Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Внутренняя обстановка организаций, в которой приходится работать современным менеджерам, включает в себя организационную культуру, технологию производства, организационную структуру, материальные фонды. Для успешной конкуренции среди всех этих факторов чрезвычайно важным является правильное понимание фактора организационной культуры. Организационная культура должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

Актуальность темы обусловлена необходимостью изучения роли организационной культуры в эффективном управлении человеческими ресурсами.

Поддержание организационной культуры для предприятия не слишком затратно, но в тоже время сильная культура может привести в компанию новых клиентов, высококвалифицированных специалистов, повысить работоспособность сотрудников и удовлетворенность работой, создать необходимый благоприятный имидж компании на рынке, а значит увеличить прибыль. Поэтому даже в кризисных условиях развитые компании не жалеют средств на формирование и поддержание организационной культуры, развития ее элементов.

Объектом исследования в данной работе является компания ООО «СТРЕЛЛА».

Предметом исследования является организационная культура компании ООО «СТРЕЛЛА».

Целью данной работы является формирование и развитие улучшенной корпоративной культуры ООО «СТРЕЛЛА».

В ходе исследования будут решены следующие задачи:

1. Изучение основных тенденций формирования и развития организационной культуры предприятия

2. Анализ сущности организационной культуры, ее элементов. Определение инструментов формирования культуры предприятия

3. Характеристика и идентификация типа организационной культуры ООО «СТРЕЛЛА»

4. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «СТРЕЛЛА»

В процессе работы были использованы общие и специальные методы исследования: анализ, синтез, системный подход, статистический метод, полевые исследования, экспертная оценка.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов, а также публикации в периодических изданиях, затрагивающие различные аспекты исследуемой проблемы, результаты современных исследований по вопросам формирования корпоративной культуры.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

разработка организационная культура

1.1 Сущность корпоративной культуры организации

С развитием изучения корпоративной культуры предприятия как объекта управления появляются новые трактовки данного понятия. Так, С. Робинс понимает корпоративную культуру как «социальный клей», который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения [16, c.147]. У Г. Хофстеда рассматриваемое понятие выступает как коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой. В представлении С. Коссена это ценности, оказывающие влияние на среду, в которой работают люди. Более или менее общее понятие корпоративной культуры присутствует в концепции Д. Джаффе: это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение. Наконец, отечественные исследователи тоже предлагают свои взгляды на данный феномен. У С.В. Рубцова это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. В.В. Томилов рассматривает корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [12,c.115]. Основные определения понятия «корпоративная культура» представлены в табл.1.1.

Таблица 1.1

Основные определения понятия «корпоративная культура»

Автор	Определение
С. Робинс	Корпоративная культура - «социальный клей», который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения
Д. Джаффе	Корпоративная культура - система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение
Г. Хофстед	Корпоративная культура - коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой
Георгий Михайлец	Корпоративная культура - такая атмосфера фирмы, когда сотрудники чувствуют себя частью компании
С.В. Рубцов	Корпоративная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий
В.В. Томилов	Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды
Л. Розенштиль	Корпоративная культура - усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы
Оух	Корпоративная культура - собрание символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях
Х. Шварц	Корпоративная культура - комплекс разделяемых членами организации убеждений, которые формируют нормы, в значительной степени определяющие поведение в организации отдельных личностей и групп
С. Шекня	Корпоративная культура - типичный для данной организации подход к решению проблем
Е.Н. Штейн	Корпоративная культура - набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность
С. Коссен	Корпоративная культура - ценности, оказывающие влияние на среду, в которой работают люди
А. Смолкин, Н. Самоукина	Корпоративная культура - совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии
Б. Дэвис, С. Филп	Корпоративная культура - это то, как мы здесь работаем
Э. Шейн	Корпоративная культура - совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными
Материал из Википедии	Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников

Из всего разнообразия трактовок понятия корпоративной культуры можно выделить некоторые повторяющиеся и значимые черты, в связи с чем предлагается рассматривать ее как предписываемые стандарты мышления, ценности и убеждения, а также другие факторы ментальной и социальной сферы человека, проявляемые в его профессиональной деятельности; либо сущность корпоративной культуры можно рассматривать как систему взаимоотношений на предприятии как организационном социуме, проявляемую на внутреннем уровне через систему эффективности производственной и управленческой деятельности и на внешнем уровне через систему коммерческих коммуникаций [6,c.97].

Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Индивидуальность корпоративной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, мотивация персонала, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информации, характер контактов между персоналом, характер социализации и прочее. Философия фирмы во многом связана с философией руководства. Именно руководитель, владеющий полным спектром полномочий, создает и внешний, и внутренний имидж компании. Причем формирование имиджа начинается еще до того, как она выйдет на рынок. В России периода перестройки имидж компаний часто складывался хаотически. В последние годы ситуация начала активно меняться, руководители осознали важность такого аспекта управления [3, с.421].

Создание корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа, тем самым создавая благоприятный имидж фирмы, - от нее во многом зависит безопасность компаний. С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и ее работника совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми сотрудниками. Цель корпоративной культуры состоит в обеспечении высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

1.2 Современные модели корпоративной культуры

Так как культура понятие довольно широкое и сложное и различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было разработано большое количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

Типы культуры организации по Г. Харрисону представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Типы культуры организации по Г. Харрисону

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консульские. фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями	Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее. Командный дух, а не индивидуальный результат	Сила личности, сила специалиста, влияние распределяются поровну
Процесс принятия решения	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам осуществляется высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»	Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая

Рис. 1.1. Х-окно Яна Хармса

1. Организации, с культурой ориентированной на власть он изобразил в виде паутины. Так как в них существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда.

Ч. Хенди отмечал, что эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха.

2. Ролевую культуру Ян Хармс изобразил в виде греческого храма.

Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах - функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма.

3. Культура задания. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами.

4. Индивидуальная культура (культура личности) была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа - это то, что члены организации не признают власть организации.

В отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур [9,c.133].

В настоящее время предложено достаточно много классификационных подходов в описании типов корпоративной культуры, но наибольшим признанием в среде практикующих специалистов пользуются группировки, предложенные П.М. Сенге и Дж. Сонненфельдом. Данные подходы альтернативны в логике построения: первый - «матричный формализованный», второй - «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании корпоративной культуры отдельной организации [8, с. 208].

Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

1. Демократичность - авторитарность

2. Креативность - регламентированность

3. Открытость - закрытость.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностей российской культурной среды, российской истории, российского менталитета. Поэтому нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации [11, c.132].

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника» [12, c.21].

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Так как Россия отличается огромными масштабами и уникальностью своего развития, то и экономическая модель должна быть приемлема для всех регионов страны, а также для отдельных производственно-хозяйственных систем, отличающихся спецификой функционирования.

Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и невоспринятыми.

К тому же качественные параметры модели корпоративной культуры должны поддаваться изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней среды. Таким образом, модель необходимо периодически анализировать в связи с успехами или неудачами и перестраивать в соответствии с меняющимися требованиями к работе конкретной системы [3, с. 287].

1.3 Инструменты формирования корпоративной культуры

Проявление корпоративной культуры рассматривается на внешнем и внутренних уровнях осознания (восприятия) таковой. Внешний уровень (видимый) - состоит из видимой атрибутики и провозглашенных целей - фирменной одежды, символов, рекламных слоганов и девизов. Внутренний уровень - иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании, а также негласные, нередко писаные правила, обозначенные во внутренней документации, с которой новый сотрудник знакомится и изучает в первые дни работы. Осознание сотрудником себя как части коллектива (внутренний уровень корпоративной культуры) может быть в свою очередь определено как личностная адаптация человека на социальном и личностном уровне в профессиональном коллективе [14,c.356].

Вместе с тем следует отметить и взаимовлияние между корпоративной культурой и организационной структурой предприятия. В частности, предложенная модель В. Сате [7]. рассматривает семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;

2. принятие решений;

3. контроль;

4. коммуникации;

5. лояльность организации;

6. восприятие организационной среды;

7. оправдание своего поведения.

Именно в рамках этих процессов организации В. Сате обнаруживает влияние корпоративной культуры на организационный эффект (производственный результат). Модель В. Сате носит скорее декларирующий характер в обнаружении связи между эффективностью организационных процессов и корпоративной культурой, не выражая инструментальной сущности управления последней в целях формирования оптимальных бизнес-процессов [5, с.12].

