би ви описали нашу компанію вашому колезі / друга?

- Чи Могли б ви порівняти нас з вашим ідеалом?

Дуже важливо знати настрій персоналу. Існує багато шляхів збору інформації про думках і поглядах співробітників. В даний час широко використовуються структуровані підходи, наприклад опитування персоналу і фокусні групи, організація нарад і презентацій, прислухання до того, що говорять в кулуарах, бесіди з робітниками прямо на виробничих об'єктах, обіди разом з ними в їдальнях; аналіз інформаційних потоків між співробітниками, щоб оцінити рівень енергії, схильності і загальний настрій. Менеджери повинні коректно інтерпретувати опитування і оголосити свої наміри щодо отриманої інформації. Менеджери повинні розуміти, що ставлення людей не можна вважати байдужим, що люди зазвичай мають чітке уявлення про події. Тому, необхідно, щоб менеджери донесли до всіх працівників: обставини змінилися, треба адаптуватися до них; те, що колись було рецептом успіху, стало рецептом краху, а те, що було хорошою роботою, більш недієздатний. Але все ж головне на першому етапі - першочерговість зрушень у світогляді ключових гравців. Керівництво на фазі підготовки. На другому етапі організація і керівництво, і персонал - відчуває сильне занепокоєння за своє майбутнє. Фаза розробки планів і приведення всіх і вся в стан готовності починається після ухвалення рішення про початок перетворень і триває аж до початку реалізації цих планів. Коли у людей є обґрунтована надія на те, що програма перетворень змінить ситуацію на краще, їх стурбованість може стати відданістю, ентузіазмом, духовним піднесенням. На фазі змін менеджери-лідери повинні створити умови продуктивної стурбованості - апетиту до змін, повинні допомогти формуванню у людей почуття надії та ентузіазму щодо майбутнього, а також бажання внести свій вклад в його наближення, оскільки саме ці емоції породжують енергію, яка необхідна для вирішення численних завдань етапу реалізації. На етапі підготовки перед керівником постають три наступні основні завдання.

1. Консолідація управлінської команди навколо образу майбутнього та обраної стратегії.

2. Чітке формулювання уявлень про майбутнє і опрацювання деталей загального плану з тим, щоб його могли зрозуміти і виконувати інші.

3. Розвиток у персоналу почуття здорової незадоволеності існуючим станом справ і апетиту до змін; вироблення певних уявлень про те, що має статися і як цього домогтися. Уррен Бенніс вважає, що велика частина підготовчої роботи лягає на менеджерів. Саме керівники вищої ланки повинні брати участь в розробці плану і рекомендацій, оскільки саме вони можуть приймати життєво важливі рішення і розподіляти ресурси. План необхідно конкретизувати до того як відбудеться делегування повноважень. Менеджер зобов'язаний безпосередньо брати участь у формуванні бачення перспектив та вироблення стратегії, а також глибоко зрозуміти доводи, які покладені в основу плану. У своєму інтерв'ю Р.Б. Юн, президент Російської гільдії професійних антикризових управляючих, також зазначив, що менеджери повинен вникнути в деталі: «Якщо він це зробить, його зусилля окупляться сторицею, коли потрібно буде надихнути організацію і доведеться переконувати її персонал в правильності планів. Глибоке знання предмета полегшить обґрунтування рішень і компромісів пізніше, при прояві нових проблем і можливостей. Справедливо і протилежне. Менеджерам, які обмежуються лише короткими інструкціями і не вникають в проблеми, напевно, буде нелегко відповісти на гострі запитання співробітників. А якщо менеджер не може пояснити або відстояти своє бачення майбутнього, навряд чи він зможе надихнути інших на його реалізацію».

Особливо важлива на цій стадії консолідація навколо бачення майбутнього у керівної команди. «Без цього вийти з кризи просто неможливо», - вважає В. Сосновий, бізнес - консультант. «Якщо кожен менеджер буде гнути свою лінію - охороняти власну територію, концентрувати владу, влаштовувати бунти і сіяти сумніви в інших, - перетворення приречені. Працівники дуже тонко відчувають глибину переконаності кожного керівника і безпомилково визначають, є єдність у групі. Відсутність переконаності і солідарності вони сприймають як недобре знамення». Менеджер повинен добитися консолідації своєї команди шляхом аналізу інформації, бесід віч-на-віч і колективних обговорень, вислуховування, спільної роботи і відсіювання. При цьому слід аналізувати весь комплекс різноманітних даних, особливо в неоднозначних областях. Як тільки процес консолідації і вироблення спільності поглядів команди менеджерів опинився під контролем, слід зайнятися іншою частиною колективу організації і оцінити її готовність до зміни. Для оцінки схильності компанії до змін консалтингові служби розробили різні інструменти. Фактично це обстеження, яке можна здійснити, використовуючи електронну пошту, фокусні групи або індивідуальні співбесіди в залежності від розміру вироблення і цілі. Воно дозволяє виявити конкретні проблеми та ідентифікувати підрозділи, що вимагають особливої уваги. Ця робота націлена на три ключових аспекти стану компанії:

1. готовність змінюватися;

2. бажання змінюватися;

3. здатність змінюватися.

