Стратегический анализ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стратегический анализ

1.1 Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера

1.2 SWOT-анализ

2. Анализ внешней среды

2.1 Внешняя среда прямого воздействия (непосредственного окружения)

2.2 Внешняя среда косвенного воздействия

3. SWOT - анализ

4. Состояние производства медицинских изделий в Российской Федерации и анализ конкурентоспособности отечественной продукции

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Стратегический анализ является одним из ключевых элементов стратегического управления и имеет огромное значение для деятельности организации и ее развития. Информация, полученная в процессе стратегического анализа, позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений и, таким образом, способствует их большей эффективности.

Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды организации (отраслевое окружение и среда косвенного воздействия), будущее и прошлые состояния организации, стратегические альтернативы.

Компания должна отслеживать все тенденции, как на своем рынке, так и на смежных (а желательно также и на несвязанных с основным) рынках и развивать те направления, которые будут необходимы после ожидаемых изменений. Безусловно, существует риск неправильно спрогнозировать динамику изменений, однако при серьезном подходе к подобному анализу он существенно уменьшается. Придерживаясь подобного подхода, компания в процессе стратегического анализа внутренней среды должна определить существующий разрыв в компетенциях и ресурсах по отношению к своим стратегическим намерениям и с учетом ожидающихся изменений на рынке, а после этого устранить его. Такой подход позволяет найти некий компромисс между подходами стратегического анализа, направленными на внешнюю среду, и подходами, базирующимися на анализе ресурсов и компетенций.

Таким образом, основной целью моей работы будет проведение стратегического анализа внешней среды ФГУП ПО «Корпус».

1. Стратегический анализ

Стратегический анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Но мало только выявить такие факты, необходимо предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие.

Считается, что около 90% нужной информации можно извлечь из легальных источников. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть продается фирмами, специализирующимися на этом виде услуг. В России, пока, рыночная инфраструктура очень слаба. Собираемая информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальные угрозы) и положительных (вновь открывающиеся возможности) воздействий среды на будущую деятельность.

Различают факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреды) и факторы среди прямого воздействия (микросреды). Не оказывая прямого воздействия на деятельность предприятия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макросреду иногда называют «экологией фирмы».

Необходимо помнить, что внешняя среда характеризуется:

- взаимосвязанностью факторов (применение одного из факторов воздействует на другие факторы);

- сложностью внешней среды (число факторов, на которые фирма обязана реагировать);

- подвижностью среды (скорость с которой происходят изменения в окружении);

- неопределенностью внешней среды (качество и достоверность информации).

Поэтому из всего многообразия действующих на предприятие факторов, нужно выделить только те, которые являются для него наиболее важными.

Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции.

1.1 Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера

Силы конкуренции и факторы их определяющие.

Отрасли отличаются друг от друга экономическими характеристиками, конкурентными ситуациями и перспективами.

Условия в отраслях экономики могут отличаться настолько, что лидирующие компании в непривлекательных отраслях могут с большим трудом получать приемлемые прибыли, в то время как даже слабые компании в привлекательных отраслях могут иметь вполне приличные показатели.

Условия отрасли непрерывно изменяются по мере увеличения или уменьшения числа влияющих на нее факторов. При анализе ситуации в отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов определения условий изменения в отрасли, природы и интенсивности конкурентных сил.

Это способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод, является ли данная отрасль привлекательной для инвестирования в нее капитала компании.

Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли.

Портеровская модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли. Данная модель представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.

По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль.

Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами.

Рисунок 1. - Пять основных сил конкуренции:

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции. «Характер такого соперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыль конкурентов. Это достигается путем добавления новых свойств своей продукции, таким образом увеличивая ее привлекательность для потребителя, и стремлением использовать слабости противника в различных рыночных аспектах».

Независимо от того, какой является конкуренция - напряженной или слабой - каждая компания должна разработать такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе. В идеале такая стратегия должна создавать конкурентное преимущество перед соперниками и укреплять рыночные позиции компании. Серьезной проблемой в большинстве отраслей является то, что успех стратегии одной компании зависит от того, какие стратегии будут использовать ее соперники, и от тех ресурсов, которые конкуренты захотят и смогут использовать для поддержания своих стратегических усилий.

Не только соперничество между продавцами определяет интенсивность конкуренции на рынке, но и тип конкурентного давления, которое возникает в результате соперничества между компаниями и изменяется с течением времени. «Акцент, который компании делают на цены, качество продукта, эксплуатационные характеристики, обслуживание потребителей, гарантии, дилерские сети, совершенствование продукции и т. д., часто перемещается при использовании различных тактик привлечения внимания потребителей и при выполнении конкурентами различных наступательных и оборонительных маневров».

Поэтому можно сказать, что соперничество - это динамический процесс. Текущая конкурентная ситуация постоянно меняется - иногда очень быстро, иногда методично - в результате действий и противодействий компаний, а также при переносе акцента с одной тактики на другую.

Выделяются две стороны конкурентного соперничества:

1) запуск мощной конкурентной стратегии одной компании усиливает конкурентное давление на другие компании;

2) стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли и определяет требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех.

