Мотивация персонала предприятия
Раскрытие социально-экономической сущности мотивации и характеристика основных методов мотивирования персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "МСЦ". Анализ системы мотивации персонала фирмы и пути её совершенствования.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.11.2013 |
| Размер файла | 93,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
МАГНИТОГОРСКИЙ ФИЛИАЛ
Кафедра экономики и управления
Курсовая работа
по экономике фирмы
Мотивация персонала предприятия
Басалаева Виталия Евгеньевича
Студента курса Э-32, группы Э-11/3
Специальность: 080100.62 «Экономика»
Руководитель:
старший преподаватель, к.э.н.
Вышегородский Д.В.
Магнитогорск 2013
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
1.1 Содержание понятия мотивации
1.2 Методы мотивирования персонала
2. Практическое изучение принципов и методов мотивирования
2.1 Краткая характеристика ООО "МСЦ"
2.2 Способы мотивирования персонала ООО "МСЦ"
2.3 Практические советы успешного мотивирования персонала
3. Заключение
Список использованной литературы
Введение
В современном мире все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала обеспечивает оптимальное использование ресурсов. Целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от деятельности персонала. Это позволяет повысить прибыль деятельности предприятия.
В настоящее время возросла роль личности работника. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Однако определенной картины об аспектах мотивационной сфере сотрудников, в настоящее время теория управления персонала и практика менеджмента не дает.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Объективные предпосылки для повышения эффективности производства - это основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.
Проблема мотивации сейчас широко рассматривается. Однако классические теории мотивации в современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.
Управление персоналом включает в себя три составляющие.
кадровая политика,
взаимоотношения в коллективе,
социально-психологические аспекты управления.
Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности и стимулирование мотивации работников.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Применения различных моделей мотивации показала положительные и отрицательные аспекты их применения, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, ни одна модель не отвечает этим разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не дают четкого ответа, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать примерные модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.
Цель данной работы - изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере компании ООО “ Магнитогорский Сервисный Центр”.
Задачи: система мотивации персонал фирма
изучение содержания понятий «мотивация» и «мотивирование»;
изучение методов мотивирования персонала;
рассмотрение конкретного примера успешного мотивирования персонала в организации;
разработка практических рекомендаций для успешного мотивирования персонала.
В качестве объекта исследования выступает фирма ООО “ Магнитогорский Сервисный Центр”, которая уже много лет успешно функционирует и является доминирующей на рынке г. Магнитогорска в сфере обслуживания и ремонта пневмо и гидроаппаратуры.
Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.
1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
1.1 Содержание понятия мотивации
Большое количество мотивационных тенденций, складывают понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Четкого определения понятия мотивации не существует. Существуют множество определений мотивации, однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано.
Мотивация (лат. motivatio) состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации.
В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами:
Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Следует, что управляющий призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.
Следует учитывать, что активность не обеспечена необходимой мотивацией. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительность руководства его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.
Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеются общие принципы формирования и сохранения мотивации, и управляющий призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда.
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, так как мотив порождается непосредственно человеком, сталкивающимся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению или завершению работы.
В ином случае, мотив деятельности, связанный с решением задачи, вызывается извне. Такой мотив можно назвать “внешним”.
Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов таких как: квалификация, способности, правильное понимание выполняемой задачи. Самая простая модель процесса мотивации имеет три элемента:
Потребности, желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста.
Целенаправленное поведение - люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.
Мотивацию можно представит в виде ряда последовательных этапов:
Возникновение потребностей
Поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.
Реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.
Ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Логика в процессе мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.
1.2 Методы мотивирования персонала
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:
материальное поощрение;
организационные методы;
морально-психологические.
Самой распространенной формой материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее выплачивают один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.
Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, в зависимости от роли и характера, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.
Хотя труд в России, в отличие от высокоразвитых стран, рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, то можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния.
В этом случае могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. Однако ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, а так же личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях. Потребности постоянно меняются, и нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации потребностей бесконечен.
Отмечалось, что кроме материальных способов мотивации существуют организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации.
