Размещено на http://www.allbest.ru/

26

Введение

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. Кадры являются движущей силой любого дела, поэтому подбор персонала является одной из важнейших задач управления организацией. Только люди обеспечивают эффективное использование имеющихся ресурсов, и именно от "человеческого фактора", в конечном счете, зависят экономические показатели работы предприятия. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность.

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу ХХ в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Подбор и выбор персонала - центральная задача отделов по работе с персоналом и руководителей подразделений. Все усилия по поиску подходящих кандидатов могут дать положительный результат только тогда, когда они предпринимаются систематически и по одному принципу.

Целью данной курсовой работы является систематизация имеющейся информации по данной теме; выявление путей совершенствования подбора кадров, разработка методов отбора и подбора персонала на примере ООО «СПСР-Экспресс».

Задачами данной работы являются рассмотрение вопросов подбора и отбора кадров, их основных методов и принципов, а также расстановка кадров.

1. Теоретический основы профессионального подбора кадров в коммерческой организации

1.1 Определение потребности в персонале

В основу системы работы с кадрами заложена четкая координация и плановость на всех уровнях управления. Плановость в работе с кадрами управления предусматривает как текущее, так и перспективное планирование основных направлений работы с кадрами на любом уровне управления и в каждый данный промежуток времени. Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управления, как по численности, так и по количественному составу и источникам ее покрытия, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих хозяйственных кадров.

Одной из наиболее важных задач в компаниях является кадровое планирование. Без него работа по поиску и отбору кадров будет малоэффективной и вряд ли принесет нужный результат. Для проведения кадрового планирования, которое является связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления, необходимо, чтобы руководство организации:

§ имело стратегию развития, которая понятна и руководителям, и представителям кадровой службы, занимающимся отбором персонала;

§ организовало эффективную структуру управления, которая позволяет четко определить требования к новым работникам и их функции.

Чтобы грамотно составить план потребностей в человеческих ресурсах, необходимо знать цели и планы компании. Одна из задач отдела персонала - выстроить работу с сотрудниками компании таким образом, чтобы сблизить цели руководителей и исполнителей.

Являясь частью общей системы планирования организации, кадровое планирование решает задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численное квалификации, производительности работников с учетом издержек на их найм. Положительное влияние планирования проявляется в следующем:

§ оно позволяет выявить и продуктивно применить востребованный ранее потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места;

§ дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, избежать кризисных ситуаций, возникающих при нехватке рабочей силы

§ на его основе проводится профессиональное обучение, позволяющее поддерживать уровень квалификации работников;

§ определяет тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала;

§ способствует сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательно активной политики на рынке труда.

Чтобы определить потребность организации в работниках, необходимо определить, под влиянием каких факторов эта потребность формируется.

Рассмотрим пример на основе компании ООО «СПСР-Экспресс» которая является открытой социальной системой, и ее потребность в рабочей силе возникает под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Внутренние факторы ООО «СПСР-Экспресс». В первую очередь потребности в рабочей силе зависят от стоящих перед организацией целей. При наличии стабильной долгосрочной ориентации потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, при изменении стратегии организации в области продукта, рынков, потребности как в численности, так и квалификации работников могут существенно измениться. Другим существенным фактором является внутриорганизационная динамика рабочей силы -- увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и др.

Внешние факторы ООО «Спср-Экспресс». Из множества таких факторов следует выделить те, которые непосредственно влияют на состояние рынка труда как источник рабочей силы. Наиболее действенные макроэкономические параметры -- темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения. Устойчивый экономический рост обычно приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике. Одновременно с этим растет спрос на труд и, соответственно, заработная плата. Сокращение валового национального продукта приводит к высвобождению рабочей силы или прекращению приема на работу. В нашей стране экономическая ситуация не позволяет реально оценить предполагаемую динамику, несмотря на наличие экономических прогнозов.

Таким образом, непредсказуемое влияние разнонаправленных факторов осложняет применение общепринятых методов и процедур планирования потребности в кадрах.

Современные организации используют разные способы определения потребности в человеческих ресурсах - от самых простых методов до сложных многофакторных моделей.

Экстраполяция -- наиболее распространенный метод, который заключается в перенесении нынешней ситуации в будущее. Привлекательность его -- в общедоступности, а ограниченность -- в невозможности учесть изменения в развитии организации и во внешней среде.

Метод экспертных оценок -- основывается на использовании мнений специалистов, причем в качестве экспертов выступают руководители подразделений.

