Стратегічне управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Основні етапи переходу до стратегічного управління

З погляду можливості та необхідності врахування майбутнього розвитку подій розрізняють чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління:1)поточне управління «за відхиленнями» (домінування позиції щодо непотрібності передбачення тенденцій розвитку); 2) управління «від досягнутого» (з елементами передбачення майбутнього); 3) управління «за цілями», з орієнтацією на передбачення тенденцій у розвитку зовнішнього середовища; 4) стратегічне управління (базоване на науковому передбаченні).

Поточне управління «за відхиленнями» Реагування на ситуацію, що складається.

Управління «від досягнутого» ( з елементами передбачення) Застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що складається зовні та в організації.

Управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище - опанування «стратегічного мислення», націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють успіху організації.

Стратегічне управлінням - Підготовка майбутнього та до майбутнього. Опанування стратегічної поведінки, механізмів впливу на середовище.

2. Поняття стратегічного управління

Стратегічне управління -- це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий, системний, ситуаційний та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями підприємства та приводити їх у відповідність з останніми, розробляючи та реалізуючи систему стратегій.

Стратегічне управління -- багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією (включаючи її окремі частини) та зовнішнім середовищем, а також досягненню визначених цілей.

Мета стратегічного управління -- це побудова такої динамічної системи, яка давала б змогу забезпечувати своєчасне визначення місії, цілей та стратегій, розробку і виконання системи планів (як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів), удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для підвищення його конкурентоспроможності та існування в довгостроковій перспективі.

3. Принципи стратегічного управління

Виділимо основні принципи стратегічного управління: 1. Обґрунтований і свідомий вибір цілей і стратегій розвитку організації. Процес розвитку організацій повний протиріч, і для їхнього дозволу повинні розроблятися ефективні способи в різних областях діяльності організації. Рішення повинні бути несуперечливі; 2. Постійний пошук нових форм і видів діяльності, спрямований на зміцнення існуючих конкурентних переваг, виявлення й посилення нових; 3. Забезпечення співвідносності між організацією й управлінням зовнішнім середовищем і керованою підсистемами організації і її елементами; 4. Індивідуалізація стратегій. Кожна організація унікальна в тому розумінні, що має особливості, обумовлені складом кадрів, економічним потенціалом, культурою й іншими ознаками; 5. Кожна стратегія складається з двох частин: спланованої організації і випадкової, що з'явилася під впливом зовнішнього середовища; 6. Чіткий організаційний поділ завдань стратегічного управління й завдань оперативного управління.



4. Порівняння оперативного та стратегічного управління

Характеристика	Оперативне управління	Стратегічне управління
Місія, призначення	Виробництво товарів і послуг з метою одержання доходу від їх реалізації	Виживання організації в довгостроковій перспективі через установлення динамічного балансу з оточенням, що дозволяє вирішувати проблеми зацікавлених у діяльності організації особ
Об'єкт концентрації уваги менеджменту	Погляд усередину організації, пошук шляхів більш ефективного використання ресурсів	Погляд назовні організації, пошук нових можливостей у конкурентній боротьбі, відстеження й адаптація до змін в оточенні
Урахування фактора часу	Орієнтація на короткострокову і середньо-строкову перспективу	Орієнтація на довгострокову перспективу
Основа побудови системи управління	Функції й організаційні структури, процедури.	Люди, системи інформаційного забезпечення, ринок
Підхід до управління персоналом	Погляд на працівників як на ресурс організації, як на виконавців окремих робіт і функцій	Погляд на працівників як на основу організації, її головну цінність і джерело її благополуччя
Критерій ефективності управління	Прибутковість і раціональність використання виробничого потенціалу

5. Характеристика концепцій стратегічного управління

Концепція стратегічного управління, яку покладено в основу стратегічного мислення, має такі характерні особливості:1) Базується на певному поєднанні теорій менеджменту стосовно діяльності підприємства (зокрема на системному та ситуаційному аналізі, цільовому та інноваційному підходах до управління тощо); підприємство при цьому розглядається як відкрита соціально-економічна та матеріально-речовинна система; 2) Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Завдяки цьому вдається створювати адекватні наявним умовам системи стратегічного управління, що відрізнятимуться одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища; 3) Концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації; 4) Допомагає прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію відповідним розподілом ресурсів, встановленням ефективних зв'язків та формуванням стратегічної поведінки персоналу; 5) Передбачає застосування певних інструментів і методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо); 6) Створює передумови для створення такої системи управління, яка дає змогу функціонувати організації у стратегічному режимі, що, у свою чергу, забезпечує її існування в довгостроковій перспективі.