участие в делах организации (как правило, социальных);
перспектива приобрести новые знания и навыки;
обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально-психологические методы мотивирования.
создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие доли риска, возможность добиться успеха);
присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета);
высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд
атмосфера взаимного уважения, доверия.
Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
Методы мотивирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:
Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения или наказания, их тесная связь во времени.
Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
Обогащение труда - эта система относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. В некоторых случаях к этому добавляется и рост оплаты труда.
Система участия существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала. В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Разные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали содержательные теории мотивации, возникшие после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными, они так же признают мотивирующую роль потребностей, но сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга, Алдерфер и Хаббард
Теория мотивации по Абрахаму Маслоу
Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью,
поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Теория мотивации Дэвида МакКлелланда
С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.
Теория мотивации Фредерика Герцберга
Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой
Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.
“Теорию СВР” Алдерфер, разделивший потребности на потребности в существовании “С”, потребности взаимосвязей “В” и потребности роста “Р” говорил, что движение между потребностями может происходить как “вверх”, так и “вниз”. Таким образом, может быть описан “голодный художник”, но для построения единой системы, применимой к реальной группе людей следует описать ценности каждого из них, что очень трудоемко. Кроме того, система ценностей человека в течение жизни меняется, и такие описания следует повторять.
Теория Хаббарда
Она перекликается с теорией Маслоу, но есть и значимые отличия. Многие менеджеры отмечают ее большую практическую применимость. Хаббард выделяет в ней четыре уровня.
Первый (самый низкий) уровень мотивации - это деньги. Факт очевидный, нет смысла делать из него тайну или пытаться каким-нибудь образом завуалировать. Думаю, стоит отметить такой интересный момент: на более высоких уровнях мотивации сохраняются отголоски более низких уровней, но они перестают быть чем-то значительным. То есть человек с наивысшим уровнем мотивации в любом случае будет, хотя бы немного, заинтересован в деньгах.
Уровень второй: личные достижения.
Очевидно, что это более высокий уровень. Человек чувствует себя значимым, достигнув чего-то, радуется победам и испытывает самоуважение. К этому уровню относятся карьерный рост, успехи в проектах, выигранные соревнования. К этой же категории относится желание получать статус в группе, это не обязательно карьера. Много успешных руководителей мотивируют сотрудников на этом уровне. Например, некоторые вводят в организации звания, сотрудники за личные заслуги получали повышения не только по линии работы, им могли добавить «звезд на погоны» и т.д.
Третий уровень: личная убежденность.
Этот уровень выходит за рамки потребностей самого человека и включает в себя причастность к чему-то значимому для окружающих. Человек уверен в том, что его организация, деятельность, продукция или услуги - самые лучшие. Он убеждён, что цели его компании превосходны, и соответствуют его личным целям. Он уверен в своей правоте. Такой сотрудник будет работать даже на низкооплачиваемой должности без перспектив роста, и при этом его мотивация будет выше, чем у карьериста. И он в большей степени будет способен на подвиги ради своей компании. Как пример: «Я работаю в команде самого Тарантино!»
Четвертый уровень: долг.
Это наивысший уровень мотивации. Психологи не смогли его описать, хотя он очевиден, так как вряд ли найдётся хоть один известный психолог, который бы был поглощен чувством долга. Наивысшая движущая сила для психолога - личные достижения, что наглядно демонстрирует пирамида Маслоу. Деятель науки, искусства, религии, философ, владелец бизнеса, военный. Где угодно можно обнаружить проявление неподдельного чувства долга перед другими. И можно наглядно продемонстрировать, что никто не работает настолько упорно и не относится к сложностям и лишениям настолько свысока, как человек, уровень мотивации которого -- долг.
Отечественные теории
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное мотивирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, управляют поведением человека и его деятельностью.
Человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно механизм мотивация персонал.
2. Практическое изучение принципов и методов мотивирования
2.1 Краткая характеристика ООО “МСЦ”
Для того чтобы понять всю специфику деятельности предприятия и сделать верный анализ, необходимо рассмотреть основные аспекты, касающиеся образования предприятия, сферы его деятельности и т.д.