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затрат трудовых ресурсов на единицу продукции (рабочего времени, расхода фонда заработной платы и др.). К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности, управляемости. Нормативный метод может использоваться как самостоятельно, так и в качестве дополнительного к балансовому.

Математико-статистические методы сводятся к оптимизационным расчетам по заданным критериям на основе различного рода моделей. Возможности применения в сфере кадрового планирования ограничены крупными организациями ввиду высокой цены и необходимости приобретения специальных навыков.

На предприятии ООО «СПСР-Экспресс» используется балансовый метод, который основывается на соответствии ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. При планировании занятости персонала применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

Существует ряд планов по персоналу: планы-цели, планы-программы, оперативные планы.

Процесс составления среднесрочного (2--3 года) плана потребности в кадрах включает в себя три главных этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

Первый этап анализа и оценки базируется на объективных характеристиках:

§ личностные характеристики работников (возраст, пол, общий стаж, распределение по уровню квалификации, стаж в организации);

§ потери времени по разным причинам;

§ характер занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

§ рабочие места, режим работы; условия труда;

§ основная и дополнительная оплата.

2. Оценка будущих потребностей.

Вторым этапом является прогнозирование потребности в кадрах и их наличия в будущем по подразделениям, специальностям, квалификационным группам, источникам покрытия; потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; необходимых изменений условий труда и форм вознаграждения.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в планах (производственных, маркетинговых, инвестиционных, финансовых), и прогнозируется на основе их анализа. Дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки. Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планируемого периода.

Третий этап состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечение, высвобождение, продвижение кадров, замещение ключевых штатных должностей, адаптация, обучение и повышение квалификации; действия на рынке труда; изменение заработной платы; финансирование соответствующих мероприятий (например, план подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства или план мероприятий по высвобождению и перемещению рабочей силы).

1.2 Источники набора персонала

Подбор персонала - процесс поиска и привлечения людей, из которых будут выбраны кандидаты на определенные должности. Успех набора гарантирует предприятию возможность удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах.

На предприятии ООО «СПСР-Экспресс» имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). В первом случае решение задач набора персонала во многом зависит от кадровой политики администрации и способов решения такого рода вопросов на предприятии. Эффективное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует искать кандидатов на вакантные должности путем продвижения имеющихся работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих на предприятии о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д. В данном случае полезно:

§ обнародовать список всех должностей, открытых для повышения или перевода до начала набора со стороны;

§ опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность, например: "при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет больший стаж работы на данном предприятии";

§ охарактеризовать точно требования, предъявляемые к работнику, который займет вакантный пост в результате отбора;

§ распространить необходимое количество бланков заявлений;

§ проинформировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Если фирме нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Важно разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Прежде чем начинать набор работников вне предприятия, администрация может предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников людей, желающих подать заявление о приеме на подобную работу.

Внешние источники пополнения людских ресурсов предприятия ООО «СПСР-Экспресс» эффективно задействовать в случае, если внутренних источников не хватило. К такого рода источникам относятся: набор персонала через бюро трудоустройства (биржи труда), прием на работу выпускников профтехучилищ, средних специальных и высших учебных заведений, прием по оргнабору. Практика показывает, что самым существенным внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди.

Любой канал пополнения человеческих ресурсов имеет свои положительные и теневые стороны. Сравнительная характеристика достоинств и недостатков разных источников представлена в таблице 1.

Таблица 1. Сравнение источников набора персонала

Тип рекрутинга	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Улучшает моральный дух у работников, по лучивших повышение
	Повышает моральный Дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе	Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением
	Дает возможность руководству лучше оценить способности "внутренних" претендентов	Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом
	Требует меньших затрат, чем внешний
Внешний	Вносит "свежую кровь" и новые идеи в компанию	У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культу ре, сложившейся в организации, и к стилю управления
	Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании	Могут возникнуть психологические проблемы, из-за того, что работники понимают, что у них нет перспектив повышения в должности
	Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников	Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для "своих"
	Выступает как форма Рекламы для компании	Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности

Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале обычно зависит от особенностей ситуации, поскольку как внутренний, так и внешний набор сотрудников имеют не только определенные преимущества, но и существенные недостатки. Так, поиск внутри организации предпочтителен с точки зрения этики фирмы, поскольку дает возможность продвинуться по служебной лестнице заслуживающим того сотрудникам, а также перераспределить персонал в соответствии со склонностями и способностями людей. Вместе с тем этот метод препятствует притоку новых взглядов и идей извне.

