Стратегическое мышление и стратегический менеджмент являются важнейшей стороной любого частного бизнеса или организации общественного сектора. От того, насколько умело, они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство. Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? - как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью. Стратегия необходима и компании в целом, и отдельным ее звеньям, занимающимся научными исследованиями, торговлей, продажей, маркетингом, финансами, трудовыми ресурсами и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Если исходить из целей разработки стратегии, стратегические ресурсы - это то, чем организация владеет и что она может использовать в своих экономических целях, в том числе для разработки эффективной стратегии. Для эффективного создания, управления и использования этих ресурсов организация сначала должна понять, что является её ресурсами, почему ей не всегда нужно владеть каким-то стратегическим ресурсом и как оценивать те или иные стратегические ресурсы оцениваются.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, а затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен к тому, что происходит внутри компании или за ее пределами. И с этой точки зрения грамотное распоряжение теми или иными ресурсами играет решающую роль в становление стратегии и развитии корпорации.

Целью работы является анализ стратегических ресурсов корпорации, их структуры, процесса формирования и развития. Поставленная цель достигается путём решения следующих задач:

– проанализировать структуру стратегических ресурсов корпорации;

– изучить особенности формирования стратегии корпорации;

– проанализировать процесс развития и коррекции стратегических ресурсов корпорации.

1 . Структура стратегических ресурсов корпорации

1.1 Сущность и структура стратегии предприятия

Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают [1].

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

– процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

– процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

– процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структурировать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) будем объединять общим термином «стратегические решения».

Хотелось бы подчеркнуть важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия - правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и т.п.

Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия - представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой)[2].

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия - совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия - совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели - описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи - конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия - мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, «как вода», электробытовые приборы». Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня транзакционных издержек в отрасли и др.

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких[3].

Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах - количественной, разностной или шкале отношений.

Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия - стратегия - цели - задачи».

Вместе с тем известно и несколько иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия и цели меняются местами: «миссия - цели - стратегия - задачи». Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между «целями» и «задачами» представляется узковатым. Поэтому первая иерархия кажется более логичной.

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго - в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Необходимо отметить, что «стратегические» последствия могут иметь весьма различные решения, касающиеся номенклатуры и объемов производства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности предприятия. Принятие нестратегических, оперативных решений без опоры на стратегические установки лишает оперативные решения обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей предприятий (прежде всего в США в начале 70-х годов) к необходимости вычленения стратегического планирования как отдельной сферы управленческой деятельности. Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия - системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение[4].

1.2 Потенциал корпорации как совокупность стратегических ресурсов

С понятиями «стратегия» и «стратегические решения» тесно связано понятие «потенциал» предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Здесь необходимы два уточнения.

Во-первых, к стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. Во-вторых, для более детальной формулировки определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность предприятия. Если речь идет, скажем, о работе в условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы, налаженные надежные кредитные линии и т.п. Если рассматривается деятельность предприятия в условиях энергетического кризиса, в качестве стратегических ресурсов фигурируют другие виды ценностей. В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д. По существу именно такая ситуация описывается в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера.

Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так же, как и другие элементы производства, он подвержен изменениям. Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные воздействия могут, тем не менее, иметь достаточно быстрый эффект. К примеру, стоит лишь на металлургическом предприятии остановить доменную печь, как его потенциал может резко упасть едва ли не до нуля. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как бы распределяется на протяжении длительного временного промежутка.

Конечно, потенциал предприятия (как, впрочем, и любой другой сложной системы, например, реального человека) представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредовано. Но вместе с тем эта категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) либо некоторое положительное, либо серьезное отрицательное влияние[4].

Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления.

Стратегическое планирование отличается от хорошо известного в бывшем СССР долгосрочного планирования двумя основными чертами (исключаем из рассмотрения различие в характере функционирования предприятия в централизованной и в рыночной экономике) - различиями в «горизонте» и предмете планирования. «Горизонт» долгосрочного плана однозначно задается до его формирования (5, 7, 10, 15, 20 лет и т.п.), в то время как стратегия предприятия формируется на неопределенный срок. Его продолжительность зависит от развития внешней среды предприятия или от наступления каких-то внутренних событий, которые меняют стратегическую обстановку деятельности предприятия. Срок стратегического планирования можно условно определить как «обозримый», имея в виду, что появление не учитываемых ранее изменений в составе стратегических факторов может вызвать необходимость пересмотра стратегии.

По содержанию (предмету) стратегическое планирование обращается лишь к базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не только и не столько внешним результатам деятельности предприятия, сколько наращиванию его социально-экономического потенциала.

Наконец, стратегию предприятия следует отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. Поэтому понятие «стратегия» носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие «политика».

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

1. Товарно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия - стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия - совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия - совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия - совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления - совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации - совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия[5].

Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы:

– определение классификационных признаков стратегических вариантов;

– классификацию стратегий;

– формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

– определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

– формирование комплексных стратегических вариантов;

– определение критериев сравнения вариантов;

– анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

– выбор комплексной стратегии;

– определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

– создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

– разработка механизмов реализации стратегии;

– разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

На практике разработка стратегии - это выполнение следующих этапов:

– уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

– анализ стратегического потенциала предприятия;

– определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;

– анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, - зоне хозяйствования;

– позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;

– определение технологической стратегии;

– формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;

– формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;

– анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

– разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

– разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;

– определение стратегии управления.

Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия[6].

2 . Особенности формирования стратегии корпорации: этапы и составные части

2.1 Формирование стратегии корпорации

Формирование стратегии начинается с проведения стратегического анализа. Он проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией. При этом глобальная цель является:

– формализацией миссии;

– долгосрочной;

– смыслом существования организации.

Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации.

Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ.

Структура целей выражает видение, ценности, стремления, разделяемые руководством и коллективом. В случае несогласованности этих ценностей между собой структура целей фирмы также будет, скорее всего, внутренне противоречивой. Формирование структуры целей одним руководством, без явного или неявного участия коллектива имеет все шансы привести к противоречию между целями сотрудников и целями фирмы, что лишает персонал энтузиазма, желания выкладываться на фирму.

Решающую роль в стратегическом анализе играет выявление основных Умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

Например, основными умениями компании SONY являются:

– быть на переднем крае электронных технологий;

– использовать последние электронные технологии с целью:

ь формирования новых потребностей;

ь удовлетворения новых потребностей при помощи товаров нового поколения.

При стратегическом анализе исследуются:

– окружающая среда: ее возможности; факторы риска и форс-мажора;

– внутренняя среда: сильные и слабые стороны; потенциал; основные навыки и умения;

– ресурсы и потенциал организации с целью:

ь наиболее полного использования возможностей и сильных сторон;

ь нейтрализации слабых сторон, факторов риска и форс-мажора;

ь раскрытия потенциала;

– ценности:

ь руководства;

ь коллектива;

ь мера социальной ответственности.

– возможности, факторы форс-мажора и риска появляются вследствие:

ь деятельности государства (например, изменения нормативного регулирования);

ь прихода и ухода конкурентов;

ь достижений научно-технического прогресса;

ь сезонных и экономических циклов[7].

Внутренняя противоречивость видения, целей, стремлении всегда приводит к ослаблению фирмы, также же как целостность - к укреплению. Так, горизонтальная структура, высокие технологии, ориентация на раскрытие творческого потенциала и на инновации образуют некоторую согласованную целостность, хорошо подходящую для работы на турбулентных рынках сложной наукоемкой продукции. В то же время комбинация из вертикальной структуры и ориентации на раскрытие творческого потенциала, на инновации - внутренне противоречива.

Каждое предприятие имеет свои особенности, связанные со стратегией, структурой, персоналом, используемыми технологиями. Своеобразие компаний не может не приводить к появлению сильных и слабых сторон.

Например, сильные стороны горизонтальных структур определены способностью к:

– адаптации;

– оперативной обработке больших объемов нечеткой и динамично меняющейся информации,

– быстрому принятию решений;

– минимизации упущенной выгоды.

Слабые стороны горизонтальных структур - трудности, возникающие при:

– планировании;

– минимизации издержек;

– поддержании дисциплины.

Сильные и слабые стороны вертикальных организационных структур прямо противоположны горизонтальным. Так, именно минимизация издержек за счет планирования и экономии на масштабе является сильной чертой вертикальных структур, а трудности с адаптацией, обработкой больших объемов нечеткой и динамично меняющейся информации -слабыми сторонами. Поэтому в здоровой организации сильные стороны являются оборотной стороной слабых и наоборот.

Адекватность внешней среде критична для компании. Если тип компании соответствует типу среды, то в среде наилучшим образом проявляются сильные стороны фирмы и нивелируются слабые. Так, при работе на рынках сложной наукоемкой продукции основное значение приобретают премии за качество, сервис, инновации, новизну, риск. Премия за минимизацию издержек играет второстепенную роль. Поэтому на турбулентных рынках оптимальным образом проявляются характерные черты горизонтальных структур.

Неприспособленность к планированию, дублирование функций и используемого оборудования полностью нивелируется той второстепенной ролью, которая отведена минимизации издержек.

Вместе с тем мы бы имели совсем другую ситуацию, окажись горизонтальная структура в условиях стабильного и высокостандартизированного рынка. В этом случае на первое место вышла бы конкуренция ценой, а способность оперативно обрабатывать большие объемы меняющейся информации оказалась бы невостребованной вследствие стабильности среды.

2.2 Анализ конкурентной среды корпорации, факторы, оказывающие влияние на формирование стратегических ресурсов корпорации