После осознания руководством компании превалирующих в отрасли правил конкурентной борьбы, можно определить является ли конкуренция жесткой, умеренной или относительно мягкой, будет ли она усиливаться со временем или ослабевать.

Независимо от отрасли усиление конкуренции зависит от следующих факторов:

- «Соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей. Чем больше число конкурентов, тем выше вероятность того, что будут предприняты новые творческие инициативы». Если конкуренты приблизительно равны по величине и возможностям, они обычно конкурируют в относительно равных условиях, что не позволяет одной или нескольким компаниям доминировать на рынке;

- Медленный рост отрасли обостряет борьбу за долю на рынке. Обычно на быстро расширяющихся рынках для всех компаний находится место. Это вызвано тем, что все финансовые и управленческие ресурсы направлены на то, чтобы охватить прирост потребительского спроса, а на привлечение потребителей конкурентов - в значительно меньшей степени. Но «когда рост незначителен или спрос на рынке начинает внезапно падать, планирующие расширение или имеющие избыточные производственные мощности компании часто снижают цены или используют другие тактические ходы, стимулирующие продажи, инициируя битву за рыночную долю, которая может привести к вытеснению слабых и менее эффективных конкурентов». Затем, как правило отрасль консолидируется вокруг меньшего числа индивидуально более сильных продавцов;

- «Соперничество носит более интенсивный характер, когда условия отрасли склоняют конкурентов использовать снижение цен или иного конкурентного оружия с целью уменьшения себестоимости продукции». Когда постоянные затраты составляют незначительную часть общих затрат, себестоимость единицы продукции имеет тенденцию к снижению при полной или близкой к полной загрузке производственных мощностей, так как постоянные издержки в такой ситуации могут быть отнесены на большее число произведенных изделий. Неиспользуемые производственные мощности представляют собой значительный увеличивающий издержки фактор, поскольку меньшее число изделий принимает на себя бремя постоянных затрат. В том случае, когда рыночный спрос снижается и начинает сокращаться использование производственных мощностей, давление растущей себестоимости единицы продукции толкает конкурентов на уступки в цене, введение специальных скидок и другие стимулирующие сбыт меры, усиливающие конкуренцию. Также при производстве скоропортящейся, сезонной или дорогой для хранения продукции конкурентное давление заставляет компании выбрасывать на рынок избыточные запасы;

- «Конкуренция сильнее, если низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого». Чем ниже затраты на такое переключение, тем легче конкуренту переманить потребителей. Однако высокая стоимость создает продавцу определенную защиту от попыток конкурентов переманить его потребителей;

- Конкуренция сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка. Компании, теряющие опору на рынке или находящиеся в тяжелом финансовом положении, часто реагируют на это агрессивно и поглощают более мелких конкурентов, предлагают на рынке новую продукцию, усиливают рекламу, снижают цены и т. д. Такие действия могут инициировать новый раунд конкурентной борьбы за рыночную долю;

- Соперничество усиливается пропорционально величине вероятного результата успешного стратегического действия. Чем более привлекательной является возможность, тем вероятнее, что некоторые компании применят агрессивные стратегии, чтобы воспользоваться ею. Значение стратегического успеха зависит от скорости получения результата. Когда конкуренты реагируют медленно (или вообще не реагируют), инициатор реализации конкурентной стратегии может пожинать плоды уже в самый первый период и, возможно, получить преимущество первого хода, которое потом трудно будет преодолеть. Лучшее время для создания сильной позиции - в самом начале, когда товар нов, а конкуренты еще слабы или напуганы. Но этой роскошью долго наслаждаться, увы, не приходится. Чем больше преимуществ будет получено от первого хода, тем выше вероятность того, что какая-нибудь компания пойдет на риск и предпримет это действие. Конкуренция имеет тенденцию становиться более жесткой, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и конкурировать. Очень высокий барьер выхода - это сильнодействующий катализатор, ухудшающий привлекательность отрасли в период зрелости и упадка рынка. Когда отрасль находится на последней стадии своего жизненного цикла, происходит сокращение числа участников, так как отсутствуют возможности поддержки полного состава игроков, как это было бы при лучших структурных условиях. Тем не менее, кода выход из отрасли очень труден или даже невозможен, это происходит, например, когда предприятие имеет специфические активы и издержки выхода очень высоки, постепенное сокращение неосуществимо. В результате, снижение прибыли ожидает всех конкурентов. К таким барьерам выхода относят долгосрочные и специализированные активы, высокие затраты на выход из отрасли, связанные с необходимостью сворачивать производство, с невыполнением контрактов влекущих штрафные санкции и т. д. Барьеры выхода обостряют конкуренцию компаний, если они получают невысокую или даже негативную прибыль на инвестированный капитал. Избыточные производственные мощности продолжают работать, и прибыльность благополучных конкурентов несет потери, так как слабые конкуренты не отступают ни на шаг. И, наконец, существуют фирмы, которые умышленно стараются остаться навсегда в отрасли. Это обычно случается там, где фирмы имеют множество направлений деятельности, т. е., они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая имеет определенные преимущества на определенном участке рынка. В случае, когда мультиотраслевой участник сталкивается с атакой со стороны конкурентов на своем основном поле деятельности, фирма может ответить такой же атакой, но не в пределах своей основной области, а в области главной деятельности того конкурента;

