Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Научные подходы к проблеме текучести кадров

1.1 Текучесть кадров: понятие, причины, виды

1.2 Управление движением персонала

2. Текучесть кадров и пути ее снижения на предприятии

2.1 Описание организации

2.2 Анализ по работе с кадрами в вагонном ремонтном депо Новокузнецк-Сортировочный (ВЧД-24)

2.3 Анализ текучести кадров и мероприятия по снижению текучести кадров на предприятии ВЧД - 24

3. Рекомендации по снижению текучести кадров на предприятии ВЧД-24

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

текучесть кадры движение персонал

Персонал - это настоящая ценность любой компании. Сегодня уже большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, ведь при правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. А хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

На Западе стратегия управления персоналом систематически разрабатывается в каждой средней и крупной организации. Мелкие компании не всегда ее документируют, но, тем не менее, придерживаются в кадровой политике определенных направлений развития.

Сегодня тема текучести кадров после длительного перерыва с советских времен снова представляет интерес для исследователей. Это явление присуще большинству предприятий, и каждая коммерческая организация рано или поздно сталкивается с ним. Однако многие руководители вообще не считают его проблемой, требующей системного решения. Работодатели не стараются удерживать персонал, считая, что легко найдут замену, а те, кто начинает осознавать, что частая смена сотрудников негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия, не знают, как с ней бороться. Кроме того, почти сформировалось мнение о том, что это - нормальное явление, не требующее каких-либо специальных действий.

Высокая степень текучести кадров является не только индикатором внутренних проблем компаний. По мнению специалистов по подбору персонала, предельно допустимый уровень текучести персонала составляет от 4 до 10% от общего числа работников компании в год. В настоящее время на многих предприятиях этот процесс выходит за указанные рамки. Более того, для некоторых компаний текучесть является закономерным “безвредным” явлением. Для других же - болезненным, а порой даже и губительным, мероприятием.

Объектом исследования является персонал организации.

Предметом: управление текучести кадров в организации.

Целью исследования является рассмотрение возможных механизмов снижения текучести кадров на предприятии до естественного уровня.

Достижение цели исследования предполагает решение следующих задач:

1. Изучить теоретические подходы к анализу движения персонала в организации.

2. Проанализировать на конкретном предприятии движение персонала.

3. Выявить на предприятии существующие механизмы управления текучести кадров.

4. Дать рекомендации по снижению текучести кадров.

Для анализа текучести кадров на предприятии ВЧД-24 нами были применены такие методы, как анкетирование и качественный анализ документов.

1. Научные подходы к проблеме текучести кадров

1.1 Текучесть кадров: понятие, причины, виды

Определение текучести кадров разными авторами рассматривается по-разному.

Олишевский С.Е. Текучесть кадров - постоянная утечка части персонала в связи с увольнениями по собственному желанию из-за различных нарушений трудовой дисциплины и внутреннего распорядка.

Румянцева З.П. Текучесть - явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Бутов Р. Текучесть кадров - это не только социальная и бытовая неустроенность, но и сложности самореализации или самоутверждения.

Шаталова Н.И. Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Джуэлл Линд считал, что текучесть кадров - изменения в составе членов организации, в ходе которых одни сотрудники увольняются, а их должности занимают новые люди.

Кибанов А.Я. 1) Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта) и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин). 2) Текучесть кадров - увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.

Энциклопедический словарь Анисимова В.М. Текучесть кадров - процесс, характеризующийся неплановым, неорганизованным и часто непредвиденным перемещением работников из одного учреждения, предприятия, фирмы в другое.

Из рассмотренных понятий наиболее полное развернутое определение текучести кадров следующее: это процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленного неудовлетворенностью работника рабочим местом, условиями труда и быта или неудовлетворенностью организации конкретным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин).

Текучесть может быть[6]:

1. Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

2. Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Часть работников уходит на пенсию, в декрет, в армию, часть увольняется по семейным обстоятельствам или в связи со смертью, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие [6].

Излишняя (искусственная) текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников по инициативе работодателя (наличие работающих пенсионеров, несоответствие работника занимаемой должности, преждевременный выход на пенсию), либо по инициативе работника (неудовлетворенность рабочем местом, низкая заработная плата, тяжелые условия труда и т.д.). За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов [6].