Предприятие ООО «Магнитогорский Сервисный Центр» было создано в 2005 году совместно с фирмой SMS Demag (компания производит технологическое оборудование для всех этапов металлургического производства, включая обработку стали, непрерывное литье, изготовление проката, линии обработки горячего и холодного штрипса). Товарооборот в 2006 году составил 2,83 млрд.евро).
ООО «Магнитогорский сервисный центр» - современное предприятие, оказывающее услуги потребителям (заказчикам) по выполнению технического обслуживания и ремонтов оборудования.
В настоящее время основным потребителем услуг ООО «МСЦ» по техническому обслуживанию и ремонтам гидравлического, пневматического и смазочного оборудования является ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». ОАО «ММК» является основным и конечным потребителем выполненных работ и оказанных услуг ООО «МСЦ», в 2011г. - 98% от объема реализации.
Предприятие ООО «МСЦ» занимается сервисным обслуживанием гидро-пневмосмазочного оборудования производственных цехов ОАО «Магнитогорский Металлургический Комбинат». Основное направление деятельности предприятия - осуществление всех видов технического обслуживания. В составе организации с 2005 года существует лаборатория по испытанию гидроаппаратуры. Специалисты лаборатории осуществляют весь комплекс работ по испытанию, настройке и ремонту дискретной, пропорциональной и серво-аппаратуры.
Лаборатория оснащена современными стендами производства фирмы Bosch-Rexroth позволяющими производить проверку и настройку широкого спектра гидроаппаратуры модульного и встраиваемого исполнения, приборами для проведения мониторинга и мобильной диагностики действующих гидросистем.
ООО "МСЦ" предлагает услуги по изготовлению различных видов уплотнений методом точения по технологии Seal-Jet для гидравлики и пневматики.
Данная технология Seal-Jet, является разработкой Австрийской фирмы ECONOMOS, где применяются современные материалы (полиуретаны, эластомеры, термопласты).
Преимуществом этой технологии является:
* возможность применять современные разработки для производства уплотнения под любой стандарт, а так же различных нестандартных уплотнений;
* моделирование оптимального профиля уплотнения под конкретные условия работы оборудования;
* оригинальные Австрийские материалы (все исходное сырьё проходит ультразвуковой контроль качества);
* высокую точность изготовления (до 0,001 мм.).
Специалистами решаются задачи по применению прогрессивных методов управления их качеством (надежностью), использованию современных технологий производства заготовок и изделий. Ведутся работы по реконструкции и модернизации старого оборудования, анализ работы оборудования с последующей коррекцией и оптимизацией параметров. Бригада высококвалифицированных специалистов имеет возможность оперативного реагирования на любую нештатную ситуацию.
В структуре ООО «МСЦ» 5 отделов, 11 бюро и 14 производственных структурных подразделений, сформированных по участкам обслуживания оборудования (агрегатов) цехов ОАО «ММК».
Сервисный Центр, в зависимости от технического состояния объекта, может участвовать в ремонте и техобслуживании оборудования на различных уровнях:
диагностики, оценки текущего состояния оборудования и построения на этой основе прогноза потребности в запасных частях, сменных узлах и агрегатах;
технического содействия (давая рекомендации по всем техническим, технологическим и организационным особенностям проведения ремонтных, в том числе аварийных работ и техобслуживания);
организационного и материального обеспечения (доставляя на ремонтные площадки комплекты запчастей, подготовленных узлов и проверенных агрегатов, участвуя в обследовании и дефектоскопии машин); непосредственного производства ремонтных работ (своими силами или привлеченными специализированными организациями).