- Соперничество становится тем более опасным и непредсказуемым, чем более различимыми являются конкуренты по своим стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их происхождения. В различные группы продавцов часто входят компании, готовые «раскачивать лодку» с помощью необычных действий и рыночных подходов, создавая, таким образом, острую и непредсказуемую конкурентную среду. Попытки иностранных конкурентов занять более прочное положение на рынке всегда ведут к усилению соперничества, особенно тогда, когда они имеют более низкие издержки. Соперничество усиливается в случаях, когда крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию этих фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли;

- Конкурентное давление является интенсивным, когда действия конкурентов снижают прибыльность отрасли. Оно является умеренным, когда большинство компаний могут получать приемлемые прибыли. Оно является слабым, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних. Хроническое обострение соперничества между конкурирующими продавцами может создать в отрасли очень ожесточенную конкуренцию. Силы конкуренции, обусловленные угрозой вторжения новых конкурентов. Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти на рынок, занять свою долю и получить доступ к ресурсам. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции конкурентов. «Если барьеры для входа достаточно высоки и претенденты сталкиваются с противодействием сильных конкурентов в отрасли, тогда новички не будут представлять серьезной опасности для конкурентов».

Существует несколько типов барьеров для входа:

- эффект масштаба. Лидирующие компании в этом случае сдерживают вторжение новых конкурентов, вынуждая их выходить в отрасль в большом масштабе производства, либо согласиться с завышенными издержками, т. е., низкой прибыльностью. «Необходимость крупномасштабного проникновения - труднопреодолимый барьер, т. к., создает избыток производственных мощностей в отрасли и может привести к сильным угрозам рыночных долей уже существующих в отрасли компаний, поэтому они будут достаточно активно их защищать с помощью снижения цен, увеличения рекламы, стимулирования продаж и т. д.». В другом случае потенциального конкурента могут остановить перспективы низких прибылей. Также проникающие компании могут столкнуться с барьерами, связанными с масштабами не только в производстве, но и маркетинге, рекламе, распределении, финансировании, послепродажном обслуживании, закупке сырья. Неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау. Во многих отраслях требуются технологические возможности и опыт, не всегда доступные для проникновения на новый рынок компании. «Сложными барьерами могут стать отсутствие патентов, нехватка технически подготовленного персонала и неспособность использовать сложные производственные технологии. До тех пор пока проникающие в отрасль компании не смогут получить доступ к находящимся в собственности знаниям, они будут испытывать недостаток технических возможностей для «равноправной игры на новом поле»»;

- потребительские предпочтения и приверженность торговой марке. Потребители чаще всего предпочитают хорошо известные торговые марки. Наличие такой приверженности торговым маркам означает, что проникающий на рынок производитель должен быть готов потратить достаточно сил и средств на рекламу и стимулирование сбыта, чтобы преодолеть существующие предпочтения и создать свою потребительскую базу. Если покупатель, говоря о товарной категории, использует товарную марку, тогда нетрудно узнать, кто является лидером в отрасли;

- потребности в капитале. Чем больше капиталовложений требуются для вхождения в отрасль, тем меньше желающих это сделать. Потребности в капитале связаны с производственными мощностями, оборудованием, оборотным капиталом для финансирования запасов и потребительским кредитом, рекламой и стимулированием сбыта, наличием резервных средств для покрытия первоначальных убытков. Если крупнейшие корпорации располагают финансовыми ресурсами для вхождения в любую отрасль, необходимость огромных капиталовложений в некоторых областях, таких как компьютерная индустрия и добыча полезных ископаемых, ограничивают количество потенциальных конкурентов;

- доступ к каналам распределения. Новые конкуренты должны позаботиться о надежных каналах распределения своих товаров и услуг. Новые продукты питания, например, могут вытеснить с полок супермаркетов существующие продукты за счет более низкой цены, продуманной политики продвижения и применения других способов. Розничных продавцов необходимо убедить в целесообразности предоставления новой продукции достаточного места на полках и соответствующего периода пробных продаж. Чем теснее существующие производители связаны с имеющимися каналами распределения, тем труднее вход в отрасль. Иногда эти барьеры столь труднопреодолимы, что производители вынуждены создавать собственные каналы распределения;

- «существование эффектов освоения и обучения. Кривая обучения основана на показателях эффективности, достигнутых за период времени рабочими, выполняющими одни и те же операции. Концепция кривой опыта сводится к утверждению, что во многих отраслях издержки на единицу продукции снижаются с «опытом», или увеличением отдельными компаниями объемов производств. Причины снижения себестоимости связаны с экономией за счет роста объемов производства, кривой обучения и заменой капитала трудом». Снижение себестоимости создает барьер для вторжения соперников, так как издержки производства новых конкурентов, ввиду отсутствия «опыта», оказываются выше среднеотраслевых и особенно по сравнению с лидерами рынка;

- «затраты не зависящие от масштаба. Работающие в отрасли компании могут иметь преимущества в затратах, недоступные для фирмы независимо от ее величины». Эти преимущества могут включать: доступ к наиболее дешевым и лучшим источникам сырья, обладание патентами и авторскими правами на технологию, положительные эффекты кривой опыта и обучения, существование предприятий, построенных и оборудованием с меньшими затратами, благоприятное место расположения и более низкую стоимость заимствования.