1.3 Управление процессом подбора персонала

Процесс формирования трудовых ресурсов присущ, безусловно, любой организации. Его чрезвычайно важное значение давно признано в теории управления персоналом, однако в практической деятельности это не всегда находит адекватное отражение.

Компании не жалеют усилий, добиваясь улучшения качественных показателей производимой продукции либо услуг, настойчиво работают над оптимизацией производственных и управленческих процессов. Не остается без внимания и сфера формирования трудовых ресурсов организации. Один из наиболее ответственных ее секторов -- подбор персонала. Как и любой процесс, протекающий в компании, он требует эффективного управления.

Чтобы процесс подбора персонала функционально обеспечивал реализацию стратегии организации, его нужно принимать во внимание уже на этапе разработки стратегических планов развития компании. Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегию управления персоналом организации; исходя из нее, затем формируют оперативные и текущие планы организационных мероприятий по реализации стратегии подбора.

Планирование процесса подбора персонала предприятий ООО «СПСР-Экспресс» охватывает область деятельности от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала -- до текущего плана работ по подбору, предусматривающего конкретные мероприятия, методы и сроки их реализации, а также необходимые ресурсы.

План организационных мероприятий по подбору персонала ООО «СПСР-Экспресс» охватывает следующие аспекты:

1) оперативная цель подбора;

2) организационный механизм реализации мероприятий по подбору;

3) набор конкретных действий по подбору;

4) совокупность материальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий;

5) график реализации мероприятий.

Для определения оперативных целей подбора персонала используется информация, полученная в ходе планирования потребностей организации в трудовых ресурсах. Совокупность необходимых данных формируется как результат деятельности по соответствующим направлениям управления персоналом.

В целом накопленная таким образом информация дает представление о потребности организации в трудовых ресурсах. Эта потребность описывается следующими параметрами:

1) формой и сроками привлечения специалистов в организацию;

2) численным составом специалистов определенной категории;

3) квалификационными требованиями к специалистам;

4) сроками поиска специалистов;

5) бюджетом на поиск специалистов;

6) бюджетом на их содержание и развитие.

На основании такой информации организация готовит годовой оперативный план подбора персонала в компанию, а исходя из него, в свою очередь, составляют текущий план подбора специалиста на конкретную вакантную должность.

Цель подбора на предприятии ООО «СПСР-Экспресс»: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.

На данном этапе решаются следующие задачи:

1. выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

2. формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

§ заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;

§ проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

§ определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

§ сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).

На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности и результатов анкетирования кандидатов на должность.

Таким образом, подбор специалиста для организаций представляет ж собой многоступенчатый процесс (см. приложение). Для обеспечения четкой управляемости необходимо на этапе текущего планирования закрепить определенные участки работы и зоны ответственности за сотрудниками организации, принимающими непосредственное участие в подборе персонала. Это могут быть работники отделов персонала, линейные менеджеры, отдельные специалисты организации или внешние консультанты.

2. Краткая характеристика компании ООО «СПСР-Экспресс»

Общество с ограниченной ответственностью "СПСР-Экспресс" создано на основании Договора о совместной деятельности по созданию Общества, заключенного между участниками на неопределенный срок.

Центральный офис ООО «СПСР-Экспресс» г. Москва. ул. Пятницкая дом 71/5. строение 2.

Офис филиала ООО «СПСР-Экспресс» в г. Улан-Удэ. Ул Хахалова 8.

01 февраля 2001 года зарегистрирована торговая марка «СПСР», владельцем которой является ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС». В Москве создается главный офис компании. В городах Санкт-Петербург, Казань, Нижний Новгород открываются первые филиалы. Определяется стратегия развития компании - занять лидирующие позиции на российском рынке экспресс-доставки. Основными принципами работы с клиентами становятся Скорость, Персональный подход, Сохранность, Рациональные решения. «СПСР-ЭКСПРЕСС» первой из курьерских компаний в России предлагает эффективное решение доставки товаров, заказанных дистанционно.

ООО «СПСР-Экспресс» является коммерческой организацией - юридическим лицом согласно действующему законодательству, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельно несет ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах, открывать счета в учреждениях банков, иметь печать и штампы со своим наименованием, другие печати, а также имеет собственный товарный знак (знак обслуживания). ООО «СПСР-Экспресс» имеет самостоятельный баланс.

ООО «СПСР-Экспрее» создается в целях извлечения прибыли и удовлетворения интересов участников предприятия.