Основными задачами сервисного центра являются:
ведение работ по комплексному сервисному обслуживанию, включающему в себя:
поставки запчастей, агрегатов, узлов, комплектующих, гарантийное обслуживание, ведение монтажных, пуско-наладочных и ремонтных работ, техническое и организационное содействие в вопросах эксплуатации и модернизации оборудования, обучение персонала. В зависимости от технического состояния объекта эти услуги могут дополняться и расширяться;
сбор и изучение предложений по совершенствованию машин и механизмов;
анализ отказов и рекламаций, передача этой информации поставщикам и производителям оборудования;
формирование сервисных складов, баз комплектации и ремонта, осуществление с них комплектных поставок запасных частей, узлов и агрегатов;
проведение рекламно-презентационных акций, способствующих продвижению сервисных программ на рынке промышленного оборудования и как следствие, заключение взаимовыгодных контрактов и договоров на оказание услуг (лизинговое приобретение основных средств, комплектование централизованных складов и т.п.).
2.2 Способы мотивирования персонала ООО "МСЦ"
Рассмотрим виды денежного мотивирования работников.
Заработная плата сотрудников ООО МСЦ начисляется согласно П СМК ОТиПР-03-13-01.09.2010 (Положение об оплате труда и премировании работников). Положение не противоречит законодательству Российской Федерации и содержит ссылки на следующие нормативно правовые акты:
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 года № 197-ФЗ ( в редакции федерального закона от 30.06.2006 года № 90-ФЗ).
Налоговый кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 146-ФЗ.
Отраслевое тарифное соглашение по горно-металлургическому комплексу Российской Федерации на 2006-2008 годы.
Постановление правительства РФ от 22.07.2008 № 554 “ О минимальном размере повышения оплаты труда за работу в ночное время”
Приказ от 01.07.2006 №84/2 “ Об утверждении графиков сменности”
СТО-СМ-УД-6.2-8-2007 Стандарт организации “Управление документацией”
Р-ИВНД-6.2-1-2007 Регламент идентификации внутренних нормативных документов.
Согласно этим документам поясним несколько терминов:
Заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера (ст.129 ТК РФ).
Тарифная ставка(оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени (ст.129 ТК РФ).
Премия - поощрительная выплата работнику, добросовестно исполняющему трудовые обязанности.
Порядок начисления постоянной части оплаты труда за отработанное время
Для руководителей, оплачиваемых по контрактам - согласно индивидуальным суммам, оговоренным в контрактахж;
Для РРС - согласно месячным тарифным ставкам присвоенных разрядов, оговоренным в трудовом договоре и приказе о приеме на работу, о назначении на должность.
Начнем с самого распространенного типа мотивации - денежного поощрения.
В ООО МСЦ существует множество типов начисления доплат, на некоторых остановимся подробнее.
Доплата за работу в ночное время.
Оплата производится на основании статьи 154 ТК РФ и пункта 5.16 отраслевого тарифного соглашения. Оплата труда устанавливается в процентном отношении к тарифной ставке (окладу) присвоенного разряда за время работы в ночное время ( с 22 часов до 6 часов) по установленному графику сменности. Каждый час работы в ночное время оплачивается в размере 40% тарифной ставки (оклада).
Доплата за время, отработанное работниками по графику сверх нормального числа рабочих часов в учетном периоде (переработка).
Оплата труда вводится на основании статей 99, 104, 152 ТК РФ. Дополнительная плата за первые два часа переработки по графику определяется из расчета 50% тарифной ставки (оклада). За последующие часы переработки - из расчета 100% тарифной ставки (оклада).
Ежемесячная премия работникам.
Премия начисляется в процентах на повременную часть оплаты труда согласно распоряжению директора. Минимальный размер ежемесячной премии 25% от тарифной ставки (оклада), максимальный размер 110%. В зависимости от суммы подписанных актов выполненных работ ООО “МСЦ” за расчетный месяц, к премии может быть применен понижающий( либо повышающий коэффициент), утвержденный приказом директора.
Доплата за особые условия труда производственных рабочих и РСС.
Доплаты устанавливаются по конкретным рабочим местам и начисляются за время фактической занятости в особых условиях труда. Размер доплат указывается в штатном расписании. Доплата для работников на штатных позициях с особыми условиями труда, пользующихся правом на досрочное пенсионное обеспечение по списку №1 -40% оклада. Для работников на штатных позициях с особыми условиями труда, пользующихся правом на досрочное пенсионное обеспечение по списку №2 -30% оклада.
Доплата за непрерывный стаж работы.