- политические и административные вопросы. Правительственные органы могут ограничивать и даже запрещать проникновение новых компаний в отрасль через выдачу разрешений и лицензий. К таким отраслям относятся кабельное телевидение, электро- и газоснабжение, радио и телевещание, розничная торговля алкогольными напитками и железные дороги. На международных рынках местные правительства часто ограничивают вход на рынок для иностранных конкурентов, требуя предоставления на одобрение всех заявок на иностранные инвестиции. Устанавливаемые правительствами строгие правила безопасности, и стандарты загрязнения окружающей среды также являются барьерами, так как увеличивают стоимость входа нового конкурента;

- тарифы и ограничения в международной торговле. «Национальные правительства обычно используют тарифы и торговые ограничения (квоты) с целью создания барьеров для иностранных компаний. Если потенциальный конкурент готов к решению проблем, связанных с барьерами для входа, ему следует также проанализировать, как существующие компании будут реагировать на его вторжение. Насколько агрессивно они будут отстаивать свои рыночные позиции, используя снижение цен, активную рекламу, совершенствование продукции и т. д. Потенциальный конкурент может отказаться от вхождения, если уже работающие в отрасли компании будут использовать рычаги давления на дистрибьюторов и потребителей.

Для определения силы потенциального входа вхождения в отрасль следует задать вопрос, достаточны ли привлекательны перспективы роста и получения прибыли в отрасли для стимулирования входа новых конкурентов. Если ответ отрицательный, то потенциальный вход не является источником конкурентного давления. Если же ответ положительный, то потенциальный вход является мощной силой. Чем актуальнее угроза входа, тем больше мотивов для существующих компаний для защиты своих позиций путем увеличения сложности и стоимости входа.

Также степень угрозы вторжения новых конкурентов изменяется в зависимости от того, яснее или туманнее становятся перспективы отрасли и поднимаются барьеры или опускаются барьеры для входа. Действия работающих компаний по усилению рекламы, укреплению взаимоотношений между дистрибьюторами и дилерами, расширение научно-исследовательских и конструкторских работ, совершенствование качества продукции могут сделать более высокими барьеры для входа. На международных рынках барьеры для входа иностранных компаний понижаются при уменьшении торговых тарифов тогда, когда местные дилеры и оптовики стремятся получить более дешевые иностранные товары либо когда у местных покупателей появляется склонность покупать иностранные товары. Исходя из вышеперечисленного, можно заключить, что высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли. Высокая прибыльность возможна только при высоких барьерах входа, а стабильность достигается за счет низких барьеров выхода. Следовательно, можно точно определить идеальную ситуацию - эта ситуация, когда, с одной стороны отрасль имеет высокие барьеры входа, а с другой стороны, низкие барьеры выхода. К сожалению, на практике одновременное соблюдение двух условий встречается довольно редко, так как факторы, призванные укреплять барьеры входа в отрасль, одновременно укрепляют и барьеры выхода из нее.

Угроза появления продуктов-заменителей.

Часто компании. Работающие в одной отрасли, находятся в состоянии жесткой конкуренции с компаниями из других отраслей, если выпускаемые им и изделия могут заменять друг друга. Производители очков конкурируют с производителями контактных линз, предприятия сахарной промышленности конкурируют с производителями искусственных сахаристых веществ, производители пластмассовых упаковочных материалов конкурируют с производителями стеклянных бутылок и банок, картона, жестяных и алюминиевых банок.

Товары-заменители не только ограничивают прибыль предприятий, но и сокращают совокупные доходы в отрасли.

Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями. Так, наличие доступного и оптимального по цене и качеству заменителя устанавливает предел цен в отрасли, которые могут устанавливаться без риска переключения потребителей на товар-заменитель и падения продаж. В то же время этот предел накладывает ограничения на прибыль компаний отрасли, пока те не найдут пути сокращения издержек. Если заменители дешевле, то компании отрасли попадают под тяжелое конкурентное давление, требующее снижение цен и поиска путей компенсации за счет сокращения издержек производства. Кроме того, доступность заменителей ведет к сравнению потребителем качества и эксплуатационных характеристик товаров. Таким образом, конкурентное давление товаров-заменителей заставляет компании отрасли постоянно убеждать потребителей в том, что их продукция выгоднее, чем заменители. Для этого требуется разработка конкурентной стратегии дифференциации продукции отрасли с помощью сочетания свойств, включающего более низкие цены, более высокое качество, лучшее обслуживание и предпочтительные эксплуатационные свойства. Компании могут пойти дальше, нежели продвигать отдельные марки товаров.