6. Концепції підприємства

Підприємство -- це організаційно виокремлено та економічно самостійна ланка виробничої сфери економіки країни, що виробляє продукти певного типу: товари, послуги, інформацію, нові знання -- як окремо, так і в певному співвідношенні.

Нині існує кілька «концепцій підприємства»: технологічна, ресурсна, підприємницька, інформаційна, поведінкова тощо. Вибір тієї або іншої залежить від умов, в яких функціонує підприємство, а також від особистих поглядів власників та керівників організацій. Щодо стратегічного управління дедалі більше прихильників набуває концепція підприємства як «відкритої», матеріально-речовинної та соціально-економічної системи. Обрана концепція підприємства змушує його, з одного боку, зосереджувати увагу на необхідності врахування впливу зовнішнього середовища на власну діяльність, а з іншого -- формувати ефективну виробничо-управлінську систему.

7. Суть стратегічного мислення

Стратегічне мислення - це постійний процес, а не одномоментне явище. Стратегічне мислення включає синтезування, використання інтуїції, творчого підходу, а також розуміння де і на якому рівні повинна знаходитися компанія в середньо- і довготривалому періоді. Стратегічне мислення часто розглядають як процес роздумів про майбутній стан справ, про те, як уникнути помилок і прорахунків, а також, як використовувати можливості наявної переваги. Результатом стратегічного мислення має бути прийняття правильного адекватного стратегічного рішення.

8. Стратегічний рівень підприємства

Стратегічний рівень підприємства можна визначити, отримавши відповіді на такі запитання.

1. Якими є рівень знань і наявний обсяг інформації про ситуацію: в економіці, на ринку, в галузі, у конкурентів, у партнерів, у розробників нових продуктів та технологій?

2. Відповідає чи ні наявний стан підприємства вимогам розвитку в середовищі, що склалося?

3. Чи є на підприємстві обґрунтована система цілей розвитку в коротко-та довгостроковому періоді?

4. Як розробляється стратегія підприємства, за допомогою яких методів?

5. Чи сформульовано загальну, цілісну стратегію підприємства?

6. Як структуровано цілі/стратегії за окремими підсистемами підприємства (виробничими, функціональними, ресурсними), а також за окремими ринками, споживачами та ін., тобто чи є обґрунтований «стратегічний набір»?

7. Чи враховано в «стратегічному наборі» обмеження за ресурсами (насамперед фінансовими), а також взаємозалежність окремих складових?

8. Який рівень стратегічного планування на підприємстві (за змістом планів, їхнім переліком і формою)?

9. Чи встановлено в стратегічних планах відповідальність за проведення стратегічних дій, а також послідовність і терміни виконання окремих планових завдань?

10. Як відбиваються стратегічні заходи в поточних планах і бюджетах?

9. Основні підходи до розуміння середовища господарської організації

Основні підходи до розуміння середовища господарської організації:

Ієрархічна концепція набула розвитку в багатьох працях сучасних спеціалістів зі стратегічного управління. Однією з них є модель ієрархічної структури середовища, запропонована У. Діллом та розвинена A. Томпсоном . Автори доводять, що існують три рівні середовища: внутрішнє, яке перебуває під впливом і контролем підприємства; «середовище завдань», до якого входять організації, що безпосередньо пов'язані із визначенням і втіленням цілей підприємства; загальне середовище, де формуються загальноекономічні умови, тенденції, соціальні та політичні норми і т. ін. Прикладом моделі ієрархічного середовища можна вважати модель Бостонської консалтингової групи

10.Зовнішнє середовище організації

Зовнішнє середовище -- це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища . Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами: 1. Економічні -- фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії. 2. Політичні -- фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду. 3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію. 4. Технологічні -- фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також «ноу-хау». 5. Конкуренція -- фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в сегментах ринків, концентрації конкурентів. 6. Географічні -- фактори, пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).

11.Методи аналізу зовнішнього середовища організації

Аналіз зовнішнього середовища здійснюється за трьома параметрами:

1)оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії; 2) визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії підприємства; 3) визначення факторів, які надають більше можливостей для досягнення загальних цілей підприємства.

