Стратегічне управління

53. Моделі стратегічного планування

Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини» Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивне наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.

Недолік моделі: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини»,

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг Ця модель тісно пов'язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів, які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, що забезпечують довгостроковий розвиток підприємства.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкуренто-спроможності підприємства Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт -- ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом

54. Зміст та структура стратегічного плану

Стратегічний план - це інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб. Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань - об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів - кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми. Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів і підтримання контактів з наявними споживачами; на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції.

55. Забезпечення виконання стратегічних планів, проектів та програм

Досвід показує, що управління виконанням стратегічних планів потребує більших витрат зусиль та часу, ніж розробка всієї системи стратегічних планів, проектів програм. Процес виконання стратегічних планів починається з розв'язання адміністративного завдання доведення до кожного виконавця - підрозділу, ланки, окремого фахівця тих завдань, які передбачені у відповідних підрозділах планів. Для забезпечення ефективних коректив стратегічних планів є необхідним передбачити досить детальну проробку щодо строків, відповідальності та механізмів внесення змін. Зміни мають бути обґрунтованими, очікуваними та сприйматися як необхідний нормальний процес. За масштабами наслідків виділяють такі зміни: поточні, часткові та комплексні, кардинальні. Останні не можуть відбуватися часто, оскільки це означає зміни в основних стратегіях.

Внесення коректив - складний процес, який повинен бути ретельно описаний та пророблений, згідно з діючою системою розподілу прав, обов'язків та відповідальності у апараті управління підприємства.

56. Поняття організаційної структури

Організаційна структура -- це система зв'язків і відносин, що виникають у процесі діяльності підприємства, між ланками і підрозділами згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.

Практика функціонування підприємств та організацій розвинених країн довела необхідність поступового переходу від традиційних функціональних і лінійно-функціональних структур управління до ОСУ з більш-менш автономними підрозділами різних типів. Створення автономних підрозділів - це спроба поєднати в одній ОСУ керованість, яку забезпечують централізовані органи управління, де здійснюються координація різноманітних видів діяльності, та підприємницьку гнучкість «малих форм» автономних формувань. Типи організаційних структур управління: лінійні; функціональні; лінійно-функціональні; децентралізовані; дивізіональні; матричні; проектні; цільові.

57. Типи організаційних структур

Типи організаційних структур управління: лінійні; функціональні; лінійно-функціональні; децентралізовані; дивізіональні; матричні; проектні; цільові; суміщені (конгломерати) та мережеві (різних типів)

58. Основи формування організаційних структур

Організаційна структура управління - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями,процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно.

59. Етапи формування ОСУ стратегічного типу

Етапи створення або вдосконалення організаційних елементів в основному подібні. Наприклад, на етапі аналізу проводиться дослідження зовнішнього та внутрішнього (наявного або прогнозного, згідно з проектом підприємства або його підсистеми) середовища; розробка проекту нової системи управління або вдосконалення діючої, впровадження розробленої системи управління на конкретному об'єкті, або комплексу заходів з удосконалення тієї, що функціонує; послідовне проведення заходів щодо підтримки функціонування організації у стратегічному режимі та подальшому її вдосконаленню тощо.

Найкращою для підприємства (організації) є організаційна структура, яка відповідає: розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, а також особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві.

Тому треба сформувати таку ОСУ, яка б відповідала цим вимогам i сприяла виживанню та розвитку підприємства. Для побудови ОСУ практика менеджменту відпрацювала piзнi методи організаційного проектування.

60. Функції та склад системи фінансово-економічного забезпечення стратегічного управління

Функції ФЕЗ СУ: 1) усебічний фінансово-економічний аналіз діяльності організації; 2) здійснення фінансового аналізу та аудиту всіх стратегічних проектів та програм на всіх етапах (від розробки -- до завершення); 3) пошук оптимальних умов та джерел фінансування поточної та стратегічної діяльності організації; 4) розробка фінансових та економічної стратегій, балансування та перегляд «стратегічного набору»; 5) формування та балансування бюджетів, планів та прогнозів, як для всієї організації, так й для окремих підрозділів; 6) формування та управління грошовими фондами підприємства; 7) управління доходами від реалізації та іншими грошовими потоками; 8) регулювання економічних відносин всередині та за межами підприємства; 9) облік, контроль та реєстрація всіх фінансово-економічних операцій, які проводяться в організації; 10) інформаційно-методичне забезпечення функціонування та регулювання ФЕЗ СУ.