Результати такого обстеження являють собою як кількісну, так і якісну інформацію. Кількісні дані мають велике значення для оцінки поширеності, локалізації та глибини сприйняття; якісна інформація ілюструє тлумачення та інтенсивність емоцій. Далі необхідно довести ідею виходу з кризи до підлеглих. Багаторазове повторення її при кожному зручному випадку, як стверджують сучасні теоретики лідерства, сприяє успіху. Спілкування - важлива частина процесу змін, тому канали передачі інформації повинні бути відкриті вже на етапі підготовки. Відшукання і формування таких каналів, визначення правильного тону і залучення всіх керівників в процес спілкування вимагає часу. Хороший менеджер повинен мати на увазі, що більшість людей воліють отримувати новини у процесі живого спілкування з тими, кому довіряють. Переваги безпосереднього спілкування важко переоцінити, і не найменше з них - близьке знайомство з людьми, які мають ключове значення для ефективного управління. Необхідно розуміти, що прозорість процесу має критичне значення для формування атмосфери довіри та зменшення стурбованості. Реалізація програми перетворень. Якщо на попередньому етапі завдання створення і згуртування команди, здатної почати здійснення перетворень, стояла перед менеджерами вищої ланки, то тепер менеджери нижчих рівнів повинні мобілізувати персонал організації на реалізацію змін. «При здійсненні внутрішньої трансформації фаза реалізації зазвичай починається тоді, коли деталізація початкового плану стає достатньою для розподілу завдань. Коли керівництво організації приймає рішення про необхідність масштабних перетворень, працівники можуть погоджуватися з ним, відчувати наснагу або занепокоєння, проте до тих пір, поки вони не зрозуміють, що повинні робити інакше, зміни так і залишаться теорією,» - вважає А. Черняков, директор консалтингової компанії CTG. Ноель Форжар, президент Airbus, якому вдалося провести компанію не через одну кризу, виділив кілька сценаріїв переходу до реалізації:

1.Випробування з подальшим впровадженням. Перш ніж поширити програму на всю організацію, можна спробувати реалізувати зміни в рамках одного або декількох пілотних проектів. Такий підхід найбільш продуктивний, коли трансформація передбачає впровадження нового процесу, який можна випробувати і відточити на невеликій ділянці.

2.Модель першочергових дій. Слід показати організації, що вона може домогтися успіху, зосередивши зусилля на який-небудь однієї задачі, у вирішенні якої повинні брати участь люди з різних підрозділів. Сценарій ефективний, якщо програму перетворень вважають нездійсненною.

3.Залучення «зірок» і «публічні екзекуції». Буде ефективно поставити на чолі програми кого-небудь з тих, хто користується популярністю, і / або звільнити непокірного керівника. І те, і інше дію показує серйозність ставлення менеджменту до змін. Прийом ефективний, коли «стара гвардія» вже давно стоїть у влади, і всі вважають, що нічого з нею зробити не вдасться.

4.Звернення «віру» через привабливість. Сенс полягає в тому, щоб реалізувати перетворення в одному відділенні, цеху або бізнес-одиниці і використовувати успіх в якості моделі для інших. Цей підхід дає непогані результати, коли підрозділи мають багато спільного і готові вчитися один у одного. На фазі реалізації спілкування набуває нового значення, воно стає свого роду виробничим процесом, абсолютно необхідним для контролю виконання програми перетворень та взаємного інформування підрозділів організації, з тим, щоб їх дії були скоординованими і взаємно доповнюють.

У розпорядженні менеджерів є три групи неформальних провідників інформації, які вони можуть використовувати у комунікаційних цілях. Кожна з груп відіграє в процесі розповсюдження інформації певну роль. Д. Дак у своїй монографії виділяє «кассандр», «мережевиків», «авторитетів».

Ім'я Кассандри, персонажа давньогрецької міфології, використав у свій час Ендрю Гроув, глава Intel, для позначення людей, які швидко розпізнають прийдешні зміни і сповіщають про нього всіх інших. «Кассандрами» нерідко стають менеджери середньої ланки і начальники виробничих ліній, чоловіки і жінки, які постійно знаходяться в гущі виробничої діяльності і тісно зв'язані з безліччю людей по всій організації. Е. Гроув дав їм наступне опис у своїй книзі «Виживають тільки параноїки»: «Зазвичай вони знають більше про майбутнє, ніж керівники вищої ланки... Погані новини стосуються їх безпосередньо, тому вони відносяться до попереджувальним знакам більш серйозно». Це людина, яка може заздалегідь попередити менеджера і змусити його переглянути свої плани ще до того, як почнеться вся організація.