12. Проміжне середовище (середовище завдань) організації

Проміжне середовище -- це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Найбільш поширеною та відомою є модель «галузевої конкуренції» М. Портера, де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує підприємство. Використання галузевої моделі конкуренції М. Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі.

13. Внутрішнє середовище організації

Внутрішнє середовище організації -- це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість (збитковість) і перебувають під безпосереднім контролем власників, керівників та персоналу організації.

Загальні характеристики підприємства: імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій; рівень самостійності підприємства (форма власності); конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями; «оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації); складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації); профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка); фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин; капітало-, науко-, трудомісткість та інші показники щодо продукції; додана вартість продукту.

14. Сутність категорії «конкурентоспроможність»

М. Портер вважає, що конкурентоспроможність відбиває продуктивність використання окремих матеріальних та нематеріальних ресурсів[74]. У розглядуваному випадку йдеться про наявність орієнтації на поліпшення використання виробничо-збутового потенціалу організації. Однак не завжди навіть найкраще використання наявних ресурсів дозволяє перемогти у конкурентній боротьбі. Основне тут -- конкурентоспроможність організації, її здатність до ведення конкурентної боротьби.

Найбільш складним у теорії та практиці менеджменту є визначення сутності та механізмів конкурентоспроможності. Це можливо на основі визначення характеру конкурентної переваги або ключових факторів успіху.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) -- це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

15. Конкурентоспроможність продукції

Конкурентоспроможність можна визначити як спроможність деякого класу об'єктів (товар, підприємство, країна) займати визначену ринкову нішу. Конкурентоспроможність характеризує ступінь відповідності окремого класу об'єктів визначеним ринковим потребам: пропозиції (товару) - попиту на нього, підприємства - можливості забезпечити конкурентні переваги, країни - соціально-економічній моделі розвитку. Конкурентоспроможність товару зазвичай визначається такими елементами: - властивостями даного товару; - властивостями конкуруючих товарів; - особливостями споживачів; - загрозою появи нових конкурентів; - загрозою появи товарів-замінників; - незалежністю постачапьників; - вибірковістю покупців; - суперництвом конкурентів між собою.

16. Конкурентоспроможність підприємства

Конкурентоспроможність підприємства - це його комплексна порівняльна характеристика, яка відбиває ступінь переваг над підприємствами-конкурентами по сукупності оціночних показників діяльності на певних ринках, за певний проміжок часу. Тобто, конкурентоспроможність можна оцінювати шляхом порівняння конкурентних позицій кількох підприємств на певному ринку. При цьому обов'язковою вимогою є порівнянність оціночних параметрів, а саме: а) технології, б) потенційних можливостей обладнання, в) рівня персоналу, г) системи управління, д) рівня інновацій, е) стану комунікацій, є) рівня маркетингової політики, ж) експортно-імпортних можливостей та інших параметрів.

17. Класифікація конкурентних переваг підприємства

Критерії класифікації	Види конкурентних переваг
Рушійні сили	Кон'юнктура ринку	Державна політика з регулювання конкуренції	Безпосередня діяльність конкурентів	Ініціатива підприємців
Фактори впливу (загальні, безпосередні)	Економічні, ринковий сегменти галузі	Науково технічні (технологічні), адміністративні	Соціальні, культурні, структурні	Демографія ні, етнічні, інформаційні
Термін дії	Стратегічні	Довго строкові	Коротко строкові	Поточні
Рівень впливу	Національне господарство	Галузь, регіон	Підприємство, фірма	Товар, послуга
Етап життєвого циклу товару	Розвиток (НДПКР)	Виробництво	Реалізація	Експлуатація, сервіс
Ціна	Цінові	Еластичні	Нееластичні	Нецінові
Динаміка впливу	Стійкі	Регульовані	Ситуативні	Нестійкі

18. Сутність SPACE-аналізу

SPACE-аналіз - маркетинговий інструмент, який у західних організаціях використовується не рідше, ніж усім відома "бостонская" матриця "зростання і частка ринку", розроблена консалтинговою компанією Boston Consulting Group (США), або мультифакторна матриця бізнес-портфеля, запропонована компанією General Electric (США). Даний інструментарій передбачений для застосування до бізнес структурам. Метод SPACE-аналізу, розроблений американськими маркетологами, кілька років тому з'явився на українському діловому небосхилі. Суть цього інструменту в тому, що чотирьом групам чинників - стабільності обстановки (ES), промислового потенціалу (IS), конкурентних переваг (CA) і фінансового потенціалу (FS) - даються певні експертні оцінки за шестибальною шкалою.