Другим фактором для определения того, являются ли заменители мощной или слабой конкурентной силой, представляет собой ответ на вопрос, насколько сложным или дорогим может быть для потребителя переключение на заменяющую продукцию. Стоимость переключения включает затраты на переподготовку персонала, приобретение дополнительного оборудования, оплату технической помощи при перестройке производства, время и затраты на проверку качества и надежности продукции. Если стоимость переключения высока, то производители товара-заменителя могут для привлечения клиентов предложить еще большие преимущества по стоимости и эксплуатационным характеристикам. Когда стоимость переключения невысока, то для потребителя не составляет сложности переключиться на продукцию-заменитель. И чем ниже стоимость переключения, выше его качество и характеристики, ниже стоимость самого заменителя, тем более мощное оказывается конкурентное давление со стороны товаров-заменителей. Наилучшими индикаторами конкурентной силы заменителей является скорость роста продаж их продаж, планы по расширению производственных мощностей под их выпуск и объем прибылей изготовителей заменителей.

Рыночная власть поставщиков.

Поставщики могут оказывать влияние при заключении сделки на участников отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влияние поставщиков таким образом «выжимает» прибыль из отрасли, не способной справиться с повышением издержек при их собственных ценах. Сильной или слабой является власть поставщиков, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. «Конкурентная сила невелика, если он поставляет стандартизированную продукцию, которую можно свободно приобрести на рынке у огромного числа поставщиков. В таком случае легко приобрести все, что нужно по списку поставщиков, разделив покупки между несколькими поставщиками, снижая, таким образом, свою зависимость от них и создавая конкуренцию за заказы». Поставщики обладают достаточной рыночной властью тогда, когда поставки становятся напряженными, а потребители соглашаются на условия более предпочтительные для поставщиков. Кроме того, поставщики не обладают достаточной властью, если существуют хорошие товары-заменители, а переключение относительно нетрудное и недорогое.

Поставщики обладают незначительными возможностями и тогда, когда снабжаемая ими отрасль является главным потребителем. Тогда благосостояние поставщика оказывается прямо связанным с благосостоянием главных потребителей. Поставщик становится заинтересованным в защите отрасли потребителя путем установления умеренных цен, совершенствования качества продукции и разработки новых видов продукции и услуг, которые могут улучшить конкурентную позицию потребителя, увеличить его продажи и прибыли. Члены отрасли устанавливают тесные отношения со своими поставщиками, чтобы получить преимущества в виде получения изделий более высокого качества, обеспечения своевременных поставок и снижения затрат на хранение запасов.

Противоположностью такой ситуации является ситуация, когда изделия поставщиков составляют значительную стоимости часть продукции отрасли, являются важнейшей частью производственного процесса, от них зависит в большой степени качество конечной продукции, в этом случае поставщики приобретают большое влияние на процесс конкуренции. Особенно сильно это появляется, когда небольшое число крупных компаний контролирует большую часть поставок и обладает рычагами регулирования цен. Также поставщик обладает большой рыночной властью, если обслуживаемому им потребителю сложно переключиться на другого поставщика. Это связано с тем, что покупатель уже вложил капитал в специализированное вспомогательное оборудование поставщика или обучение работе с ним либо его производственные линии связаны с эксплуатацией предприятия поставщиков. У крупных поставщиков с хорошей репутацией и растущим спросом на их продукцию труднее добиться уступки, чем у борющихся за выживание компаний. Поставщики обладают рыночной властью и тогда, когда они могут поставлять продукцию за меньшую стоимость, чем та, которую придется заплатить компании при собственном изготовлении этих же изделий. Данная рыночная власть сохранится до тех пор, пока объем необходимых деталей не станет достаточно большим, чтобы оправдать интеграцию назад, т. е., вновь заняться производством этих изделий. При этом баланс власти переместится с поставщика на потребителя. Чем более актуальной становится для поставщика опасность интеграции назад потребителя, тем большие возможности имеет потребитель в получении для себя лучших условий поставки.

Другая ситуация, когда поставщики играют важную конкурентную роль, имеет место, когда поставщики не хотят или не могут производить продукцию высокого или удовлетворительного качества. Например, когда в деталях поставщика часто встречаются дефекты или они преждевременно выходят из строя; такие детали могут значительно повысить затраты на гарантийное обслуживание, потери от брака, ухудшить репутацию производителя, и в конечном счете, ослабить конкурентную позицию.

Рыночная власть потребителей.

Потребители стремятся снижать цены и требуют высшего качества товаров и увеличения обслуживания, и тем самым, настраивая производителей друг на друга, иногда в ущерб прибыльности всей отрасли. Конкурентная сила покупателей может находиться в диапазоне от мощной до слабой. Существуют некоторые различия между отдельными категориями покупателей. Непосредственные потребители, как правило, более чувствительны к цене, если они приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие товары либо качество товаров этой категории не столь для них важно. Влияние розничных торговцев может превосходить влияние производителей, так как способны воздействовать на решения при покупке, например при покупке аудиоаппаратуры, бытовых приборов, ювелирных изделий.