Таким образом, излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и умственную [2].

Физическая текучесть охватывает тех служащих, которые
покидают организацию и уходят [2].

Умственная текучесть кадров возникает у тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда [2].

Служащие демонстрируют пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они редко основательно работают в течение дня, делая лишь самое необходимое, или хуже того, работая недостаточно качественно. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации [13].

Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать.

У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во
все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации.

Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени. Четкое структурирование производственного процесса во времени и пространстве - это привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу "мозгового штурма") по выявлению и решению проблем на производстве анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение контроль [12].

Основные и главные причины ухода персонала следующие [8]:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. несправедливая структура оплаты;

3. нестабильные заработки;

4. продолжительные или неудобные часы работы;

5. плохие условия труда;

6. деспотичное или неприятное руководство;

7. проблемы с проездом до места работы;

8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

9. работа, в которой нет особой нужды;

10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

12. изменяющийся имидж организации;

13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

· Неконкурентоспособные ставки оплаты[8].

Провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотрить ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

· Несправедливая структура оплаты труда [8].

Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

· Нестабильные заработки [8].

Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

· Плохие условия труда [8].

Сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников, которое даст полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

· Деспотичное или неприятное руководство [8].

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверить, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать, в этом случае нужно разработать систему корпоративного обучения.

· Работа, в которой нет особой нужды[8].

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Провести или заказать исследование мотивации ваших сотрудников для того, чтобы узнать чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

· Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов [8].

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимать адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

· Неадекватные меры по введению в должность [8].

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализировать, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

· Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании)[8].

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотреть кадровую политику в этой области, смягчить свое отношение к сотрудникам (если возможно).

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумать, надо ли формировать штат конкурентам.

· Имидж компании [8].

Следует рассмотреть сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

· Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию [8].

Найти причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помнить, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала [14]:

· возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

· квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

· место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

· стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Для того чтобы снизить текучесть кадров нужно уметь контролировать движение персонала. В пункте 1.2 будет рассмотрено, как можно управлять движением персонала.

1.2 Управление движением персонала

Управление движением персонала - совокупность управленческих воздействий, направленных, во-первых, на формирование удовлетворенности работником организации в целом и конкретным рабочим местом, а во-вторых, на целевую организацию и рациональное регулирование внутрипроизводственного движения персонала [17].

Основой управление движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров и зависимости интенсивности текучести от социально-демографических характеристик работников. Знание этих закономерностей позволяет прогнозировать количество увольнений и находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Например, будущий уровень текучести можно спрогнозировать в зависимости от времени пребывания работников в организации, в силу известной обратной зависимости интенсивности увольнений по собственному желанию, от стажа работы в организации.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях [3]:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика Лыскова А.Ф. предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных этапов [10]:

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием [10].

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы [10].

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров [10].

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести [10].

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес - идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом [10].

Таким образом, главное для руководителя - правильно уметь выбирать людей, контролировать их движение по предприятию и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

2. Текучесть кадров и пути ее снижения на предприятии

2.1 Описание организации

Вагонное ремонтное депо Новокузнецк-Сортировочный - структурное подразделение Западно-Сибирской Дирекции по ремонту грузовых вагонов - структурное подразделение Центральной Дирекции по ремонту грузовых вагонов - филиала ОАО «РЖД».

В состав вагонного ремонтного депо Новокузнецк-Сортировочный (ВЧД-24) входят следующие участки:

Ш вагоносборочный участок;

Ш участок по ремонту колесных пар;

Ш ремонтно-заготовительный участок;

Ш участок по ремонту тележек вагонов;

Ш участок по ремонту автотормозных приборов;

Ш участок неразрушающего контроля;

Ш участок по обслуживанию и ремонту оборудования;

Ш экспериментальная группа;

Ш хозяйственный участок;

Ш АУП.

Цель организации - обеспечивать качественное производство планового вида ремонта грузовых вагонов и своевременный их выпуск, а также осуществлять и другую деятельность, не запрещающую законодательством Российской Федерации.

Основными задачами депо являются:

· проведение эффективной экономической политики,

· развитие подсобно-вспомогательной деятельности,

· повышение рентабельности работы в целях улучшения социального положения работников подразделения,

· увеличение квалифицированного штата работников.