19. Стратегічні групи конкурентів

Стратегічна група конкурентів -- це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності: 1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них. 2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною. 3. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті». 4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують в одну стратегічну групу. 5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола. Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи: · орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги; · спеціалізовані щодо задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість); · нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;



20. Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу

Складання стратегічного балансу -- дуже поширений вид діяльності на успішних підприємствах світу. У західній літературі наводяться приклади складання або перегляду стратегічного балансу щонайменше двічі на рік . Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них: Сильні сторони (strength) -- внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги; Слабкі сторони (weaknesses) -- види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються; Можливості (opportunities) -- сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів); Загрози (threats) -- сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

21. Прогнозування в системі стратегічного управління

Прогноз -- це передбачення напрямків та тенденцій розвитку процесу, об'єкта або явища.

У залежності від сприйняття можливості передбачення майбутнього розвитку процесів та явищ керівники можуть по-різному оцінювати необхідність та можливість прогнозування.

Розрізняють різні підходи щодо прогнозування, але будь-який із них можна віднести до інтуїтивного (на основі особистого судження) або наукового (раціоналістичного) типу. Обмеженнями інтуїтивного прогнозування є особисті упередження та забобони; «пастки» минулого досвіду; неусвідомлені спроби самоствердження; ілюзії тощо. Науковий підхід орієнтується на використання взаємодоповнюючих моделей і методів подолання невизначеності майбутнього.

Головна мета прогнозів -- виявити процеси розвитку явищ та передбачити розвиток подій у майбутньому, а також побудова моделі найбільш ймовірного майбутнього стану середовища (як зовнішнього так й внутрішнього). Найважливіші функції прогнозування в системі стратегічного планування: визначення можливих цілей і напрямків розвитку об'єкта прогнозування; оцінювання соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прогнозування; попереднє визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з імовірних варіантів розвитку прогнозованих подій; оцінювання необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо прояву обмежень у системі «час - гроші».

22. Методи сценарного прогнозування

Метод побудови сценарію -- один із методів прогнозування, що ґрунтується на встановленні послідовності станів об'єкта прогнозування за різних прогнозів зміни фону, на якому перебуває об'єкт. Отже, треба розрізняти два аспекти в характеристиці сценаріїв: 1) визначення та оцінювання головних параметрів розвитку об'єктів сценарного прогнозування; 2) ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбутній розвиток.

Як показує світовий досвід, більшість інформації для прийняття стратегічних рішень керівники різних організацій отримують із сценаріїв, що розробляються як окремими фахівцями, так і консалтинговими та аналітичними фірмами. Розглянемо деякі з методів розробки сценаріїв. 1. Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про можливості розвитку підприємства чи організації. 5. Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод досить довго використовувався як додаток до інших методів розробки сценаріїв. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на визначенні загальних факторів розвитку процесу або явища. 2. Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований Р. Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стратегій організацій

23. Цільовий підхід в управлінні

стратегічний управління господарський конкурентоспроможність

Цільовий підхід -- це система методів та методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процес виконання цих рішень на кінцеві результати з урахуванням соціально-економічних характеристик, що постійно змінюються, унаслідок розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи, стосовно якої застосовується цільовий підхід.

Цільовий підхід, що жорстоко зорієнтований на перспективу, потребує чіткого визначення довгострокових цілей розвитку, шляхів їх досягнення, змін усіх компонентів виробничо-управлінських систем, які необхідні для забезпечення ефективних результатів.

Головні характеристики цільового підходу до управління. Цільовий підхід вимагає визначення: того, що саме має бути зроблено із обґрунтуванням необхідності цього; способів реалізації (розробка планів, проектів, програм); термінів здійснення; необхідних фінансових ресурсів; системи критеріїв досягнення проміжних та кінцевих результатів; виконавців; форм та механізмів контролю, забезпечення зворотного зв'язку.

24. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу

Стратегічне управління -- процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керування організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найістотніші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються і змінюються. До основних принципів СУ належать: цілеспрямованість (орієнтує будь-яку створену систему стратегічного управління на визначення обґрунтовування мети як вихідного етапу будь-якого управлінського впливу); безперервність (система стратегічного управління має безперервно розвиватися, адаптуватися до змін середовища); теоретико-методологічна обґрунтованість форм і методів СУ (використання широкого спектра наукових методичних прийомів формування систем стратегічного управління); системний, комплексний підхід до розробки стратегій та системи СУ в цілому;

25. Основні підходи до (варіанти побудови) стратегічного управління

І. Ансофф згрупував основні підходи до стратегічного управління залежно від акценту на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Він докладно охарактеризував такі варіанти: «управління на основі ранжування стратегічних задач»; «управління стратегічними можливостями»; «управління за допомогою вибору стратегічних позицій»; «управління «за слабкими сигналами»; «управління в умовах стратегічних несподіванок».

26. Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні

Визначення цілей -- одне з головних завдань управління. Установлення мети - це: початок будь-якого управлінського впливу або дії, визначення основного змісту стратегій та планів; основа побудови критеріїв, стандартів, нормативів, що використовуються для оцінювання діяльності організації загалом, окремих її підсистем, здійснених робіт виконавцями;

Мета в управлінні -- це ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об'єкта, щодо якого формулюється мета.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам: реальність, конкретність, досяжність; вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх; наукова обґрунтованість, погодженість; вимірюваність; гнучкість; прийнятність.

27. Формування місії підприємства

Місія - якісна мета, задля якої існує організація у ринковій соціально-орієнтованій економіці. Місія тісно пов'язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства. Існують три аспекти у формуванні добре проробленого стратегічного бачення й обґрунтування місії компанії: Розуміння, у яких сферах бізнесу працює компанія. Пояснення стратегічного бачення й місії компанії ясно, дохідливо й натхненно. Своєчасне рішення, коли змінювати стратегічний курс і місію компанії. В цілому ж, зміст місії може включати наступні параметри: опис, (характеристика) товарів і послуг, які пропонуватиме підприємство; характеристику ринків - визначення основних споживачів, на яких розрахована продукція підприємства; основні цілі підприємства, подані через певні якісні характеристики, зокрема, в термінах: порівняння, зростання, згортання, стабілізації тощо; декларативну характеристику технологій та інновацій в термінах: найпрогресивніші інноваційні технології, найновіші досягнення науки тощо.

28. Класифікація цілей організації

Цілі - це зобов'язання управлінського апарату домогтися певних результатів у встановлений час. Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками: 1) за спрямованістю дій цілі - зовнішні та внутрішні; 2) за напрямками діяльності на підприємстві - економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні; 3) за можливістю їх повного здійснення - «цілі створення» (якого-небудь матеріального об'єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес); 4) за охопленням рівнів управління - цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп або індивідуумів; 5) за часовими характеристиками - коротко-, середньо- та довгострокові; 6) за можливістю кількісного визначення - формалізовані, слабоструктуровані, неструктуровані; 7) за відповідною спрямованістю на види діяльності - стратегічні, тактичні, оперативні; 8) за ступенем оновлення - цілі підтримки наявного рівня, цілі поступової зміни окремих елементів системи та цілі оновлення системи в цілому (заміна системи); 9) за характером діяльності - цілі функціонування та цілі розвитку; 10) за пріоритетами - основні, побічні та підтримувальні; 11) за вимірюваністю - кількісні та якісні.

29. Сутність стратегії підприємства

Стратегія - це невід'ємна частина, або навіть головна складова успіху діяльності на ринку. Роль стратегії в досягненні організацією успіху настільки значна, що до неї не можна підходити як до вузько спеціалізованого поняття. У вітчизняній, та й іноземній літературі, термін „стратегія” має багато трактувань, які загалом виділяють дві основні концепції стратегії: - філософську; - організаційно-управлінську.

Філософська концепція ґрунтується на загальному значенні стратегії для підприємства. З цієї точки зору стратегію можна розглядати як найцінніше досягнення управлінської діяльності, що відкриває можливості досягнення бажаних результатів функціонування і розвитку організації.

Організаційно-управлінська концепція визначає стратегію як певний шаблон логічної і послідовної поведінки, що складається на підприємстві свідомо або стихійно, і як найголовніший елемент самовизначення на ринку у швидко змінних умовах зовнішнього середовища.

Відповідно до цієї концепції, стратегія - це довгостроковий курс розвитку підприємства, спосіб досягнення цілей, прийнятий у відповідності зі своїми продуктивними, фінансовими та ншими можливостями

30. Стратегічний набір організації

Стратегічний набір -- це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору:

орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей;

ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору ієрархічний характер,

Добре сформований стратегічний набір -- той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого руху, відповідно до обраних стратегій.