Выделяют несколько случаев, когда потребитель обладает значительной рыночной властью. Наиболее распространен случай, когда потребитель покупает значительную часть продукции отрасли. Чем крупнее покупатели и больше объем их закупок, тем больше имеют возможности повлиять на производителя во время переговоров, например, в области уступок в цене либо других выгодных условий. Также покупатели обладают рыночной властью, когда стоимость переключения на продукцию конкурента или заменителя незначительна. В любое время покупатели могут удовлетворить свои потребности, работая с несколькими поставщиками. Если продукция почти идентична, то покупатели легко могут переключиться на продукцию другого поставщика с небольшими затратами. Если же продукция дифференцирована, покупателям уже сложнее переключиться на других поставщиков без затрат на это. Кроме того, покупатели могут демонстрировать прямую угрозу регрессивной интеграции для создания промышленного продукта. Так «большая тройка» автомобильных производителей часто используют угрозу создания собственного производства как средство воздействия при заключении сделок на комплектующие.

Совместное влияние всех конкурентных сил определяет характер конкуренции на рынке. Для анализа конкурентной среды отрасли фирмы должны оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Обычно чем сильнее конкурентные силы, тем ниже общая прибыльность компаний на данном рынке. Наиболее тяжелая ситуация возникает, когда все пять конкурентных сил оказывают мощное влияние. В таком случае рынок в течение длительного времени характеризуется прибыльностью ниже среднего или даже убытками у большинства компаний. Конкурентная структура отрасли становится непривлекательной, с точки зрения получения прибыли, когда резко обостряется соперничество между продавцами, низки барьеры для входа конкурентов, сильна конкуренция со стороны заменителей, а поставщики и потребители способны использовать свою рыночную власть.

Идеальной конкурентной средой для получения прибылей, по мнению М. Портера, является ситуация, когда покупатели и поставщики обладают небольшой рыночной властью, отсутствуют хорошие заменители, барьеры для входа относительно высоки, а соперничество между продавцами носит умеренный характер. Однако отрасль может оставаться достаточно привлекательной, даже если некоторые конкурентные силы достаточно мощны, но при этом конкурентная стратегия и рыночная позиция фирм должны быть достаточно хороши для защиты от конкурентного давления и сохранения способности к получению прибылей выше среднего.

1.2 SWOT-анализ

Смысл SWOT -анализа.

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.

Назначение метода.

Основное назначение SWOT- анализа - изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.

С позиции современной теории управления состояние организации зависит от того, насколько успешно она реагирует на различные по своей природе воздействия извне. Анализируя сложившуюся ситуацию, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к данной организации, поскольку возможности воздействия на них различны.

SWOT- анализ является одним из наиболее распространенных в управленческой практике методов, который связывает внешние и внутренние факторы, определяющие развитие организации.

2. Анализ внешней среды

Strengths (сильные стороны).

К сильным сторонам относятся внутренние факторы, например, высокое качество товара, цены, которые ниже, чем у конкурентов или уровень подготовки продавцов. Эти факторы считаются сильными сторонами, поскольку дают преимущество в конкурентной борьбе.

Weaknesses (слабые стороны).

К слабым сторонам так же относят внутренние факторы, например, малые размеры организации по сравнению с основными конкурентами или ограниченный рекламный бюджет. Это могут быть параметры, которые важны для Ваших потребителей, но по которым Вы являетесь слабее ваших конкурентов.

Opportunities (возможности).

Возможности (благоприятные) исходят из внешней среды, такие как, например, изменение вкусов потребителей, новые рынки для экспорта, благоприятные курсы валют, снятие государственных ограничений и т. п. Эти факторы могут способствовать успешной деятельности Вашей организации.

Threats (угрозы).

К угрозам так же относятся внешние факторы, такие как, например, выпуск нового товара конкурентами, появление нового конкурента, предлагающего низкие цены, или неопределенность в политике правительства, имеющей отношение к сфере деятельности вашей организации. Эти факторы могут препятствовать успешной деятельности Вашей организации. Таким образом, первые две составляющие (SW) относятся к способностям (или отсутствию таковых) Вашего отдела или организации в целом; последние две (ОТ) касаются характера внешнего окружения отдела или организации.

Основные этапы проведения SWOT-анализа:

1). Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей. Результатом этого этапа анализа являются выявленные Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats), которые фиксируются в соответствующих квадрантах матрицы SWOT-анализа;

2). Проведя анализ внешней среды, необходимо оценить: обладает ли организация внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию. Для выявления сильных и слабых сторон в деятельности организации необходимо изучить внутренние факторы организации, находящиеся под прямым контролем менеджеров, т. е., провести "внутренний аудит". Результатом этого этапа анализа являются выявленные Сильные стороны (Strengths) и Слабые стороны (Weaknesses), которые фиксируются в соответствующих квадрантах матрицы SWOT-анализа. В результате мы получаем в простой, ясной и структурированной форме наглядное представление о положении организации;

3). Практическое использование данных SWOT- анализа.