Другую модель формирования корпоративной культуры предложили американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман, считающие корпоративную культуру неформализуемым явлением (явление, которое нельзя точно описать через универсальные критерии) организации. В основе их подхода лежит исследование успешных предпринимательских структур и элементов корпоративной культуры в них реализованных:

1. Вера в действия;

2. связь с потребителем;

3. поощрение автономии и предприимчивости;

4. рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5. знание того, чем управляешь;

6. не заниматься тем, чего не знаешь;

7. простая структура и немногочисленный штат управления;

8. одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих корпоративную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1. система личных ценностей и индивидуально - своеобразных способов их реализации;

2. способы, форма и структура деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности и руководителей предприятия;

3. представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Конкретные действия по созданию или развитию корпоративной культуры могут заключаться в следующем:

- разработка корпоративного кодекса

- определение корпоративного стиля. Атрибуты: стандарты поведения, символика, имидж сотрудников, аксессуары

- построение системы внутриорганизационных коммуникаций, создание эффективной системы обмена информацией

- применение методов повышения лояльности сотрудников к компании, например, корпоративные СМИ

- организация корпоративных событий

- фиксация основополагающих элементов корпоративной культуры: документы, описание миссии, свод законов и устная традиция

- на основе анализа сложившегося стиля управления приятие мер по созданию системы мотивации, соответствующей задачам корпоративной культуры компании

- управление атмосферой (отношениями) в компании, поощрение инициативы [2, с. 29].

Сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:

- сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия;

- лидер, который доверяет другим и в которого верят;

- открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;

- особое внимание уделяется людям и производительности;

- особое внимание уделяется клиентам и сервису;

- в организации заметно особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;

- наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;

- общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;

- чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Таким образом, создание эффективной корпоративной культуры возможно тогда, когда:

- существует четкое видение направления движения организации;

- высшее руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;

- руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены;

- культурные перемены должны быть поддержаны всеми существующими системами в организации;

- создается команда единомышленников [4, с. 27].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «СТРЕЛЛА»

2.1 Характеристика ООО «СТРЕЛЛА» и ее организационной структуры

Полное название: Общество с ограниченной ответственностью «СТРЕЛЛА»

Место нахождения: г. Красноярск

Датой основания Компании считается 1 марта 1997 года. С тех пор каждый год Компания празднует свой День рождения, отмечая успехи и достижения за прошедший период.

В своем развитии компания прошла несколько этапов. В 1997 году основной вид деятельности - оптовая торговля продуктами питания. В этот период это небольшая торговая компания, имеющая очень широкий ассортимент различных продуктов питания. Благодаря активности учредителей и руководителей компании, в 1997г. компания получает эксклюзивный контракт на продажу в Красноярском крае соков и нектаров. Уже в следующем 1998г. эта продукция становится абсолютным лидером сокового рынка Красноярского края (доля рынка в марте 1998г. - более 30%).

Относительно благополучно пережив экономический кризис 1998г., компания в 1999г. начала развивать собственные прямые продажи, расширять клиентскую базу, более четко организовывать все бизнес-процессы. В этот период в ассортименте компании остались только алкогольные и безалкогольные напитки, но уже тогда основной упор в продажах делался на алкоголь.

Начиная с 2000г. компания активно развивает дистрибуцию алкогольных напитков в Красноярском крае. В период с 2000г. по 2004г. были заключены крупные контракты с основными производителями и импортерами алкогольного рынка России.

В 2002г. компания первая среди дистрибьюторов алкоголя Красноярского края ввела в эксплуатацию распределительный центр с эффективной системой управления процессами приемки, хранения, отбора и отгрузки товаров. С этого момента компания стала активно расширять региональные продажи на территории Красноярского края, началась работа с сегментом HoReCa, были выделены в отдельные группы ключевые и сетевые клиенты компании.

В 2005г. было принято решение об отказе работы с безалкогольной продукцией - компания сконцентрировала все имеющиеся ресурсы на дистрибуции алкогольной продукции. Что в итоге привело к значительному увеличению продаж алкогольной продукции и позволило компании прочно занять второе место по объемы продаж алкогольной продукции среди всех торговых компаний Красноярского края.

Следующий виток развития Компании пришелся на 2007 год. В этом году Компания стала использовать новый принцип работы с клиентами - маршрутизацию.

Сегодня Компания стремится стать символом качества и надежности. Он обеспечивает максимальный сервис розничным точкам.

Миссия Компании выглядит следующим образом: «Стать лидером на рынке оптовой торговли алкогольными напитками Красноярского края. Стабильные и взаимовыгодные отношения с клиентами и деловыми партнерами - фундамент успеха компании. Профессионализм и порядочность - основные принципы работы компании».

Организационная структура ООО «СТРЕЛЛА» линейно-функциональная (см. Приложение 1).

На предприятии существуют следующие отделы:

1. Администрация: директор, заместитель директора по экономике и финансам, инженер по охране труда.

2. Юридическая служба: начальник юридического отдела, юрисконсульт.