61. Поточне та стратегічне бюджетування

Метою стратегічного бюджету є вирішення стратегічних завдань, втілених у стратегії певного типу, шляхом зосередження уваги на фінансуванні робіт по: створенню (освоєнню) нових ринків; розвитку нових напрямів діяльності; проведенню стратегічного моніторингу; організації ефективного функціонування підсистем стратегічного управління.

Перевагами стратегічного бюджетування є те, що кошти при його застосуванні адресно виділяються для виконання стратегічних робіт, а розділення бюджету на дві частини (стратегічну та поточну) дозволяє зберігати баланс інвестицій у конкурентоспроможність організації та доходів у довгостроковому періоді.

Поточний бюджет: капітальні вкладення, спрямовані на підтримку конкурентоспроможності; капітальні вкладення, спрямовані на зниження собівартості; капітальні вкладення, спрямовані на зростання потужності;

62. Характеристика системи соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін

Соціально-психологічне забезпечення (СПЗ СУ) стратегічного управління -- сукупність структурних і динамічних характеристик міжособових, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин усередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, субординаційних та координаційних відносин, які обумовлені правовими та організаційно-культурними нормами, за допомогою яких підприємство використовує (або ні) ті можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню стратегічних цілей.

Суб'єкт СПЗ СУ -- один або (частіше) комплекс взаємозв'язаних підрозділів, за допомогою яких організація впливає на діяльність персоналу з метою забезпечення виконання «стратегічного набору» з акцентом на ресурсну та функціональну стратегію «персонал» для досягнення стратегічних цілей.

Об'єктами впливу СПЗ СУ є наміри і цілі, відношення та позиції, взаємозв'язки та взаємовідносини осіб, груп, всього персоналу організації.

В залежності від специфіки самої організації, «стратегічного набору», прийняття рішень щодо його виконання СПЗ СУ може втілюватися у різних варіантах побудови: від дорадчих органів, мережевих структур до жорстко закріплених функцій спеціально створеного відділу.

Ефективність СПЗ може бути визначена тим, що кожен з працівників бере активну участь або у сприянні стратегічній діяльності, або у протидії їй.

63. Організаційна культура та стилі управління в системі стратегічного управління

Організаційна культура (ОК) -- це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підприємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК складається з комплексу взаємопов'язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації).

Наука управління запропонувала досить великий перелік класифікаційних груп типів організаційної культури. Найбільш поширеними є такі класифікаційні групи ОК: залежно від основного важеля впливу -- органічна, підприємницька, бюрократична, партисипативна, професійно-інноваційна; стосовно ризику -- еволюційна та підприємницька; залежно від співвідношення організаційних цінностей/норм та ключових орієнтирів -- культури, «якості», «творення», «продуктивності», «підтримки»; залежно від змісту ціннісних та нормативних аспектів ОК -- консервативна та адаптивна; залежно від рівня конкурентоспроможності та домінування індивідуалізму/колективізму -- «незалежна», «кар'єрна», «згуртована» тощо.

В ОК виокремлюють кілька складових: 1) імідж у зовнішньому середовищі (включаючи навіть зовнішній вигляд персоналу та офісів), 2) «цінності, що поділяються» (включаючи неписані норми та табу), церемонії, ритуали та свята, 3) домінуючий стиль керівництва, 4) комунікаційна мережа, базована на типі ОК тощо.

64. Управління стратегічними змінами в організації

Стратегічний організаційний розвиток (СОР) -- це найвищий щабель організаційного розвитку (ОР), що являє собою складне явище, в якому поєднуються організаційно-адміністративні та соціально-психологічні процеси, спрямовані на розробку та виконання «стратегічного набору», на забезпечення високих результатів діяльності підприємства у довгостроковій перспективі.

СОР, як правило, здійснюється: 1) Внутрішніми підрозділами (спеціалістами) фірми, що працюють у ній на постійній основі; 2) Зовнішніми організаціями чи консультантами, які «включені» в процес СОР організації на постійній чи тимчасовій основі; 3) «Третьою силою» -- зовнішніми консультантами, вченими, спеціалістами-експертами, що беруть участь у діагностиці системи, розробці програм СОР, але не залучені до впровадження процесу змін.