Обґрунтований стратегічний набір -- той, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є).

Процес побудови стратегічного набору -- це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.



31. Загальні стратегії організації

Загальні стратегії організації - основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвиток у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товарних, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегічних цілей. Загальні стратегії: 1) час; 2) стратегія зростання(вертикальної та горизонтальної інтеграції;глобалізації діяльності(скорочення витрат та відсікання зайвого); 3) стратегія підтримки(захисту наявної частки ринку); 4) стратегія скорочення діяльності(скорочення частки ринку); 5) стратегія ліквідації (санація (розпродаж); процедура банкрутства)

32. Загальні конкурентні стратегії

Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах: Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат - одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтаціїна зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції. Стратегія диференціації - одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів. Стратегія фокусування - одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентраціїдіяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.

33. Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)»

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат - одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтаціїна зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції. Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

34. Стратегія лідирування у диференціації

Диференціація (продуктова) - це процес посилення конкурентоспроможності продукту за рахунок створення додаткових властивостей та спроможностей охопити більший спектр потреб. Стратегічне лідирування у диференціації грає роль бар'єра на вході у галузь, оскільки «захищеність» відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації». За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може виявлятися: у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасниками); різноманітні послуги, що надаються після продажу; забезпечення запасними частинами;

35. Стратегія фокусування.

Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Стратегія фокусування - це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.

Ця стратегія доцільна за таких умов: наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному; відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента; неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;

36. Продуктові стратегії

Розглянемо окремі варіанти продуктових стратегій, їх переваги та недоліки.

1.Стратегія концентрації («стратегічного фокусування») на одному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії - лідирування на основі зниження витрат.

Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначену стратегію концентрації, зумовлюються: 1)високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності; 2) можливістю налагодити використання виробничого потенціалу фірми в найбільш ефективному режимі; 3) використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва, задоволення потреб споживачів; впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства;

2. Стратегія диверсифікації - процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається. Умови, що спонукають керівників приймати рішення стосовно диверсифікації, такі:1) «звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життєвому циклі»); 2) підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес; 3) наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення ефекту синергії між існуючими та новими напрямками діяльності;

37. Стратегія концентрації

Концентрація виробництва є об'єктивний процес зосередження коштів виробництва, робочої сили й обсягу своєї продукції на велику промисловість.

Визначальним мотивом концентрації виробництва є збільшення обсягу одержуваної прибутку. Щоб постійно збільшувати прибуток, підприємцю доводиться капіталізувати частина одержуваної додаткової вартості, перетворювати їх у додаткові засоби і додаткову робочої сили. Це зумовлює зростання окремих підприємств і підвищення масштабів виробництва. Разом про те конкуренція і кредиту породжують тенденцію до добровільної чи примусовому об'єднанню вже функціонуючих капіталів. Отже, матеріальної основою концентрації виробництва служать концентрація і централізація капіталу.

Концентрація капіталу - це кошти величин капіталу внаслідок накопичення (капіталізації) частини додаткової вартості.

38. Стратегія диверсифікації

Стратегія диверсифікації - процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Умови, що спонукають керівників приймати рішення стосовно диверсифікації, такі: 1)«звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життєвому циклі»); 2) підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес; 3) наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення ефекту синергії між існуючими та новими напрямками діяльності; 4) антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати виробництво в освоєній галузі;

39. Стратегія неспорідненої диверсифікації

Стратегія неспорідненої диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг, які є доповненням до основного продукту, сприяє його збуту на основних ринках. У цьому випадку організація починає виробляти доповнюючі продукти (послуги), що можуть реалізовуватися комплектом з базовим виробом, при виробництві яких з'являється можливість використання ефекту суміщення витрат (основних та додаткових). У разі неспорідненої диверсифікації зміни, що стосуються виробничого потенціалу не мають принципового характеру та не потребують радикальних змін в організації.



40. Стратегія зменшення розмаху диверсифікації

Стратегія зменшення розмаху диверсифікації («відсічення зайвого») існує у вигляді системи рішень про деінвестування або ліквідацію окремих напрямків діяльності. Неприбуткові, безперспективні види діяльності мають бути скорочені, відсічені чи ліквідовані, причому ці стратегії можуть застосовуватись послідовно або самостійно; їхні темпи залежать від тієї ситуації, в якій опинилося підприємство, та напрямку діяльності, відносно якого розробляється стратегія.