3. Бухгалтерия: главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, старший бухгалтер финансовой группы, бухгалтер, старший бухгалтер товарной группы, бухгалтер (товарная группа), бухгалтер кассир, кассир.

4. Отдел по автоматизации: начальник отдела автоматизации, системный администратор, инженер-программист.

5. Служба управления персоналом: директор по управлению персоналом

- отдел по работе с персоналом: начальник отдела по работе с персоналом, офис-менеджер

- отдел обучения и развития персонала: бизнес-тренер

6. Подразделение логистики: директор по логистике

- АТХ: начальник АТХ, менеджер, водитель, грузчик на автомашине, механик автохозяйства, фельдшер

- отдел доставки: начальник отдела доставки, менеджер отдела доставки, оператор отдела доставки, диспетчер, старший специалист по документации, специалист по документации, экспедитор, курьер, водитель- экспедитор, грузчики

- отдел поставки: начальник отдела поставки, менеджер по закупу, менеджер, специалист по документации;

- складское хозяйство: управляющий складским хозяйством, заместитель управляющего складским хозяйством, оператор склада, старший смены, специалист по качеству, приемосдатчик, водитель электропогрузчика, бригадир складского хозяйства.

7. Коммерческое подразделение: коммерческий директор

- отдел продаж: начальник отдела продаж, супервайзер, торговый представитель, старший торговый представитель;

- отдел сетевых продаж: начальник отдела сетевых продаж, супервайзер, торговый представитель, торговый представитель по сетевым клиентам, старший торговый представитель по сетевым клиентам;

- отдел маркетинга: менеджер по маркетингу, менеджер по трейд-маркетингу, бизнес-аналитик.

Организационная культура ООО «СТРЕЛЛА» регламентирована. Сотрудники обязаны во время работы одеваться аккуратно и неброско - всё должно подчеркивать деловитость. Деловой стиль одежды предполагает одежду классического стиля.

Исключаются:

- спортивный стиль в одежде;

- пляжный стиль в одежде;

- одежда ярких, пестрых расцветок и резких тонов;

- плотно облегающая одежда;

- яркая бижутерия и яркий макияж;

Сотрудники должны относиться лояльно друг к другу, соблюдать правила делового общения при контактах с клиентами, не употреблять нецензурных выражений. Необходимо соблюдать субординацию. В официальных случаях, в присутствии «третьих» лиц, при ссылке на руководителей в деловом разговоре обращаться к руководству по имени-отчеству. Обращаться к коллегам по полному имени или по имени - отчеству.

При ответе на внутренний телефонный звонок называть свое полное имя или имя - отчество.

Нарушение трудовой дисциплины влечёт за собой применение мер дисциплинарного или общественного воздействия, а также применение других мер, предусмотренных действующим законодательством.

За нарушение трудовой дисциплины (опоздание, прогул, появление на работе в состояние алкогольного опьянения и т.д.), невыполнение распоряжений руководства, игнорирование должностной инструкции, индифферентное отношение к своим обязанностям к работнику могут быть применены следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание;

- выговор;

- штрафные санкции (в размере до 20% оклада), лишение премии;

- увольнение по соответствующим основаниям.

По факту нарушения руководитель подразделения от сотрудника запрашивает письменное объяснение, ставит резолюцию, с указанием меры дисциплинарного взыскания и передает объяснительную на рассмотрение директору.

Приказ о применении дисциплинарного взыскания с указанием мотивов его применения объявляется работнику под расписку.

Высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительная и безупречная работа и другие успехи в труде стимулируются выплатой денежных премий или ценных подарков, а так же различными видами нематериальной мотивации:

- публичное признание заслуг - объявление в той или иной форме успехов сотрудника перед всем коллективом как примера, достойного подражания. (Объявление благодарности, доска почета, награждение почетной грамотой, присвоение звания «Лучший работник», премирование золотым значком компании и т.п.);

- перспектива продвижения по служебной лестнице;

- улучшение условий труда - столовая на предприятие (для работников физического труда бесплатное питание), организация утреннего/вечернего развоза сотрудников к/от места работы; достойное оборудование мест общего пользования, организация поздравлений сотрудников с днем рождения, общекорпоративные праздники.

Также на предприятии сотрудники могут воспользоваться служебным автобусом, который возит их до работы и обратно. Для всех сотрудников открыта платная столовая, которая позволяет рассчитываться карточкой предприятия. При выплате заработной платы сумма на обеды будет вычтена из общей суммы.

На предприятии развито неформальное общение сотрудников, team-building в виде футбольных турниров между подразделениями, выездами на природы и отдых с организацией командных соревнований. Принято поздравлять каждого сотрудника с днем рождения в коллективе и на доске информации. Сотрудники, которые проработали в компании более 5 лет, получают почетный значок компании.