На сегодняшний день СПСР-ЭКСПРЕСС предлагает:

-- Высокое качество и доступная стоимость услугэкспресс-почты;

-- Доставка в более 4 000 населённых пунктов;

-- Выгодные тарифы по экспресс-доставке для Интернет-магазинов;

-- Отлаженные маршруты наземных и воздушных перевозок;

-- Обслуживание 200 филиалов по всей России;

ООО «СПСР-Экспресс» - организация очень динамичная, постоянно меняющаяся и развивающаяся, которая никогда не останавливается на достигнутом. Очень много внимания уделяется тому, чтобы сделать работу наиболее эффективной, профессиональной и перспективной.

Внутренняя политика предприятия базируется на кадровой, финансовой политике и политике безопасности. Она ориентирована на максимальную клиентоориентированность и создание атмосферы, в которой каждый сотрудник может реализовать свой потенциал для достижения стратегических целей корпорации.

Внешняя политика корпорации базируется на политике взаимодействия с клиентами, партнерами, обществом и конкурентами. Ориентирована на развитие стабильных, долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами, партнерами и обществом, а также на цивилизованные взаимоотношения с конкурентами.

3. Отбор и расстановка персонала ООО «СПСР-Экспресс»

3.1 Сущность и организация отбора персонала

Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в условиях рынка - важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение предприятия. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходам методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров -- это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Данный этап охватывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Существуют различные варианты описания этапов этого процесса; универсальной классификации быть не может, так как этапы отбора определяются спецификой должности, особенностями организации, состоянием рынка труда и многими другими факторами.

Система отбора состоит из следующих этапов:

1. Разработка требований к должности (должностные инструкции) - обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.

2. Привлечения для участия как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями.

3. Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших.

4. Отбор на должность из числа лучших кандидатур. Здесь решение принимает непосредственно руководитель.

Организация отбора:

1) Предварительный отбор.

Цель заключается в установлении (в первом приближении) соответствия кандидата выдвигаемым требованиям. Методика реализации этапа довольно разнообразна: можно организовать предварительную личную встречу или же ограничиться анализом представленного кандидатом резюме и кратким разговором по телефону с данным лицом. На этом этапе дополняют, корректируют, уточняют поданную кандидатом информацию; в результате круг потенциальных кандидатов, как правило, значительно сужается. Кроме того, организация предоставляет информацию о предлагаемой работе и о компании в целом.

2) Сбор информации о кандидатах.

Существуют различные способы сбора необходимой информации, а ее объем определяется спецификой работы и уровнем должности.

3) Предварительная оценка кандидатов.

Цель данного этапа -- определить круг лиц из числа которых затем предстоит выбрать специалиста для работы в организации.

4) Отбор и оценка кандидатов.

Арсенал методов отбора и оценки специалистов очень широк. Нередко компании разрабатывают корпоративные системы отбора персонала, включающие различные инструменты -- от интервью с кандидатами до проведения испытания. Специалист по подбору, применяя подобные технологии, обязан постоянно помнить о принципе равного положения потенциального работника и работодателя.

На всем протяжении процесса отбора каждая из сторон должна обеспечиваться интересующими ее сведениями, что позволит работнику оценить степень привлекательности данной должности, а работодателю -- уровень соответствия кандидата потребностям организации в человеческих ресурсах. В результате по окончании этапа потенциальный работник должен располагать полной и все-т сторонней информацией о вакансии и прийти к определенному заключению относительно своего желания ее занять. В то же время организация должна иметь всю информацию, необходимую для оценки кандидатуры и принятия решения о приеме на работу. Большое значение имеет объективность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев.

На этапе отбора персонала при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Отбор кадров на предприятий ООО «СПСР-Экспреес» осуществляется работниками отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). На предприятии применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.

Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе решаются следующие задачи:

1. выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

2. формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью. На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: сотрудник отдела кадров (выявляет соответствие кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на предыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного интервью.

На каждом этапе отбора отделом кадров отслеживается и анализируется руководителем предприятия эффективность выбранных методов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем отдела кадров предприятия ООО «СПСР-Экспресс» вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

3.2 Принципы и методы отбора персонала

Требование творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Каждый из этих критериев по-своему отражается на уровне благосостояния организации.

