Стратегический анализ

ООО «МЕДИОС» - Производство изделий медицинской техники, включая хирургическое оборудование, и ортопедических приспособлений (Точное машиностроение). Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию медицинского оборудования и аппаратуры (Точное машиностроение).

Отношения с поставщиками материальных ресурсов, характеризуются срывами поставок, недопоставками, поставками некачественной продукции, что свидетельствует о недобросовестных партнерских отношениях. В этой ситуации желательна смена поставщиков, а также разработка методов при их дальнейшем выборе.

Анализ поставщиков сырья, материалов и инструмента непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. Заводу необходимо принимать меры по поиску новых поставщиков или пересматривать договора с уже имеющимися и ужесточать меры ответственности за их нарушение.

3 сила: конкурентная сила покупателей продукта.

Основными покупателями медицинской техники в большей степени являются посреднические фирмы, что ведет к удорожанию продукции для конечного потребителя - лечебных учреждений. Исключение посредников невозможно, потому что закупка техники в лечебные учреждения осуществляется через проведение тендера, а предприятие не удовлетворяет условиям участия в нем, так как является режимным и не может предоставить бухгалтерскую отчетность для подтверждения своей безубыточности.

Определенный круг потребителей положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за низкой цены и быстрого сервисного обслуживания, высокого уровня консультационных и инженерных услуг. В связи с реализацией Федерального проекта «Здравоохранения» рынок медицинской техники будет расширяться и завод «Корпус», может занять при устранении недоработок в своей аппаратуре, весомый сегмент этого рынка.

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции.

Производство сложной медицинской техники требует наличия собственной производственной базы.

Однако это является достаточно трудновыполнимы для вновь входящих в отрасль.

Освоение производственного процесса требует серьёзных капитальных вложений, знания технологии, потребностей рынка и т. п.

Затраты на всё это очень велики, срок окупаемости их довольно значителен.

С этой точки зрения как угрозу можно рассматривать вхождение на рынок предприятий, производящих уже технологически подобную продукцию, либо технологический процесс которых можно довольно легко перестроить на производство необходимой продукции.

Угрозу составляют входящие на рынок зарубежные предприятия. Их продукция более высокого качества, а при вхождении в ВТО станет еще и доступной по цене.

Но пока «Корпус» имеет весомое ценовое преимущество и более быстро осуществляет наладку и сервисное обслуживание. Именно поэтому покупателя трудно переключить на продукцию других компаний.

5 сила: сила производителей товаров-заменителей:

Вероятность переключения потребителя с товара, предлагаемого, ПО «Корпус», на товар со сходным функциональным назначением равна нулю, т. к., поставляемая продукция стандартизирована и не может быть заменена на какую-либо другую.

Таблица 2. - Качественный анализ факторов среды прямого воздействия:

Таблица 3. - Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия:

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

3 - большое значение;

2 - умеренное значение;

1 - слабое значение.

Оценка влияния на организацию (Y):

3 - сильное влияние;

2 - умеренное влияние;

1 - слабое влияние;

0 - отсутствие влияния.

Оценка направленности влияния (Z):

+1 - позитивная направленность;

-1 - негативная направленность.

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.

2.2 Внешняя среда косвенного воздействия

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE - анализа.

Таблица 4. - Качественный PESTE-анализ:

Проведём количественный PESTE-анализ.

Таблица 5. - Количественный PESTE-анализ:

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

3 - большое значение;

2 - умеренное значение;

1 - слабое значение.

Оценка влияния на организацию (Y):

3 - сильное влияние;

2 - умеренное влияние;

1 - слабое влияние;

0 - отсутствие влияния.

Оценка направленности влияния (Z):

+1 - позитивная направленность;

-1 - негативная направленность.

Преимущества:

1. Анализ PESTE - факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер;

2. Наибольшую угрозу для ПО «Корпус» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны;

3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу.

Таблица 6. - Матрица профиля внешней среды:

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. ПО «Корпус» стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

3. SWOT - анализ

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Таким образом, проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ПО «Корпус» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании.

А также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними.

Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

Таблица 7. - Матрица SWOT:

Рисунок 2. - SWOT - анализ деятельности ПО «Корпус»:

Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают.