Требования вышестоящих организаций Западно-Сибирской Дирекции по ремонту грузовых вагонов и Центральной Дирекции по ремонту грузовых вагонов - филиала ОАО «РЖД» - это своевременное и качественное выполнение указаний, распоряжений, приказов, т.е. руководящих документов.

Состояние рынка труда предприятия ВЧД-24 можно охарактеризовать следующим образом: учебного заведения при депо нет, приходится отправлять своих работников в другие города в основном в Томск, Омск, Новосибирск или в железнодорожную школу города Новокузнецка, а это в свою очередь финансово затратное дело. На рынке труда г. Новокузнецка имеются квалифицированные работники, но не по всем профессиям, в которых нуждается ВЧД-24, т.к. в городе нет железнодорожного института, поэтому приходится брать работников, имеющих данную профессию, только в другой отрасли, например, электросварщики в металлургической промышленности и обучать их. Зачастую многие работники с депо переходят к конкурентам, это связано с тем, что их не удовлетворяет условия труда (шум, пыль, грязь и т.п.), заработная плата, неравномерная загрузка по дням недели и в течение рабочего дня, большая интенсивность труда и из-за этого на предприятии возникает текучесть кадров. Конкурентами ремонтного депо ВЧД-24 являются: КМК завод, Запсиб завод и другие частные заводы г. Новокузнецка.

Кадровую политику ремонтного депо ВЧД-24 можно охарактеризовать как закрытую, реактивно-превентивную. Это обусловлено тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации, а это в свою очередь присуще закрытому типу кадровой политики. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, что и характеризует реактивный тип кадровой политики. Также ВЧД-24 имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ. Эти черты свойственны превентивному типу кадровой политики.

Организационная структура предприятия ВЧД-24 представляет собой линейный тип. Это объясняется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Данная структура имеет горизонтальные и вертикальные подразделения. Их количество зависит от степени подчинения нижестоящего уровня вышестоящему. В данном случае вертикальных подразделений - три и горизонтальное - одно. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В данном случае - это начальник ремонтного депо ВЧД-24. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз» (Начальник депо > Главный инженер > Мастер основного участка производства (дефектоскопия) > Дефектоскопист), а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

2.2 Анализ по работе с кадрами в вагонном ремонтном депо Новокузнецк-Сортировочный (ВЧД-24)

Ниже будет представлен анализ по работе с кадрами в вагонном ремонтном депо Новокузнецк-Сортировочный (ВЧД-24) за период 4 месяца (январь, февраль, март, апрель) 2008 года, разработанным заместителем начальника вагонного депо по кадрам и социальным вопросам.

Численность всех работников, состоявших в списочном составе на 1 января 2008 г. - 284 человек, из которых 102 человека являются женщины.

Принято за 4 месяца 2008 года всего 21 человек, из них: вновь - 21 человек.

Уволено 31 человек: 4 чел. по внутритранспортному переводу, 27 человек с транспорта (на сторону), в том числе: 20 человек по собственному желанию, 1- на льготную пенсию, 5- уволены по сокращению штата, 1- по смерти.

На ВЧД-24 работают в основном люди в возрасте от 19 до 30 лет, численность которых составляет 106 человек от общего.

Рисунок 1. Кадровый состав ВЧД-24 по возрастной номенклатуре

На предприятии квалификация среди рабочих специальностей распределяется следующим образом:

v слесарь по ремонту подвижного состава начинает со второго разряда и может достичь седьмого разряда;

v электрогазосварщик - с третьего до пятого разряда;

v бригадир - с шестого до восьмого разряда;

v токарь - с третьего до пятого разряда;

v мастер - с десятого до двенадцатого разряда;

v дефектоскопист - со второго до шестого разряда.

Для специалистов и руководителей, например, главный инженер, ведущий специалист по управлению персоналом, главный бухгалтер, мастер участка производства I группы, разрядов не существуют.