Размер доплаты к тарифным ставкам устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы по профессии, должности в ООО МСЦ, ОАО ММК и дочерних обществах ОАО ММК.
От 1 до 3 лет - 5% месячной тарифной ставки;
От3 до 5 лет - 10% месячной тарифной ставки;
От 5 до 10 лет - 15% месячной тарифной ставки;
Свыше 10 лет - 20% месячной тарифной ставки;
Доплата за совмещение профессий.
За выполнение работ по другой профессии без освобождения от выполнения основной работы производится доплата к тарифной ставке (окладу) присвоенного разряда за фактический период отработанного времени по другой профессии. Минимальный размер доплаты - 15%, максимальный - 25%. В зависимости от суммы подписанных актов выполненных работ ООО “МСЦ” за расчетный месяц, к премии может быть применен понижающий ( либо повышающий коэффициент), утвержденный приказом директора.
7. Доплата за руководство бригадой.
За выполнение функций по руководству бригадой в смене, либо на отдельном ответственном участке работ производятся доплаты за руководство бригадой, к тарифу присвоенного разряда. Минимальный размер доплаты - 10% за руководство небольшой бригадой, максимальный - 15%, за руководство бригадой более 15 человек.
8. Доплата рабочим за профессиональное мастерство.
Доплата устанавливается за высокое профессиональное мастерство рабочим, обеспечивающим высокопроизводительную, эффективную работу участка (бригады), повышения качества выполняемых работ, снижение себестоимости. Доплата устанавливается фиксированной суммой, выплачивается пропорционально отработанному времени и не может превышать 50% от месячной тарифной ставки присвоенного разряда. Размер доплаты устанавливается директором в срок на 1 календарный год. По истечении года приказом директора доплата устанавливается вновь или отменяется.
9. Персональные надбавки РСС.
Персональные надбавки руководителям, специалистам и служащим вводятся с целью поощрения и стимулирования их инициативности, усиления материальной заинтересованности в росте профессионального и квалификационного уровня, в повышении эффективности деятельности, росте производительности и результативности труда, улучшении качества работ и снижении расхода материальных, трудовых и финансовых ресурсов ООО МСЦ. Персональные надбавки устанавливаются в диапазоне от 10% до 30% к тарифной ставке (окладу) присвоенного разряда с интервалом увеличения не более 10%.
10. Доплата за время потраченное производственными рабочими на посещение предсменных инструктажей.
Доплата за время потраченное производственными рабочими на посещение предсменных инструктажей производится в размере 5% тарифной ставки присвоенного заряда. В зависимости от суммы подписанных актов выполненных работ ООО “МСЦ” за расчетный месяц, к премии может быть применен понижающий ( либо повышающий коэффициент), утвержденный приказом директора.
Доплата за использование мобильной связи в производственных целях.
Доплата за использование мобильной связи в производственных целях устанавливается фиксированной суммой и выплачивается пропорционально отработанному времени в соответствующей должности. Минимальная доплата - 150руб., максимальная - 350 руб.
В зависимости от суммы подписанных актов выполненных работ ООО “МСЦ” за расчетный месяц, к премии может быть применен понижающий( либо повышающий коэффициент), утвержденный приказом директора.
Доплата за нерабочие праздничные дни.
Доплата производится в соответствии со ст. 112 ТК РФ. Доплата за нерабочие праздничные дни производится работникам с повременной формой оплаты труда, оплачиваемым по часовым тарифным ставкам и работающим по прерывным графикам сменности, в размере тарифной ставки присвоенного разряда, рассчитанной из 8 - часовой рабочей смены, за каждый нерабочий праздничный день.
Доплата за выполнение заказов сторонних организаций.
Доплата начисляется работникам ООО МСЦ за выполнение заказов сторонних организаций по ремонту, монтажу, пуску и наладке оборудования. Сумма премирования составляет не менее 3% от стоимости выполненных объемов работ сторонним организациям, согласно подписанных заказчиком актов форм Ф-2В. Кроме денежного поощрения руководство старается мотивировать работников и не материально.