В современном хозяйственном обществе внимание предприятий и организаций сосредоточено в области технического прогресса, совершенствования технологий, организационных структур, маркетинга. Но сущность бизнеса определяют, прежде всего, кадры. Каждый работник выполняет свою функцию и объединяет усилия с другими в достижении общих результатов. Ключевой составляющей нашего бизнеса сегодня является управление кадрами. Оно обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. В будущем линейные руководители должны принимать на себя большую ответственность за повышение квалификации кадров, вовлечение персонала в достижение целей компании.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить её. Приём на работу -- это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Процесс приёма на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приёма обычно требует уступок в требования обеих сторон. В процессе отбора в первую очередь необходимо учитывать специфику предприятия или организации. Организационная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от таковой в частном. Отбор в госсекторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками может стать одним из факторов отбора кадров. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, является его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих мест оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов невелико, сложные методы отбора не требуются.

Основная цель отбора -- набрать работников с высокой культурой работы. Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям работы Решение по отбору кадров в малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейные и функциональные менеджеры.

После предварительного отбора начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов.

Выделяют три группы методов:

1. Анкетирование

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

§ индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

§ образование (школы, колледжи, университеты, в вечерние классы и т.д.);

§ карьера (предыдущие места работы, зарплата);

§ состояние здоровья;

§ интересы и увлечения в свободное время;

§ сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работает. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека.

2. Собеседование (интервью).

Предприятие ООО «СПСР-Экспресс» использует данный метод при отборе персонала. Суть его -- активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью -- оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

§ профессиональные знания и опыт работы;

§ степень заинтересованности в данной работе;

§ активность жизненной позиции или пассивность;

§ целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;

§ степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;

§ стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;

§ уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;

§ готовность рисковать или излишняя осторожность;

§ степень самокритичности и объективности оценок;

§ честность и порядочность;

§ умение хорошо говорить и слушать;

§ внешность и манера поведения.

Основные задачи собеседования на предприятии:

1) собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

2) дать кандидату всю открытую информацию о pa6оте;

3) решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

4) в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

Собеседование может принимать различную форму:

1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенно схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, в наборе ответов, где кандидат должен сделать свой выбор.

2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования.

3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда и это не делается.

Наиболее известной формой собеседования является план «семи пунктов», позволяющий выявить:

1) физические характеристики -- здоровье, внешность, манеры;

2) образование и опыт;

3) интеллект -- способность быстро схватывать суть проблемы;

4) способность к физическому, умственному труду, устной речи;

5) интересы -- любое хобби, которое как-то характеризует личность кандидата;

6) диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств - лидерство, чувство ответственности, общительность;

7) личное восприятие -- влияние будущей работы на личную жизнь.

Оценка кандидата на предприятии производится непосредственно после собеседования. Для оценки кандидата используется стандартная форма.

Результаты собеседования содержат оценку кандидата и предложение -- продолжать или прекратит работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Следует отметить, что отборочное собеседование, несмотря на его широкое распространение, не являете идеальным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении деловых игр. Так, они формируют стереотипно представление о «хорошем» кандидате, которое примеряют к кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения и т.п.

Собеседование требует тренировки навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важными являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

3. Тестирование.

При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности. Какие именно качества определяют эффективность и результативность работы менеджера, какие из этих качеств являются врожденными, насколько они универсальны и каковы специфические требования, предъявляемые к конкретной управленческой должности. подбор персонала

Психологические исследования личностных характеристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

В настоящее время тестирование становится все более популярным.

Тест может применяться с двоякой целью:

1) для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и

2) отсева претендентов (в отношении которых анализ признаков позволяет заранее сделать вывод о несоответствии требованиям должности или профессии).

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательные выбор производится с использованием менее формальных методов.

На основе анализа полученных результатов руководитель может выбирать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций компании, а также важности вакантной должности, может потребоваться несколько собеседований с руководителем, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения руководителя -- принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Необходимо выделить также используемый при отборе метод оценочных центров. Он применяется крупными компаниями, если нужно осуществить выбор из группы кандидатов, обычно молодых, не имеющих достаточного опыта работы в определенных должностях. С его помощью стремятся определить потенциал кандидата.

3.3 Расстановка персонала в компании ООО «СПСР-Экспресс»

Подбор и расстановка кадров -- одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители -- от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Под расстановкой персонала, понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, -- с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Расстановка кадров на предприятий ООО «СПСР-Экспресс» предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и линия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки персонала ООО «СПСР-Экспресс» являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала на предприятий ООО «СПСР-Экспресс» обеспечивает слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

§ равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

§ использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

§ обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

§ обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Основная задача расстановки персонала ООО «СПСР-Экспресс» заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи учитывается пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности, с одной стороны, формулируются требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой -- принимаются во внимание личные качества работников.