Для сотрудников возможно посещение спортзала по субботам за счет организации. Проводятся празднования Нового Года, Дня рождения компании. Ежемесячно каждый сотрудник, который выполнил или перевыполнил план, попадает на доску почета, где каждый может увидеть его достижения.

Согласно данным, на конец 2009 года списочная численность составляет 231 человек, из них 46 человек - женщины. Гендерная структура представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Гендерная структура предприятия

Средний возраст сотрудников - 31 год.

Средний стаж работы в Компании - 2 года 1 месяц.

Организационная структура. Организационная структура организации постоянно анализируется и актуализируется в соответствии с требованиями развития организации и рынка. Руководство распределяет ответственность и полномочия так, чтобы обеспечить эффективность работы и выполнение всех требований относительно качества предоставляемых услуг.

Руководство несет ответственность за обеспечение процесса методиками и средствами, позволяющими сотрудникам выполнить поставленные перед ними требования.

ООО “СТРЕЛЛА” представляет собой организацию с централизованным управлением под руководством Генерального Директора (см. приложение 1).

Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Представители компании проводят в учебных заведениях презентации об организации и приглашают молодые кадры на постоянную работу. В компании работают люди из разных регионов страны.

Анализ использования трудовых ресурсов компании.

Персонал компании. Всего в штате 231 человек, из них руководителей 21, специалистов 182, служащих 28. Процентное соотношение представлено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Структура персонала ООО «СТРЕЛЛА»

Основными показателями, характеризующими обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, являются следующие: коэффициент текучести кадров; коэффициент оборота кадров по приему; коэффициент оборота по увольнению; общий коэффициент оборота кадров; коэффициент стабильности кадров предприятия. Полученные результаты представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Показатели, характеризующие состояние кадров

Показатель/год	2007	2008	2009
Списочная численность	184	186	231
Численность выбывших работников в течение года	10	0	2
Число принятых на работу в течение года	22	12	45
Численность работников со стажем более 5 лет	153	153	153
Коэффициент текучести кадров	0,05	0	0,009
Коэффициент оборота кадров по приему	0,12	0,06	0,19
Общий коэффициент оборота кадров	0,17	0,06	0,20
Коэффициент стабильности кадров	0,83	0,82	0,66

Рис. 2.2. Коэффициенты характеризующие состояние кадров

Коэффициент текучести кадров =численность выбывших работников из-за нарушения трудовой дисциплины или по собственному желанию/ списочная численность. Для данного предприятия коэффициент текучести кадров самый высокий в 2007 году, как видно из таблицы 2.1, в этом году выбыло 10 человек (в 2008 - ни одного, в 2009 - два). Низкое значение данного показателя говорит о доверительном отношении сотрудников к компании, и значит, что все созданные условия труда их удовлетворяют.

Коэффициент оборота кадров по приему = число принятых на работу в течение года/ списочная численность. Показатель 2007 года достаточно высокий, поскольку компания только начала развиваться и активно подбирала сотрудников. В 2008 году данный показатель снизился в два раза. Наибольшего значения коэффициент оборота кадров по приему достиг в 2009 году, так как компания приняла на работу 45 человек.

Общий коэффициент оборота кадров = (численность принятых + численность уволенных)/ списочная численность. Аналогично значению коэффициента оборота кадров по приему общий коэффициент оборота кадров имеет наибольшее значение в 2009 году, и наименьшее в 2008году.

Коэффициент стабильности кадров предприятия = списочная численность работников с трудовым стажем более 5 лет на данном предприятии/ списочная численность. Из данных диаграммы видно, что коэффициент стабильности кадров с 2007 по 2009 год снижается. Это происходит из-за того, что компания принимает на работу новых сотрудников, и, следовательно, доля сотрудников со стажем менее пяти лет в компании растет. По прогнозам к 2010 году значение коэффициента стабильности достигнет 85-90%.

В таблице 2.2 представлены значения показателей, характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов ООО «СТРЕЛЛА».

Таблица 2.2

Показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов компании

Показатель	обозначение	план	факт	отклонение
Среднегодовая численность работников	ЧР	289	231	-58
Отработано за год одним работником:
дней	Д	202	200	-2
часов	ЧР	4848	4800	-48
Средняя продолжительность рабочего дня, час	П	10	10	0
Фонд рабочего времени	ФРВ	583780	462000	-121780

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 121780 часов, в том числе за счет изменения:

а) ЧР: изменение ФРВ=-116000 часов.