В первую очередь это различные социальные программы. Все работники ежегодно проходят бесплатных мед. осмотр, в случае обнаружения у работника какой-либо болезни по решению директора работнику выплачивается необходимая сумма на лечение, или медицинские препараты.
Регулярно организовываются коллективные выезды на ГЛЦ Металлург-Магнитогорск, помимо транспорта предоставляется скидка 50% на все услуги горнолыжного комплекса, скидка действует как на работника, так и на всех членов его семьи. В летний период арендуются пикниковые поляны, проходят соревнования по картингу, пейнтболу и тд. Санаторий Юбилейный (оз. Банное) предоставляет путевки на льготных условиях для работников ООО МСЦ. Скидка до 50% действует как на работника, так и на членов его семьи.
Работники, вышедшие на пенсию, но продолжающие трудовую деятельность раз в год имеют право за счет предприятия отдохнуть в любом лечебном санатории Челябинской области. Предприятие оплачивает до 100% стоимости путевки на 21 календарный день.
У ООО МСЦ есть соглашение с рядом банков, в которых работники проходят по особым спискам и могут получить льготы по кредитованию. По решению директора предприятие может стать поручителем работника, если последний берет ипотеку на длительный срок, в таком случае процентная ставка для такого рабочего будет снижена на 0,5-1,5%.
Мотивирование непосредственно на производственном участке.
Конечно место рабочего на производственно площадке далеко от идеала, но руководство старается улучшить ситуацию путем закупа хорошего, качественного инструмента и сервисной аппаратуры иностранного производства. Для младшего обслуживающего персонала закупается инструмент фирмы Wurth (группа компаний «Вюрт», возглавляемая фирмой Adolf Wurth GmbH&Co. KG, расположенной в Кюнцельзау (Германия). В настоящее время концерн состоит из более, чем 400 компаний и имеет представительства в 84 странах мира. Общий объем продаж Группы компаний «Вюрт» в 2010 году составил 8.6 млрд. Евро. Основное направление деятельности концерна - комплексные услуги по поставке расходных материалов - крепежа, химико-технической продукции, конструкционного оборудования, дюбелей, изоляционных материалов, ручного, электрического и пневматического инструмента, средств индивидуальной защиты. февраля 1993 года Adolf Wurth GmbH & Co. KG была сертифицирована в соответствии с DIN EN ISO 9001 и с ноября 1996 года - в соответствии с DIN ISO 14001.)
Обучение проходит весь обслуживающий персонал начиная со слесаря. Основные направления это: охрана труда, пожарная безопасность, стропальщик, гидравлик и т.д.
Регулярное обучение проходит на базе образовательного центра “Персонал”. На все профессии обучаются не только впервые, но и с целью повышения квалификации и разряда. Например, только по предмету основы функционирования гидросистем существует 6 уровней обучения, что гарантирует работнику отличные знания и как минимум повышение на 2-3 разряда тарифной сетки.
Все сервисное оборудование ООО МСЦ - это передовые разработки мировых лидеров в области гидравлики. Наиболее распространенные фирмы Bosch-Rexroth, MOOG, ATOS, Parker, YUKEN и др. Испытательная лаборатория ООО МСЦ оснащена стендом для диагностики и ремонта серво и пропорциональной аппаратуры фирмы Bosch-Rexroth. По данным фирмы Bosch подобных стендов всего 3 на территории всей Российской Федерации. Так же с фирмой Bosch-Rexroth было подписано соглашение о сотрудничестве. С 2010 года ООО МСЦ является уполномоченным партнером фирмы Bosch, покупает запасные части для всей продукции Bosch-Rexroth по специальной цене, а так же имеет право на гарантийное и пост-гарантийное обслуживание серво и пропорциональной техники формы Bosch.
2.3 Практические советы успешного мотивирования персонала
1. Учтите советы предшественников
Ознакомьтесь с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова “Теорию СВР” Алдерфера и Теория Хаббарда
2. Что мотивирует лично Вас?
Определите, какие факторы важны для Вас в вашей работе и как они взаимодействуют. Вспомните, что могло мотивировать Вас в прошлом или, наоборот, убедить Вас что-то не делать? Осознайте различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.