Скорочення (деінвестування) може застосовуватись у разі досить повільного скорочення ринку або послаблення конкурентних переваг. Продаж підрозділу іншому власникові.

41. Стратегія переорієнтації

Стратегія переорієнтації (зміни «стратегічного фокуса»), зменшення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій) належить до так званих «оздоровчих стратегій», тобто вони розробляються тоді, коли підприємство опинилося у складній ситуації, зумовленій різними причинами. Виявлення причин та типу кризової ситуації дає змогу розробити адекватні стратегії та заходи щодо їх реалізації. Залежно від причин формування кризової ситуації в ході розробки стратегії переорієнтації прийнятні такі підходи: 1) розробка заходів щодо відновлення необхідних рівнів рентабельності тих видів продуктів, які підприємство випускає; 2) розробка та виконання в окремих напрямках діяльності стратегій «збирання врожаю» та «відсічення зайвого», а на зібрані кошти - розширення більш перспективних напрямків; 3) економія всіх видів витрат під час виробництва всього асортименту продукції, що випускається;

Переорієнтація - це довгостроковий процес, внаслідок якого відбуваються зміни в цільових настановах підприємства та створюються умови для його подальшого розвитку завдяки подоланню кризової ситуації.

42. Стратегія зменшення

Стратегія зменшення - це стратегія оборони, що відрізняється як від стратегії скорочення, так і від стратегії переорієнтації. «Зменшення» - це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що склалися: невизначеність ситуації після прийняття нового закону; погіршення показників структури капіталу; кризова ситуація, яка сформувалася внаслідок дуже швидкого розвитку; труднощі в постачальника або споживача; форс-мажорні обставини тощо. Така стратегія існує, як правило, як альтернатива до основних стратегій. Перехід до неї зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються або ні (в цьому разі підприємство може опинитись у гострій кризі) як варіант розвитку подій, а закінчення її виконання - припиненням дії «несприятливих» факторів і поверненням до параметрів «нормального розвитку». «Зменшення» відбувається такими способами: послідовний, жорстко спланований перехід до економії з метою підвищення ефективності або мінімізації збитків у період «відходу»; при цьому зберігаються, як правило, всі напрямки діяльності.

43. Функціональні стратегії

Функціональна стратегія - тип забезпечувальної стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов'язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.



44. Маркетингова стратегія

Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обґрунтування ринкової спрямованості підприємства. Маркетингова стратегія - це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в якій відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу (marketing mix).

Служба маркетингу має розв'язувати завдання, пов'язані з освоєнням нових продуктово-товарних стратегій: 1)визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляютьсяпідприємством (можливість заповнення «стратегічної прогалини»); 2) оцінювання тривалості «життєвого циклу» товару та його експортних можливостей; 3) аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами;

45. Стратегії розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт

Роль такої функціональної стратегії зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою конкурентоспроможність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень. Стратегія НДПКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.

Стратегія НДПКР - це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки, технології, організації виробництва та менеджменту тощо, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлення та управління тощо.

Стратегія НДПКР пов'язана зі структурою фундаментальних і прикладних досліджень. Тут спостерігається тісний зв'язок між типом підприємства та наявним рівнем його розвитку, обраними загальними та продуктово-товарними стратегіями, стратегіями розвитку маркетингу та виробництва.

46. Виробнича стратегія

Виробнича стратегія - це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів. Виробнича стратегія існує у вигляді довгострокової програми або плану.

Найважливіші параметри, що їх треба враховувати під час визначення виробничих стратегій, такі: 1) обсяги продукції, виробництво яких необхідно забезпечити в певний період часу (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал); 2) розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»; 3) масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);

47. Фінансові стратегії

Стратегія «фінанси» є основою для вибору альтернативи організації фінансової діяльності в організації (розвиток, підтримка або скорочення фінансової підсистеми), що зумовлені змістом, методами розробки та виконання фінансової ресурсної стратегії.

Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах: балансування матеріальних і фінансових потоків; фінансування розширення, підтримки (скорочення) окремих підсистем та підприємства загалом; прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах; фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.