Практическое использование данных SWOT означает:

1). Соотнесение слабых и сильных сторон организации с выявленными возможностями и угрозами. Для этого полезно задуматься над следующими вопросами:

- Позволяют ли сильные стороны получить выгоду благодаря возможностям?

- Позволят ли сильные стороны избежать угроз?

- Препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей?

- Препятствуют ли слабые стороны уходу от угроз?

2). Определение направлений изменений.

Используя данные SWOT-анализа, полезно выделить те области, где необходимо провести определенные изменения. Наиболее простым способом определения направлений изменений является анализ слабых сторон с целью превращения их в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. При более глубоком исследовании необходимо взвешивать многие «за» и «против» осуществления изменений с учетом различных приоритетов.

Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT анализа.

Таблица 1. - Матрица SWOT анализа:

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	На сколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность	Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы
Слабые стороны	На сколько слабые стороны мешают использованию этой возможности	На сколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

Анализируя расположенные в таблице данные составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т. д.

2.1 Внешняя среда прямого воздействия (непосредственного окружения)

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.

Для анализа используется модель пяти сил Портера.

1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

17 июля 1934 года в г. Москве был образован завод точной электромеханики (ЗАТЭМ), предназначенный для изготовления и серийной поставки войсковым частям РККА приборов управления зенитным огнём «ПУАЗО» и систем звукового улавливания «Л-3» для пеленгования самолётов.

В начале 90-х годов с целью переориентации избыточного технологического потенциала на выпуск продукции народно-хозяйственного назначения, на заводе наладили выпуск сложной медицинской техники, предназначенной для технического оснащения хирургии, терапии, службы скорой помощи, медицины катастроф.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Производственное объединение «Корпус» (ФГУП «ПО «Корпус») является ведущим в России серийным изготовителем командных приборов систем стабилизации и управления ракетно-космической техники, а также центром специализированных научно-исследовательских разработок, обладающим уникальными технологиями и имущественным комплексом специального назначения, обеспечивающим надлежащее выполнение поставленных перед ним государственных задач.

Миссия ФГУП «ПО «Корпус» - это разработка, производство и сервисное обслуживание техники специального назначения для выполнения федеральной космической программы, поддержания обороноспособности и государственной безопасности РФ, а также удовлетворение потребностей больниц, клиник и других медицинских учреждений в качественной медицинской технике (наркозной и дыхательной аппаратуре).

ФГУП «ПО «Корпус» осуществляет свою деятельность на рынке систем управления для ракетно-космической техники. Предприятие технологически связано с ФГУП «НПЦ АП» (г. Москва), РКК «Энергия» (г. Королев, Московская обл.), ФГУП ЦСКБ «Прогресс» (г. Самара), ОАО «МЗ «Арсенал» (г. Санкт-Петербург). Работает по разработанной ими документации и образует с ними производственную кооперацию, являясь единственным поставщиком гироскопических приборов, как для выше указанных предприятий, так и для ряда других. Таким образом, ФГУП «ПО «Корпус» функционирует на рынке чистой монополии. Емкость данного рынка(объемы производства и поставок продукции) определяются Программой вооружения, Федеральной космической программой, Федеральной целевой программой «Глонасс», программами международного сотрудничества РФ в космической области, коммерческими космическими проектами. Рынок, на котором работает предприятие, является «рынком страны». Состояние предприятия на рынке является устойчивым, поскольку аналогичную продукцию для основных потребителей в Российской Федерации больше никто не производит.

В связи с имеющимися тенденциями в области космической деятельности и принятием программы перевооружения («Тополь-М», «Булава») предприятием ожидается умеренный рост имеющегося уровня заказов на основную продукцию предприятия в течение 4-5 лет. Основным заказчиком выпускаемой продукции является ФГУП «Приборостроительная корпорация «Ракетно-космические системы управления имени академика Н.А. Пилюгина», в связи с присоединением к нему ФГУП «ПО «Корпус» в качестве филиала, принято решение об увеличении, начиная с 2006 года заказов, выполняемых ФГУП «ПО «Корпус» по основной номенклатуре продукции на 60-70%.

Второстепенный рынок предприятия характеризуется наличием разовых заказов единичного или мелкосерийного производства, является нестабильным и находится в стадии становления. Его объем составляет около 3% от общего объема производства предприятия.

Емкость рынка (объемы производства и поставок продукции) определяются Программой вооружения, Федеральной космической программой (ФКП), Федеральной целевой программой «Глонасс», программами международного сотрудничества РФ в космической области, коммерческими космическими проектами. Состояние предприятия на рынке является устойчивым, поскольку аналогичную продукцию для основных потребителей (ФГУП «ГК НПЦ им. Н.В. Хруничева г. Москва, РКК «Энергия» г. Королев, Московская обл., ФГУП ЦСКБ «Прогресс» г. Самара, ОАО «МЗ «Арсенал» г. Санкт-Петербург, ФГУП «НПЦ «Полюс» г. Томск) в Российской Федерации больше никто не производит. Предприятие является монополистом в области производства поплавковых и динамически настраиваемых гироскопических приборов для СУ РКТ.