Укомплектованность по основным профессиями [см. Рисунок 2]:

-бригадир всех наименований план 24 , факт 23 (-1)

- слесарь по ремонту под. состава план 84, факт 68 (-16)

- электрогазосварщик план 39, факт 34 (-5)

- токарь план 18, факт 16 (+1)

- дефектоскопист план 24 ,факт 24 (1 д/о)

Недоштат основных профессий составляет:

- вагоносборочный участок - всего 2 чел. (2-электрогазосварщика)

-участок по ремонту колесных пар - всего 15 чел. (1 бригадира, 11 сл. по ремонту п/с, 1- токарь, 2-фрезеровщика)

- участок по ремонту тележек вагонов - всего 5 чел. (2 электрогазосварщика, 3 сл. по рем. п/с)

-ремонтно-заготовительный участок - всего 4 чел. ( 1 электрогазосварщик, 2 слесаря по ремонту п/с, 1- токарь)

- участок по обслуживанию и ремонту оборудования - всего 4 человека (1- фрезеровщик, 1- слесарь - инструментальщик, 2 - слесаря -ремонтника).



Рисунок 2. Укомплектованность по основным профессиям

Трудовая дисциплина на ВЧД-24.

За 4 месяца 2008 года в вагонном ремонтном депо Новокузнецк-Сортировочный общее количество наложенных дисциплинарных взысканий составило 13 (11 - в 2007 году); в том числе за нарушения технологической дисциплины - 10 (4 - в 2007 году);

За отчетный период случаев прогула и появления на рабочем месте в нетрезвом состоянии, случаев хищения, совершенных работниками вагонного ремонтного депо Новокузнецк-Сортировочный не было.

Анализ фактического наличия и использования специалистов с высшим и средним профессиональным образованием.

Потребность депо в специалистах с высшим образованием составляет 24 человека, в наличии имеется 46 (24 с базовым) инженеров с высшим образованием, обеспеченность составляет 191,7 %, с базовым образованием - 100%.

Всего на инженерных должностях используется 24 специалиста с высшим образованием, что составляет 100 % от потребности в инженерах, 2 специалиста со средним профессиональным образованием (12%):

- заместитель начальника депо по ремонту;

- ведущий специалист по управлению персоналом.

Практиков на инженерных должностях нет.

Потребность специалистов с техническим образованием составляет 7 человек, наличие - 73 человека, из них с базовым образованием 42 специалиста. Практиков на технических должностях нет.

24 инженера с базовым образованием используются следующим образом:

· 16 - на инженерных должностях (66,7%);

· 8 - на рабочих должностях (33,3%), в том числе 6 - на рабочих должностях высших разрядов (25%).

На технических должностях специалисты с высшим образованием не используется.

42 техника с базовым образованием используется следующим образом:

· 1 - на инженерной должности (2,4%);

· 5 - на технических должностях (11,9%);

· 36 - на рабочих должностях (85,7 %), в том числе 24 - на рабочих должностях высших разрядов (58,5 %).

Работа с резервом. Качественный состав резерва.

В вагонном ремонтном депо Новокузнецк - Сортировочный разработан резерв на выдвижение, с которым ведется постоянная работа. На каждого руководителя в резерв включено по 2 специалиста с высшим профессиональным образованием. На 26 должностях номенклатуры ВЧДР состоит в резерве 34 кандидата. Высшее профессиональное образование имеют 29 человек, что составляет 85,3%., среднее профессиональное 5 человек. Практиков в составе резерва нет. Два специалиста, из включенных в резерв превышают возраст - старше 50 лет:

- инженер техотдела - включен в резерв на замещение должности начальника техотдела;

- мастер участка по обслуживанию и ремонту оборудования - включен на замещение должности главного механика.

Действенность резерва доказывается исполнением обязанностей специалистов, включенных в резерв на эту должность.

Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

За 4 месяца 2008 г. в ВЧД-24 подготовлено кадров массовых профессий 6 человек, при годовом плане 21 человек, что составило 28,6%. Все работники обучились с отрывом от производства в учебных центрах, из них: слесари по ремонту п/с - 2 человека [см. Рисунок 3].

Повысили квалификацию 17 рабочих, при плане 141 человек, что составляет 8,4 %, все работники обучались в учебных центрах, из них: слесари по ремонту п/с - 3 человека, дефектоскописты - 4 человека.

Кроме того, обучились на курсах повышения квалификации 1 бригадир, при годовом плане 6 человек.

Наряду с рабочими массовых профессий в отчетном периоде повысили квалификацию 5 руководителей и 1 специалист депо, всего 6 человек, при годовом плане 10 человек (46,2%) [см. Рисунок 4].