Таблица 8. - Стратегические и тактические возможности ПО «Корпус»:

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

4. Состояние производства медицинских изделий в Российской Федерации и анализ конкурентоспособности отечественной продукции

Обеспечение здоровья населения и развитие отечественного здравоохранения в значительной степени определяются состоянием оснащенности лечебно-профилактических учреждений медицинскими изделиями.

За последние 10 лет мировая тенденция в области производства медицинских изделий характеризуется общим увеличением объемов средств, затрачиваемых на потребление медицинской продукции, в том числе и медицинских изделий. Более того, в экономически развитых странах медицинская промышленность входит в пятерку отраслей, приносящих наибольший доход от экспорта своей продукции.

Общий объем рынка медицинских изделий в России в 2001 году составил 34,2 млрд. рублей.

Объем производства в России медицинских изделий в 2001 году (по оценке) составил 9,1 млрд. рублей. По импорту закуплено медицинских изделий на сумму 785,0 млн. долл. США (22125 млн. рублей). Доля отечественной продукции на рынке составляет 29,1%.

Россия имеет развитую научную и промышленную базу для создания и производства современных медицинских изделий. Более 1500 предприятий и организаций различных форм собственности имеют лицензии на производство медицинских изделий, в том числе 32 базовых предприятия медицинской промышленности выпускают около 60% продукции на сумму 4,42 млрд. рублей, конверсионные предприятия выпускают 14% продукции на сумму 1,28 млрд. рублей, предприятиями Минатома России произведено 3,3% медицинских изделий на сумму 0,3 млрд. рублей. Около 800 малых предприятий изготовили медицинских изделий на сумму более 3,0 млрд. рублей, что составило более 10% от общего объёма производства. При этом основными производителями медицинских изделий являются 250 ведущих отечественных предприятий, которые обеспечивают почти 90% всего объема выпуска этой продукции в России.

Приборы и аппараты занимают 40,5% объема рынка медицинских изделий. При этом соотношение отечественного производства и импорта составляет 26,5%.

Отечественные производители успешно работают в секторе продукции массового спроса, это физиотерапевтическая, эндоскопическая, рентгеновская, флюорографическая техника, наркозная и дыхательная техника, барокамеры, электрокардиографы, автомобили скорой медицинской помощи, мониторы, лазерные аппараты, светильники и др.

Рынок современной дорогостоящей компьютеризированной диагностической техники практически полностью занят импортной продукцией.

Медицинское оборудование, включающее в себя столы операционные, светильники, стерилизаторы, камеры дезинфекционные, кровати функциональные и другое, занимает около 12% объема рынка медицинских изделий.

При этом удельный вес отечественного медицинского оборудования составляет 31%.

По функциональному назначению большая часть номенклатуры отечественного медицинского оборудования соответствует современным требованиям отечественного здравоохранения. Импортное медицинское оборудование имеет преимущество за счет лучшего дизайна и повышенной комфортности в эксплуатации.

Объемы потребления инструментов составляют более 7 млрд. рублей (24%), доля отечественного производства - 27%. Конкурентность на рынке России по показателю импорт/отечественная продукция пока не в нашу пользу.

По экспертным оценкам ЗАО «ВНИИМП-ВИТА» с участием ведущих медицинских специалистов, а также на основе рекомендаций проблемных комиссий Межведомственного научного совета РАМН и Минздрава России, можно сделать следующие выводы. По традиционным и массовым изделиям, по таким группам, как, частично, рентгенодиагностическая аппаратура, наркозная и дыхательная аппаратура, электрокардиографические приборы, измерители артериального и внутриглазного давления, электрохирургические аппараты и хирургический инструмент, аппараты искусственного кровообращения, системы ядерной лучевой диагностики и терапии, физиотерапевтическая аппаратура, барокамеры, некоторые виды лабораторной техники и некоторые другие, здравоохранение страны может быть обеспечено отечественной продукцией.

По этим группам техники необходимо расширить работы по созданию и освоению производства новых, более эффективных моделей за счет средств предприятий, ориентируя их на создание конкурентоспособных изделий, которые могут быть широко востребованы на рынке, и создать более благоприятные условия на Российском рынке для отечественных производителей.