В силу займаної посади та властивостей свого характеру «мережевики» дуже добре відчувають стан організації, знають, що відбувається і що говорять оточуючі, а також можуть чітко охарактеризувати існуючий емоційний настрій. Зазвичай вони добре відомі різним групам співробітників і вважаються в них своїми. Деякі з них є начальниками першого рівня або менеджерами середньої ланки. Дуже часто вони займають посади, які можна охарактеризувати як «горизонтальні». Менеджер повинен постаратися відшукати «мережевиків» на самому початку етапу реалізації, залучити їх до збору думок. Вони воістину неоціненні, коли потрібно з'ясувати, що працює, а що ні, де люди відчувають емоційний підйом, а де пригнічені.

В групу «авторитетів» входять люди, що володіють здатністю впливати на емоційний настрій і переважаючі думки в організації та змінювати їх. Вони роблять сильний вплив на інших, на всіх щаблях ієрархії. Люди запитують їх думку і нерідко ставлять свої ставлення і вчинки в залежність від нього.

Керівникам необхідно знати своїх генераторів думок, заручитися їх підтримкою і використовувати в роботі їх вплив на колектив.

Менеджеру важливо навчитися відзначати перемоги і успіхи незалежно від їх масштабу вже на самому початку етапу реалізації. Тоді люди почнуть вкладати в справу свою душу, коли зрозуміють, що нові вимоги ведуть до успіху.

Не менш важливим, ніж визнання успіхів, є визнання невдач і витяг уроків з них. Не уникання розмов провал, а заходи, вжиті у відповідь на нього, можуть справити сильне враження. Чесний аналіз невдач показує людям, що помилки можна пережити. Увага при цьому менеджер повинен зосередити на тому, що не вийшло і як виправити ситуацію, а не на пошуку винних. Контроль ефективності програми перетворень. По-іншому цей етап називається «перевірка на міцність», так як на ньому визначається доля кризового підприємства, програми перетворень. Менеджер повинен розуміти, що на цій фазі працівники починають задавати собі важкі питання про своєму нинішньому місці в організації і про своєму майбутньому. Окремо взята виробнича проблема - перший ознака четвертого етапу - є проявом більш глибинних емоційних проблем. Деякі люди не можуть погодитися з новими цілями. Поведінка інших може не відповідати нової моделі бізнесу. Люди, які повинні працювати спільно, можуть не робити цього. Прийняте за основне бачення перспектив знову може бути оскаржене. Довіра до керівництва втрачається, а їх прихильники відчувають неспокій. Коли ситуація стає напруженою - символічні дії носять негативний характер, лідери нерішучі, таланти йдуть, - працівники починають думати про відступ. Тому менеджер повинен це передбачити. При перших ознаках менеджер повинен впливати на процеси через мережу менеджерів середньої ланки і начальників, чуйно стежити за станом їхнього морального духу. Адже саме через них рядові співробітники дізнаються, що думають і роблять керівники вищої ланки, а ті в свою чергу дізнаються про думках, вчинках, реакції працівників.

На фазі перевірки на міцність менеджерам особливо потрібні зворотній зв'язок і діалог, щоб зрозуміти, як сприймає ідеї організація, змінюється чи що-небудь в результаті. Працівники в цілому досить охоче діляться своїми переживаннями і думками з тими, хто ними цікавиться. Регулярний зв'язок з начальниками виробничих підрозділів і менеджерами середньої ланки дозволяє топ-менеджерам швидко поширювати свою інформацію, оцінювати моральний дух, контролювати динаміку. Адже найважливіше для керівництва - знати динаміку, тобто, як одні зміни впливають на інші. Стимулює система оплати праці вироблення нової моделі поведінки у відділі продажів? Сприяють дискусії щодо стратегії покращення співпраці між службою постачання і інтернет-підрозділом? Досить добре керівники філій розуміють стратегію і нову культуру для того, щоб втілювати їх у життя?

Висновок

Сучасні уявлення про управління організаціями увібрали в себе досвід західної практики. В даний час самим продуктивним вважається так званий ситуаційний підхід, який увібрав у себе все позитивне з досягнутого менеджментом. Суть його проста - все в організації визначається конкретною ситуацією: методи управління, цілі та засоби, стиль роботи. Ситуаційний підхід не відкидає нічого, що було зроблено раніше, зокрема, ідеї пірамідального побудови організацій, прикази методи управління, жорстке закріплення функцій і т.д. Не існує поганих чи хороших методів управління, існує лише відповідність чи невідповідність методу конкретної ситуації.