Рисунок 3. Подготовка кадров за 4 месяца 2008 г.

Рисунок 4. Повышение квалификации

Обеспечение эффективной молодежной кадровой политики.

На 01.05.2008 г. в депо работает 5 молодых специалистов с высшим образованием и 5 специалистов со средним профессиональным образованием.

С высшим образованием работают на инженерных должностях - 4 чел. (80%):

- ведущий инженер (входной и выходной контроль);

- инженер;

- мастер колесно-роликового цеха;

- мастер тележечного цеха.

На рабочих должностях высших разрядов в соответствии с приказом ОАО «РЖД» - 1 чел. (20%):

- дефектоскопист.

Молодых специалистов с техническим образованием 5 человек, из них: 3 дефектоскописта и 2 бригадира по приказу ОАО «РЖД».

2.3 Анализ текучести кадров и мероприятия по снижению текучести кадров на предприятии ВЧД - 24

Нами были рассмотрены отчеты по текучести кадров за 2006, 2007 года и за 5 месяцев (январь, февраль, март, апрель, май) 2008 года и 2 анкеты работников ВЧД-24, одна из которых определяет удовлетворенность рабочих своим трудом, а другая - причины по которым увольняются работники. Также были рассмотрены мероприятия по снижению текучести кадров предприятия ВЧД-24, составленные заместителем начальника вагонного депо по кадрам и социальным вопросам.

Перед тем как дать основные причины, по которым работники уходят с ВЧД-24 дадим графики, показывающие число уволенных работников по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за 2006 и 2007 года и за 5 месяцев (январь, февраль, март, апрель, май) 2008 года [см. Рисунок 5 и Рисунок 6].

Рисунок 5. Общее количество уволенных работников по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за 2006 и 2007 года.

Рисунок 6. Общий процент уволенных работников по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за период 5 месяцев (январь, февраль, март, апрель, май) 2007 и 2008 года.

Рассмотрим отдельные виды специальности, где наиболее часто происходит текучесть кадров [см. также Приложение 1].

Слесарь по ремонту подвижного состава

Рисунок 7. Процент уволенных слесарей по ремонту подвижного состава по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за период 5 месяцев (январь, февраль, март, апрель, май) 2007 и 2008 года.

Сварщик

Рисунок 8. Процент уволенных сварщиков по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за период 5 месяцев (январь, февраль, март, апрель, май) 2007 и 2008 года.

Рабочие колесно-роликового участка

Рисунок 9. Процент уволенных рабочих колесно-роликового участка

по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за период 5 месяцев (январь, февраль, март, апрель, май) 2007 и 2008 года.

Основные причины текучести рабочих ВЧД-24 можно дать следующие, исходя из анализа анкет для уволенных [см. Приложение 2]:

1. Тяжелые условия труда (шум, пыль, грязь, плохо оснащенное рабочее место и т.п.).

2. Большая интенсивность труда, приводящая к ослаблению здоровья и как следствие допуск к работе с ограничениями или не допуск к работе.

3. Недостаточный уровень квалификации.

4. Неудовлетворенность заработной платой.

5. Неудовлетворенность работой и своим коллективом (с кем непосредственно работаешь).

Заместитель начальника вагонного депо по кадрам и социальным вопросам разработал следующие мероприятия по снижению текучести кадров, проанализировав для этого 2 анкеты работников ВЧД-24, одна из которых определяет удовлетворенность рабочих своим трудом, а другая - причины по которым увольняются работники [см. Приложение 3].

Таблица 1. Мероприятия вагонного ремонтного депо Новокузнецк-Сортировочный по снижению текучести кадров на 2007-2008 год