б) Д: изменение ФРВ=-4620часов.

в) П: изменение ФРВ=0.

Результаты расчетов позволяют сделать вывод о том, что трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. Таким образом, потери рабочего времени -120620, что составляет 20% от планового фонда рабочего времени.

Анализ основных технико-экономических показателей предприятия представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Основные технико-экономические показатели

Показатель	Величина показателя, тыс. руб.	Отклонение	Темпы роста
	2007	2008	2009	2008-2007	2009-2008	2008/ 2007	2009/ 2008
Выручка от реализации, тыс. руб.	129610	173429	216942	43819	43513	1,3380	1,2509
Прибыль от реализации, тыс. руб.	4012	15653	13486	11641	-2167	3,902	0,861
Среднесписочная численность персонала, чел.	184	186	231	2	45	1,01	1,24
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	25833,6	37720,8	75675,6	11887,2	37954,8	1,46	2
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	704,4	932,4	939,1	228	6,7	1,3	1
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	108	156	252	48	96	1,44	1,62
Прибыль на 1 руб. ФОТ, тыс. руб.	0,16	0,41	0,18	0,25	-0,23	2,6	0,44

Анализ хозяйственной деятельности компании показал, что за исследуемый период выручка от реализации увеличилась на 70 % по сравнению с 2007 годом. Сумма прибыли от реализации в динамике увеличивается, наблюдается более чем трехкратный рост.

Среднесписочная численность персонала за анализируемый период увеличилась. Фонд оплаты труда также растет.

Прибыль на 1 рубль фонда оплаты туда в 2007 году составляла 160 рублей, в 20078 году значение данного показателя выросло до 410 руб., в 2009 году наблюдается снижение до 180 руб.. В динамике данный показатель изменился незначительно, увеличение составило 12,5 %.

В целом, исходя из результатов анализа хозяйственной деятельности компании, можно сделать вывод о том, что компания эффективно использует свои трудовые и материальные ресурсы. Выручка и прибыль при этом за последние три года растет, что говорит о достаточно высокой стабильности финансового состояния компании.

2.2 Анализ организационной культуры предприятия

Для определения степени развития организационной культуры необходимо провести анализ ее элементов. Для этого было проведено анкетирование. Анкета разработана с учетом необходимости выявления особенностей ООО «СТРЕЛЛА» (см. приложение 2). Анкета необходима для анализа субъективных и объективных аспектов организационной культуры компании. На большинство вопросов предполагается односложный ответ. Также есть вопросы, связанные с описанием ритуалов празднования дней рождения сотрудников, определение символов. Вопросы направлены на выявление таких элементов корпоративной культуры как: миссия, стратегия, цели, структура организации, стиль общения, специфический жаргон, профессиональный сленг, правила поведения, этикет, лозунги, рекламный слоган, символы, месторасположение офиса, удобство рабочего пространства, внутрикорпоративная коммуникация, легенды, мифы о компании, ее героях, конкурсы профессионального мастерства, ритуалы поощрения лучших сотрудников, традиция поздравлений с днем рождения. Анкетирование проводилось по категориям персонала - руководители, специалисты, служащие. Всего было опрошено 60 человек. Результаты анкетирования представлены на рисунках с 2.3 по 2.19:

Рис.2.3. Оценка осведомленности о миссии компании

Рис. 2.4. Оценка осведомленности о стратегии компании

Рис. 2.5. Оценка осведомленности о целях компании



Рис.2.6. Четкое представление структуры компании

Рис.2.7. Наличие закрепленных правил поведения, этикет

Рис. 2.8. Наличие рекламнго слогана, лозунга

Рис. 2.9. Знание символов компании

Результаты обработки данных, полученных в ходе анализа, приведены в параграфе 2.3.

2.3 Характеристика типа существующей организационной культуры

Для определения типа сложившейся корпоративной культуры была использована анкета по методу Коула (см. приложение 3). Данная модель была выбрана, поскольку в ней разработан оценочный инструмент. Анкета менее трудоемкая и мене затратная, чем в других моделях. В ходе анкетирования было опрошено 60 человек, по 20 человек по категориям руководители, служащие, специалисты. В анкете 12 вопросов, предполагающие выбор утверждения, которое с точки зрения респондента является наиболее верным. Результаты анкетирования представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Определение типа корпоративной культуры по методу Коула