65. Система мотивації у стратегічному управлінні та формування стратегічної поведінки

Мотивація -- це система формування у працівників підприємства спонукальних мотивів до активної та ефективної діяльності. Мотив -- спонука, імпульс, намагання -- примушують людину робити (або ні) що-небудь або чинити (або ні) у той чи інший спосіб

Мотивація сприяє формуванню поведінки індивіда, групи або організації загалом.

Мотивація у стратегічному управлінні орієнтується на поєднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхевіористські погляди Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та Б. Ф. Скіннера. Зі змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба у зростанні» (К. Алделфера), що дає змогу пов'язати індивідуальні та організаційні потреби.

Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. Макклеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів. Це суто підприємницький мотив, який здатний підвищити динамічність організації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в належності», «потреба в навчанні» тощо

66. Поняття інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного управління

Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління (ІАЗ СУ) -- система, яка об'єднує усі інші елементи організації у єдине ціле, дозволяє сформувати процес стратегічного управління, як безперервну низку управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.

Процес управління організацією -- це процес оцінки та аналізу інформації. Від того, наскільки інформація якісна за змістом, часом та можливістю обробки, залежить якість управлінського рішення. Інформація, яка використовується в будь-якій організації класифікується за певними ознаками

Метою інформаційно-аналітичного забезпечення СУ є збір, обробка, використання, зберігання, підтримка в актуальному стані баз стратегічних даних, які гарантують своєчасне та надійне інформаційне забезпечення організації нормативно-правовою, довідково-аналітичною, методичною, прогнозною та поточною інформацією, а також комплексом програмних засобів, необхідних для їх аналізу при формуванні стратегічних рішень.

67. Облік та контроль у системі стратегічного управління

ІАЗ СУ -- цільова підсистема, в межах якої можна досягти найбільш ефективного поєднання контролю, координації, обліку та аналізу стратегічної діяльності підприємства.

Стратегічний облік -- це (за Б. Райаном) певне поєднання управлінського обліку з системами фінансової звітності, зорієнтоване на прийняття стратегічних рішень.

Стратегічний контроль -- це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв'язку. Основні типи стратегічного контролю: 1) Стратегічний «контроль передумов» -- постійна перевірка ступеня обґрунтованості та актуальності передумов, на яких розроблявся «стратегічний набір», оцінка ступеня ризикованості факторів, що не могли бути врахованими, оскільки знаходяться поза впливом підприємства. 2) Стратегічний «контроль реалізації» -- перевірка за заздалегідь обраними параметрами у визначений час процесу виконання стратегічних планів, проектів та програм, формулювання заходів і внесення своєчасних коректив у процес, який є об'єктом контролю. 3) «Стратегічний нагляд» охоплює обидва вищезгаданих типів контролю, створює єдину систему, спрямовану на контроль усіх етапів стратегічного управління. Стратегічний нагляд, на відміну від стратегічного контролю передумов та контролю реалізації, не має жорстокого переліку об'єктів. Його роль полягає в об'єднанні двох взаємодоповнюючих типів контролю

68. Аналіз у системі стратегічного управління

Аналіз у стратегічному управлінні-необхідна передумова кожного наступного управлінського циклу, діяльність, яка призначена для вияву причин успіху або неуспіху стратегічної діяльності.

Ввсебічний аналіз діяльності підприємства як особливої відкритої матеріально-речовинної та соціально-економічної системи має здійснюватися у процесі розробки його стратегій, охоплювати не тільки склад і взаємозв'язки його внутрішніх елементів, а й структуру середовища, його функціонування та тенденції, що складаються у зовнішньому оточенні.

Методики, які застосовуються у стратегічному аналізі (Ратушний Ю. М.): Огляди, інформаційні узагальнення, проекти, звіти, бібліографічні довідки, статистичні реферати.

Методи сегментації середовища, збору даних, аналізу та статистичної оцінки. 1) STEP, PEST, SPACE -- аналіз. 2) Аналіз життєвого циклу галузі, попиту та технологій. 3) Аналіз «поля сил». 4) Стратегічні зони господарювання. 5) Контактні аудиторії Котлера. 5) Концепція рушійних сил. 6) Ключові фактори успіху. 7) Аналіз конкурентних стратегій, аналіз впливу на прибуток. 8) Матриця вразливості та синергізму. 9) Вибір кривої тренду.

Размещено на Allbest.ru