3. Узнайте, чего ваши люди хотят от работы
Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но узнайте, что на самом деле мотивирует Ваших подчиненных - проведите анонимные опросы или анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.
Например, хотят ли они:
более интересной работы?
более квалифицированного руководства?
больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
большего участия?
большего признания?
большей конкуренции?
больше возможностей для развития?
4. Проявляйте интерес к работе
Каждый день поощряйте сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у вас есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, произносите их во всеуслышание, но помогите этому человеку. Заслужите уважение, подавая всем пример; не нужно показывать, что Вы можете сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть все почувствуют, что Вы можете их поддержать.
5. Устраните мешающие факторы
Определите, что мешает успешной мотивации -- это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы - уже послужит для мотивации.
6. Проявляйте заботу
Если Ваша культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, Ваши сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.
7. Осторожнее с денежными поощрениями!
Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.
8. Примите решение
Выслушав ваших сотрудников, сделайте шаги к изменению политики и позиций в вашей организации. Пусть ваша новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.
9. Управляйте изменениями
Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, Вам потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал. Если Вы:
просто инструктируете, а Ваша речь является монологом -- вы игнорируете надежды, страхи и ожидания вашего штата;
пытаетесь убедить людей -- даже Ваши самые убедительные аргументы не будут действовать долго, если Вы не будете их обсуждать с людьми;
советуете -- будет очевидно, что Вы всё уже решили заранее;
ищете единомышленников -- чтобы поделиться с ними проблемой и принять общее решение в поддержку перемен -- Вы можете наряду с естественно происходящей адаптацией и компромиссами начать ожидать обязательств и собственничества.
10. Поймите их предпочтения в обучении
Перемены немыслимы без обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в своей Инструкции по Изучению Стилей определили четыре основных стилей обучения: активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;
теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;
Подобные документы
Социально-экономическая сущность мотивации и правила построения системы мотивации персонала. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ "Гродноэнерго", пути совершенствования системы мотивации работников.
дипломная работа [2,1 M], добавлен 06.11.2009Сущность и содержание мотивации персонала. Общая характеристика теорий мотивации, используемых стратегий и методов. Анализ деятельности предприятия и эффективности мотивации персонала на ЗАО "Пеплос". Направления совершенствования работы с кадрами.
курсовая работа [974,8 K], добавлен 07.06.2011Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.
дипломная работа [156,0 K], добавлен 30.09.2011Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.
курсовая работа [53,9 K], добавлен 25.01.2009Понятие мотивации труда и характеристика методов мотивирования персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Кадровая политика предприятия и организация оплаты труда. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда.
дипломная работа [1019,8 K], добавлен 25.05.2012Сущность, содержание и компоненты, основные принципы и методы мотивации. Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Весла". Краткая характеристика предприятия. Факторы и показатели системы мотивации персонала и пути ее совершенствования.
дипломная работа [307,9 K], добавлен 05.08.2013Система мотивации персонала предприятия. Система социально-психологических факторов: разработка рекомендаций по усилению нематериального мотивирования персонала ООО "Окна Саратова". Сущность понятия мотивация и основные методы стимулирования персонала.
дипломная работа [190,7 K], добавлен 01.02.2010Характеристика мотивации, необходимой для достижения целей организации. Принципы формирования мотивации, обучение персонала основам общения. Анализ методов мотивирования. Совершенствование мотивации в ОАО "Банк" путем материальной заинтересованности.
контрольная работа [65,3 K], добавлен 25.11.2011Подходы к рассмотрению понятия мотивации. Факторы, влияющие на мотивацию персонала предприятия. Анализ динамики и структуры трудовых ресурсов предприятия, системы мотивации и стимулирования персонала. Необходимость совершенствования форм оплаты труда.
дипломная работа [574,0 K], добавлен 21.12.2014Персонал и его использование. Взаимосвязь методов управления и механизма мотивации персонала. Анализ финансовой и экономической деятельности ООО "Феникс". Предложения по улучшению системы применения управленческих методов и мотивирования персонала.
курсовая работа [54,4 K], добавлен 23.10.2012