48. Стратегії управління персоналом

Стратегія управління персоналом - це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконаленнякадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плану), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг. Цілі персонал-стратегій ринково-орієнтованої організації можуть бути загально визначені таким чином: визначення місця й ролі підсистеми управління персоналом як невід'ємної частини загальної системи управління, яка має забезпечувати підприємство кваліфікованими кадрами в необхідній кількості; формування кадрової політики, персонал-стратегії, окремих «кар'єрних стратегій», які мають враховувати природу «людського ресурсу»; формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на напрямки розвитку підприємства;

49. Стратегія матеріально-технічного забезпечення

Стратегія матеріально-технічного забезпечення (як функціональна стратегія) - це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток і вдосконалення ресурсного потенціалу підприємства; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми, сформованої з метою створення конкурентоспроможної виробничо-управлінської системи.

Приклади стратегій матеріально-технічного забезпечення та постачання: 1. Залучення нових внутрішніх джерел задоволення потреб у МТР; 2. Використання нових зовнішніх джерел; 3. Заміна матеріалів або постачальників; 4. Впровадження прогресивних норм витрат ресурсів;



50. Ресурсні стратегії організації

Ресурсні стратегії -- тип забезпечуючих стратегій стратегічного набору, в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у ЗСР, форми та методи постачання, політика створення страхових запасів; систем розподілу і поповнення ресурсів.

Реалізація ресурсних стратегій означає також формування нового або перетворення наявного виробничого потенціалу підприємства, оскільки кількість, співвідношення та цільова спрямованість використання ресурсів «задають» основні цільові характеристики виробничого потенціалу підприємства. Основна мета будь-якої ресурсної стратегії полягає в тому, щоб, урахувавши всі вимоги продуктових і функціональних стратегій, забезпечити підприємство сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами.

51. Мета та принципи стратегічного планування

Мета стратегічного планування - встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам: 1) цілевстановлення та цілереалізація - всі заходи, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): 2) багатоваріантність, альтернативність та селективність - реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи; 3) глобальність, системність, комплексність і збалансованість - орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування; 4) наступність і послідовність -- стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку з урахуванням досягнутих результатів;5 ) безперервність; 6) наукова та методична обґрунтованість; 7) реалістичність, досяжність; 7) гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію - урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» 8) ефективність і соціальна орієнтованість - розв'язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем; 9) кількісна та якісна визначеність -- планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити; 10) довгостроковість заходів.

52. Бар'єри стратегічного планування та способи їх подолання

Характеристика бар'єрів стратегічного планування

Негативний досвід. У посткомуністичних країнах накопичено негативний досвід директивного планування, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не економічного методу керівництва. Відмова від застарілих прийомів і методів планування взагалі призвела до припинення планування на рівні підприємства, крім деяких оперативних планів для виробничих підрозділів та короткострокових планів для окремих управлінських рішень.

Нерозвиненість теорії та методів планування у вітчизняних умовах. Світовий досвід не дає відповідей на всі питання, потребує адаптації досвіду до українських умов.

Складність, невизначеність середовища. Нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці України, ускладнює процес стратегічного планування.

Подолання бар'єрів: Початок процесу подолання бар'єрів «згори». Кожен керівник має усвідомити важливість планування й планового розвитку керованої ним системи. Тому управлінці мають вивчати методи формулювання місії, формування стратегій, розробки планів і програм. Визнання існування обмежень. Визнання того, що планування не є універсальним засобом негайного розв'язання проблем підприємства, сприяє розробці системи планів та програм. План - це інструмент, який окреслює перспективу розвитку об'єкта з урахуванням існуючих нормативно-законодавчих, часових і ресурсних обмежень. Плани мають містити перелік заходів щодо пом'якшення або уникнення обмежень. Встановлення ефективних зв'язків (із зовнішнім середовищем та всередині організації). Проблеми розробки та виконання планів можна розв'язати лише за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв'язків між підсистемами підприємства, іншими організаціями, які встановлюються, розвиваються та посилюються (або скорочуються й розриваються) в процесі розробки планів, особливо довгострокових. Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Дійові та обґрунтовані плани треба розробляти за участю всіх зацікавлених підсистем усередині підприємства та інших організацій, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтересів, висувають пропозиції щодо змісту планів і механізмів їхнього виконання. Контроль, аналіз та вдосконалення планування. Динамічне середовище створює умови, за яких коригування планів є необхідним. Розробка альтернативних планів та порядку їх застосування. Гнучкість того чи іншого плану також має певні межі. Відхилення від прогнозованих подій можуть бути досить значними.