По наукоемким, сложным и автоматизированным приборам и аппаратам, особенно в группах приборов лучевой диагностики, жизнеобеспечения, ряда направлений функциональной диагностики, активной имплантируемой протезной техники, автоматической лабораторной техники для экспресс-микроанализа, устройствам телемедицинских комплексов, медицинским экспертным системам и ряду других имеется значительное отставание от мировых достижений, а многие виды подобной техники вообще не производятся в России.

По этим видам техники целесообразно для ускорения разработок использовать ведущие иностранные фирмы для организации совместного производства на российских предприятиях с последующим переходом на выпуск отечественной продукции, или, в случае нецелесообразности - закупать импортную.

Таблица 9. - Структура объемов продаж медицинских изделий на российском рынке в 2001 году:

* Примечание: оценка по данным ГТК России за 9 месяцев 2001 года.

Потенциал российского рынка медицинских изделий в 2001 году составил более 31 млрд. рублей.

Заключение

Скорость изменения внешней среды увеличивается постоянно и компании уже не могут в полной мере реагировать на наступающие изменения. В этой связи, представляется логичным учитывать эти изменения заранее. Добиться этого можно, прежде всего, с помощью переориентации стратегического анализа с настоящего на рынок будущего. Это поможет уже сегодня получать достаточную информацию для принятия управленческих решений по изменению стратегии организации в соответствии с поставленными целями. Именно поэтому в данной работе:

1. Выделены общие задачи стратегического анализа, его преимущества и недостатки, а также общая схема стратегического анализа;

2. Проведен стратегический анализ внешней среды ФГУП ПО «Корпус» который позволяет объективно оценить положение предприятия на рынке, его преимущества и недостатки перед конкурентами, определить направления его развития.

Стратегические перспективы предприятия могут быть связаны с реализацией следующих форм стратегий:

1. Стратегия проникновения на рынок.

В связи с тем, что предприятие подавляющую часть своей продукции (97,7%) производит в рамках государственного заказа для конкретных изделий ее применение для других целей ограничено, т. е., рынок носит ограниченный характер. Расширение производства будет осуществляться в основном за счет перераспределения объемов работ по основной номенклатуре в рамках создаваемой интегрированной структуры, а также за счет освоения новых рынков на региональном и общероссийском уровне, в том числе в нетрадиционных сферах.

2. Стратегия роста.

Рост предприятия возможен по трем направлениям:

- интенсивный рост;

- диверсифицированный рост;

- реконструкция и техническое перевооружение гироскопического производства.

Рост по первому направлению ограничен условиями применения продукции предприятия, зависит от государственных заказчиков и будет осуществляться за счет увеличения государственного заказа и появления новых потребителей профильной продукции завода.

Диверсифицированный рост связан с возможностями горизонтальной диверсификации.

Горизонтальная диверсификация связана с возможностями предприятия в следующих областях:

- изготовление пластмассовых изделий любого вида сложности методом литья; управление стратегический конкуренция

- изготовление медицинского оборудования: аппарат искусственной вентиляции легких «Спирон-201», аппарат искусственной вентиляции легких «Спиро-Вита-412», аппарат ингаляционного наркоза портативный «Наркон-6», аппарат комбинированной анестезии «Полинаркон-6», шприц-насос микропроцессорный «Вэда-5».

Рост предприятия за счет реконструкции и технического перевооружения обусловлен необходимостью выполнения возрастающего объема работ по государственному заказу и обеспечивается за счет средств федерального бюджета.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.

2. Гольдштейн Г.Я. "Стратегический менеджмент" Таганрог 1997 г.

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003.

4. А.А.Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. / Пер.с. 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2001 г.

5. М. Портер. Конкуренция / Издательство «Вильямс», 2001 г.

6. Попов С.Г. Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности менеджмента и маркетинга. Учебное пособие. - Изд. 4-е, доп. - М.: Издательство «Ось-89», 2001 г.

7. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия под ред. Н.П. Любушина М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 г.

8. Сергеев И.В. Экономика предприятия: учебное пособие 2-е издание, перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002 - 304 с.

Приложение

Размещено на Allbest.ru