	Руководители	Специалисты	Служащие
	ООК	ПрОК	БОК	ПОК	ООК	ПрОК	БОК	ПОК	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	13	2	3	4	5	14	0	1	14	3	2	1
	65%	10%	15%	20%	25%	70%	0,00%	5%	70%	15%	10%	5%
2	4	16	0	0	1	6	0	13	3	15	2	0
	20%	80%	0%	0%	5%	30%	0%	65%	15%	75%	10%	0%
3	3	0	16	1	10	3	5	2	6	1	12	1
	15%	0%	80%	5%	50%	15%	25%	10%	30%	5%	60%	1
4	7	3	0	10	6	7	4	3	14	2	3	1
	35%	15%	0%	50%	30%	35%	20%	15%	70%	10%	15%	5%
5	18	0	1	1	17	1	1	1	8	1	10	1
	90%	0%	5%	5%	85%	5%	5%	5%	40%	5%	50%	5%
6	2	3	1	14	1	2	5	12	4	2	14	0
	10%	15%	5%	70%	5%	10%	25%	60%	20%	10%	70%	0,%
7	4	4	2	10	5	12	2	1	12	2	2	4
	20%	20%	10%	50%	25%	60%	10%	5%	60%	10%	10%	20%
8	16	0	1	3	13	1	1	5	2	1	0	17
	80 %	0 %	5%	15%	65%	5%	5%	25%	10%	5%	0%	85%
9	0	2	3	15	4	4	2	10	1	16	1	2
	0 %	10%	15 %	75%	20%	20%	10%	50%	5%	80%	5%	10%
10	17	0	0	3	17	1	1	1	15	3	0	2
	85%	0%	0%	15%	85%	5%	5%	5%	75%	15%	0%	10%
11	12	3	3	4	6	3	10	1	14	2	3	1
	60%	15%	15%	20%	30%	15%	50%	5%	70%	10%	15%	5%
12	2	3	1	14	4	1	15	0	2	0	16	2
	10%	15%	5%	70%	20%	5%	75%	0 %	10%	0%	80%	10 %

ООК - органическая организационная культура

ПрОК - предпринимательская организационная культура

БОК - бюрократическая организационная культура

ПОК - партиципативная организационная культура

Обработанные результаты анкетирования, определяющие, к какому типу относится организационная культура ООО «СТРЕЛЛА», представлены на рисунке 2.21.

Рис. 2.21. Определение типа организационной культуры ООО «СТРЕЛЛА»

Анализ, проведенный в пункте 2.2 показал, что компания обладает следующими основными элементами корпоративной культуры:

1. Система ценностей. Отражается в виде миссии, представленной на сайте компании и в офисе. В формулировке миссии делается акцент на индивидуальность подхода к клиенту и высокому качеству услуг.

Корпоративный кодекс не составлен.

В анкете по системе ценностей были заданы вопросы о миссии, стратегии, целях, правилах поведения, этикете, стиле общения. Поученные результаты показывают, что в они в компании достаточно развиты. за исключением компонентов миссии и закрепленных правил поведения. На данные вопросы были получены наименьшее количество положительных ответов среди всех категорий респондентов.

2. Девизы, символы. Компания имеет товарный знак «СТРЕЛЛА», символом является изображение изящной формы бутылки, что отражает ее деятельность. Кроме того, всему персоналу выдается форма раз в два года за счет компании. В комплект одежды входят зимняя форменная куртка, теплые штаны, демисезонная кожаная куртка, унты, шапки, варежки, летние рубашки, брюки, носки. Согласно уставу компании работники должны быть одеты в форменную одежду. Был разработан флаг и гимн компании, которые были представлены сотрудникам и СМИ.

В анкете данный элемент культуры отражали вопросы о рекламном лозунге и символах компании. Имеют представление о рекламном лозунге 70% сотрудников. Среди символов называют товарный знак, флаг и гимн компании, причем процент осведомленности каждой категории о данных компонентах высокий.

3. Мифы, легенды, герои. В настоящий момент мифы и легенды о компании не сформированы. Героем сотрудники называют Генерального директора компании, показывая уважение к нему как к человеку, создавшему компанию и являющемуся единственным участником Общества и высшим органом управления. Отвечали о наличии таких легенд только руководители компании.

4. Ритуалы, традиции, мероприятия. Анализ показал, что в компании нет ритуалов принятия сотрудников на работу и введения их в корпоративную культуру. Таким образом, адаптация новых работников происходит медленнее. Корпоративных мероприятий, совместных поездок, предназначенных сплотить коллектив, в компании также нет. Из традиций можно выделить празднование профессиональных праздников для летного отряда, день защитника отечества и международный женский день. Также не имеют место конкурсы профессионального мастерства, и низкий процент респондентов ответили о наличии ритуалов поощрения лучших работников.