В настоящее время сложилась ситуация, когда у предприятия нет конкурентов, которые могли бы противостоять ему по основной продукции, но есть несколько крупных конкурентов на второстепенном рынке. К ним относятся:

ОАО "Уральский приборостроительный завод", г. Екатеринбург.

Услуги:

ОАО "Уральский приборостроительный завод" оказывает услуги по производству широкого спектра деталей и конечных продуктов. Производство обладает большим спектром технологических возможностей литейно-прессовочного и механосборочного цехов. Выпускает аппараты ИВЛ (искусственной вентиляции легких) и ингаляционного наркоза - «Фаза». Завод является одним из крупнейших в России изготовителей аппаратов искусственной вентиляции легких. На XV заседании Международной Ассоциации разработчиков медицинской техники завод принят в Ассоциацию, таким образом, медицинская аппаратура признана мировыми производителями.

ОАО "КРАСНОГВАРДЕЕЦ", г. Санкт-Петербург.

АО «Красногвардеец» - старейшее предприятие в России по выпуску медицинской техники. С момента создания предприятие не меняло своего профиля. Первое название будущего завода было «Мастеровая изба», в 1760 году завод получил название «Петербургская инструментальная фабрика», в 1796 - «Петербургский инструментальный завод», в 1896 - «Завод военно-врачебных заготовлений», в 1922 - «Красногвардеец». Завод работает в области наркозной и дыхательной аппаратуры, приборов для функциональной диагностики, офтальмологии, оториноларингологических инструментов, лабораторной техники, аппаратов и инструментов для хирургии: сшивающих аппаратов, аппаратов для обработки костей, аппаратов для снятия кожных трансплантатов.

Вся выпускаемая продукция сертифицирована в России, а ряд изделий имеет Европейский сертификат качества и поставляется на рынки Европейского Союза. ОАО «Красногвардеец» является учредителем Международной ассоциации по медицинской технике (IAMT), Российской ассоциации разработчиков и производителей медицинской техники «Русоптимед», Ассоциации предприятий и организаций медицинской промышленности Санкт-Петербурга и Ленинградской области, Северо-западной академии медико-технических наук, Межрегиональной ассоциации Здравоохранение Северо-запада. Открытое акционерное общество «Красногвардеец» чувствует себя уверенно в области разработки и производства медицинской техники в рыночной экономике и прикладывает все свои знания и силы, чтобы не уступить своих позиций в данной области.

Конкурентным преимуществами их медицинской техники при сравнении с аналогичными продуктами «ПО Корпус» являются:

- более совершенный дизайн внешнего вида продукции;

- более полный набор функциональных возможностей;

- наличие аккумуляторной батареи;

- габаритно-весовые характеристики;

- применение современной элементной базы.

У «ПО Корпус» конкурентными преимуществами являются: ценовое (более низкая цена по сравнению с конкурентами) и быстрое сервисное обслуживание за счет маленького сегмента рынка. Персональным преимуществом аппарата Веда-5 является более высокая надежность по сравнению с аналогичными аппаратами конкурентов. Этого преимущества недостаточно для закрепления за «ПО Корпус» весомой ниши на рынке наркозной и дыхательной аппаратуры.

2 сила: сила влияния поставщика.

Поставка материальных ресурсов осуществляется фирмами:

ЗАО «ВНИИМП-ВИТА» г. Москва;

ЗАО «Бастор», Ульяновская область;

ООО «Медиак» Владимирская обл., г. Муром;

ООО «Медиос» г. Москва.

Поставка основных материальных ресурсов осуществляется фирмами:

ЗАО «ВНИИМП-ВИТА» г. Москва;

ЗАО «Бастор», Ульяновская область;

ООО «Медиак» Владимирская обл., г. Муром;

ООО «Медиос» г. Москва.

«ВНИИМП-ВИТА» разрабатывает и производит широкую номенклатуру наркозной и дыхательной аппаратуры, приборов и аппаратов для терапии, функциональной и лабораторной диагностики, аппаратуру для психофизиологических исследований, медицинские светильники и облучатели, аппараты искусственного жизнеобеспечения. Разработаны и внедрены в серийное производство монополярные и биполярные имплантируемые электроды для кардиологические стимуляции взамен импортных.

ЗАО "Бастор" производит манометры технические М-1/4,М-1/4С, МТП-1,МП-3У, МП-4У для измерения давления неагрессивных жидкостей и газов (в т.ч. кислород, пропан, ацетилен), манометры дистанционные МТП-60С1М1(МТС-16У), термометры дистанционные капиллярные ТКП-60/3М2 (ТПП-2В), термометры котельные для бытовых котлов, указатели расхода МТП-280РМ1(азот, аргон, гелий, углекислый газ, водород), ановакуумметры, датчики-реле температуры, тягонапоромеры, напоромеры и др. приборную продукцию.

ООО «МЕДИАК», оказывает услуги по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию медицинского оборудования и аппаратуры (Точное машиностроение).