Большинство вновь поступающих работников представляет свою предстоящую деятельность достаточно поверхностно. При поступлении на работу у них остается масса открытых вопросов и проблем. Поэтому нужна их правильная ориентация - деятельность, посвященная введению новых работников в курс их задач на новом месте работы, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами. Когда в фирму приходит новый сотрудник, это всегда влечет какую-то перемену для уже работающих здесь и для самого новичка. В некоторых организациях, особенно там, где много ветеранов, существует плановость, которая может вылиться в активную враждебность по отношению к новому работнику. Враждебность вызвана страхом, что новый сотрудник затмит других, что он станет выполнять работу иначе. Новичок тоже боится. Его окружают незнакомые пока люди, с которыми он должен вместе работать. Он чувствует, что существуют подспудные течения, и что нужно проявлять крайнюю осторожность, чтобы не сделать неверных шагов, не примкнуть к не той фракции. Менеджеру же нужно придать уверенности и старым сотрудникам, и поддержать новичка.

Попадая на новое место работы, человек часто чувствует себя одиноко и дискомфортно. Он обычно не знает, кому и что говорить, или даже - где ему находиться. Новизна означает незнание того, чего следует ожидать, необходимость мириться с большими жизненными изменениями, быть уверенным в будущем. Все это означает, что связанная с новизной озабоченность будет, естественно, значительной. Прежде чем новичок научится ориентироваться на новой работе, пройдет время, а хорошая программа ориентации может помочь его сэкономить. Первые несколько дней являются решающими в отношении помощи новичку встать на верный путь, выработать позитивное отношение, обрести хорошее самочувствие. Цели ориентации состоят в следующем:

· уменьшить стартовые издержки. Новый работник не знает особенностей работы и того, как работает предприятие. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует дополнительных затрат. Рациональная ориентация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть общих стандартов исполнения работы;

· снизить испытываемые новым работником озабоченность и неопределенность. Боязнь провалов в работе - это нормальный страх перед новым, неизвестным;

· сократить текучесть рабочей силы. Если работники ощущают себя неумелыми, то они могут отреагировать на это уходом с работы. Текучесть высока как раз в период ломок, изменений, поэтому эффективное ориентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию;

· экономить время непосредственного руководителя и сотрудников по работе. Неправильно сориентированный работник должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Обычно людьми, которые призваны оказать эту помощь, оказываются сотрудники, а также непосредственные руководители, тратящие на это свое время. Качественные программы по ориентации помогают экономить время каждого из них;

· развивать позитивное отношение к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность трудом. Новые работники должны с пониманием отнестись к тому, чего от них ждет, предприятие, а их собственные надежды не должны быть ни чрезмерно большими, ни слишком ограниченными. Каждый, работник должен соединить цели предприятия и собственные, ценности.

На предприятии ООО «СПСР-Экспресс» введение вновь принятых работников в курс дела, проводится обычно в первые дни работы. Оно имеет целью детальное ориентирование в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить трудовая деятельность. Вновь принятый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своими начальниками, подчиненными и сотрудниками; с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда, техника безопасности, характер выпускаемой продукции); со структурой организации, с деятельностью общественных организаций; с возможностями, открывающимися перед ним в области спорта, здравоохранения, повышения образовательного и культурного уровня, роста квалификации и повышения по службе и т.п. Эта информация с самого начала оказывает влияние на его поведение. Правильное введение в курс дела способствует снижению текучести. Введение вновь принятых в курс дела на предприятии обычно поручается тем, кто проводит окончательную беседу при приеме на работу, наставникам, к которым прикрепляют новичка, его непосредственному начальнику, работникам отдела техники безопасности.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров ООО «СПСР-Экспресс» является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

В теории управления подчеркивается важность, актуальность и практическая значимость работы с кадрами, в частности с кадрами руководителей. Именно кадры являются основой, фундаментом для любых теоретических и практических принципов, методов и приемов управления. Каждый руководитель, а директор предприятия в особенности, должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления предприятием решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одного истинного принципа управления, абстрагируясь от специфики кадровой структуры объекта управления. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только в том случае, если она основана на их всестороннем изучении.

Заключение

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В современных условиях успех любой организации во многом зависит от того, насколько эффективно поставлена в ней работа по подбору кадров. Знание основных процедур и принципов, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками сегодня актуально как никогда, особенно для небольших организаций. Смысл подбора кадров заключается в выборе наиболее подходящего кандидата для назначения на определенную должность. Подробно были рассмотрены такие методы подбора, как тесты и собеседования, которые наиболее часто используются при поиске сотрудников.