5. Стиль управления. Руководство компании придерживается демократического стиля в отношениях с сотрудниками, что благоприятно сказывается на рабочую атмосферу. Ведется политика «открытости», организация рабочего пространства схожа с западными компаниями, где сотрудники вместо личных кабинетов работают в одном пространстве. В кабинет руководителя никогда не закрывается дверь, каждый работник может войти туда с вопросом либо за необходимыми документами. Также сотрудники отмечают хорошо организованную систему внутренних коммуникаций и доступность источников информации.

6. Кадровая политика. Включает в себя, прежде всего, внутрикорпоративную коммуникацию. Руководители находятся постоянно на рабочих местах в офисе, поэтому в компании преобладает устная коммуникация.

На основе полученных результатов можно сделать вывод о преобладании в ООО «СТРЕЛЛА» органической корпоративной культуры согласно классификации Коула. В такой корпоративной культуре управление организацией осуществляется на согласии с общей идеей, что позволяет быстрее решать проблемные ситуации. Разногласия и конфликты в данном случае рассматриваются как расхождение с общими целями и задачами. Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения. При этом повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее руководства. Благодаря согласию с основными идеями, функции и ответственность работников реализуются с почти автоматической точностью. Функция же руководства задавать контекст и цель движения, сводя к минимуму остальное вмешательство. Желания и интересы людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации, а коммуникация ограничена и несущественна. Информация и данные, как правило, расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

Анализ уровня развития корпоративной культуры ООО «СТРЕЛЛА» показал, что организационная культура в компании сложилась стихийно. Тем не менее, такая группа элементов как система ценностей достаточно развита, также довольно развит объективный аспект, то есть тот, который непосредственно создает имидж компании.

Преобладает органический тип культуры согласно методу Коула. Данный тип характеризуется творческой атмосферой внутри компании, дружным коллективом, высокими стандартами обслуживания клиентов, эффективными коммуникациями, низким вмешательством руководства в рабочий процесс. Органический тип корпоративной культуры встречается во многих успешных компаниях в мире, позволяя им максимизировать прибыль путем лучшего удовлетворения потребностей клиентов.

Также были выявлены следующие недостатки, предложения по устранению которых будут разработаны в 3 главе.

1. Отсутствие корпоративного кодекса

2. Формулировка главной задачи деятельности ООО «СТРЕЛЛА» не соответствует содержанию программы услуг, которые она предлагает на рынке.

3. Отсутствие разработанной системы мотивации, адаптации персонала

4. Отсутствие символики организации, ведущей к корпоративному единству (фирменный флаг, слоган)

5. Отсутствие осознания важности проведения корпоративных мероприятий.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТЕ УЛУЧШЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «СТРЕЛЛА»

3.1 Разработка алгоритма формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс. Основными шагами этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Автор работы предлагает следующий алгоритм совершенствования организационной культуры ООО «СТРЕЛЛА», согласно которому будут проведены меры по ее совершенствованию.

Первый шаг - диагностика типа корпоративной культуры, результаты которой представлены во 2 главе. Установлено, что в ООО «СТРЕЛЛА» преобладает органический тип организационной культуры.

Второй шаг - диагностика уровня развития элементов организационной культуры. При определении элементов, существующих в компании, также необходимо проведение анкетирования. В ООО «СТРЕЛЛА» было проведено анкетирование, которые выявило, что необходимо сформировать кадровую политику компании, сформулировать слоган, уделить внимание проведению корпоративных мероприятий и тренингов, сформировать у сотрудников осознание миссии и целей ООО «СТРЕЛЛА».

Шаг третий - выявление разрыва между необходимым и текущим уровнем развития элементов организационной культуры ООО «СТРЕЛЛА». На данном этапе предполагается сравнение характеристик типа организационной культуры, определенного на шаге первом, с реально существующими в компании элементами, определенные при втором шаге. Необходимо сформулировать недостающие элементы культуры для разработки корректирующих действий. Этот этап будет описан в пункте 3.2.

Следующим этапом станет разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «СТРЕЛЛА».

В случае необходимости разработки мероприятий по совершенствованию организационной культуры далее наступает стадия реализации разработанных мероприятий. кадровой политики, организация корпоративных событий и мероприятий.

На заключительном этапе провидится анализ эффективности мероприятий, предложенных в параграфе 3.2. Мониторинг может проводиться с помощью анкетирования, интервьюирования персонала, а также в определении конкретного экономического эффекта, вызванного изменениями в корпоративной культуре компании.