№№ п/п	Содержание мероприятий	Ответственный за выполнение	Срок выполнения
1	Улучшение условий труда работников: Вагоносборочный участок Монтаж систем приточно-вытяжной вентиляции; Участок по ремонту колесных пар Перенос сухой очистки колесных пар из помещения цеха в смежное помещение. Участок по ремонту тележек вагонов Окончание строительства нового тележечного цеха ( усовершенствование вентиляции, освещения, механизация ручного труда)	ВЧДГ, Начальник техотдела	До конца 2008 года
2	Проводить доплату за профессио-нальное мастерство работникам, имеющим стаж работы 3 года и более.	ВЧД, ВЧДН	ежемесячно
3	Ходатайствовать о введении зональной надбавки, в связи с низкой средней заработной платой на предприятии в сравнении с крупными промышленными предприятиями города (по данным статистики)	ВЧД, ВЧДН	2 квартал 2008г.
4	Осуществлять связь с другими предприятиями по вопросам подбора кадров, а так же с Центром занятости населения города	ВЧДК	постоянно
5	Производить более тщательный подбор кандидатов на прием.	ВЧДК	постоянно

В вагонном депо Новокузнецк-Сортировочный выполняется целенаправленная работа по оздоровлению работников и их детей. Им выдаются путевки местного назначения и путевки в санаторно-курортные и оздоровительные учреждения компании ОАО «РЖД».

В зимние и летние каникулы дети работников депо отдыхают в детских оздоровительных лагерях местного назначения: Магистраль, Орленок, профилакторий «Железнодорожник» г. Новокузнецка.

Также в ВЧД-24 действует мероприятие, как награждение заслуженных работников, которое является одним из стимулов также хорошо выполнять работу, как и прежде, а также проявлению большого уважения к руководству со стороны работника:

ь Знак «Почетный железнодорожник»,

ь Орден и медали,

ь Звания, например, «Мастер II класса»,

ь Почетные грамоты с вручением денежной премии,

ь Благодарность с вручением денежной премии,

ь Вручение денежной премии и ценных подарков.

3. Рекомендации по снижению текучести кадров на предприятии ВЧД-24

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:

· Разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, вымпелы и т. п.);

· Разработать новые должностные инструкции абсолютно для всех рабочих ВЧД-24 с указанием целей, задач, требований и критериев оценки, а также условий и порядка замещения временно отсутствующего работника;

· Дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия;

· Пересмотреть расценки, нормы труда для "сдельщиков" и заработную плату для "повременщиков";

· Скорректировать программу "Здоровье" (компенсация стоимости лекарств для работников, в случае получение производственных травм или болезней, увеличить количество путевок, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты, предоставление временного жилья для молодых квалифицированных специалистов, приехавшие по распределению из других городов, например, Томск, Омск);

· Также ввести поощрение и награждение в виде денежной премии, подарка, грамоты, для тех работников (специалисты, рабочие, руководители) депо, которые ведут здоровый образ жизни, не опаздывают на работу и не имеют дней временной нетрудоспособности по итогам работы за год.

· Для выполнения хорошей, качественной, успешной работы необходимо, чтобы коллектив был дружный, а для этого нужно проводить корпоративные праздники, поздравления, конкурсы, например, такие как:

Ш Конкурсы, например:

- «Лучший по профессии» среди слесарей по ремонту подвижного состава АКП,

- «Лучший электросварщик ВЧД 24»,

- «Лучший работник колёсно-роликового участка ВЧД - 24».

По завершении конкурса среди участников определять 3 призовых места.

Ш Праздники, например:

o День охраны,

o День железнодорожника

o День пожилого человека,

o День победы,

o День кадровика.

Праздник можно проводить следующим образом: торжественная часть (выступление начальника депо, награждение работников и ветеранов депо) и чаепитие.

· Систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать мастеров и даже рабочих участков в обсуждение стратегических решений.

На ВЧД-24 так таковой адаптации работников нету, поэтому необходимо разработать программу адаптации сотрудников, которая должна включать мероприятия по трем аспектам адаптации сотрудника: организационная адаптация, социально-психологическая адаптация и профессиональная адаптация.

Организационная адаптация - процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и "неписанных", по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей;

В раздел программы по социально-психологической адаптации включаются мероприятия по ознакомлению новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Основным исполнителем этого является отдел кадров, который обязан ознакомить нового сотрудника с:

1. Должностной инструкцией;

2. Трудовым договором;

3. Инструкцией по технике безопасности;

4. Кратким описанием структуры предприятия;

5. Правилами внутреннего трудового распорядка;

6. Положением о персонале;

7. Положением о коммерческой тайне;

8. Системой оплаты труда;

9. Кодексом деловой этики;

10. Сотрудниками организации и другими правилами.

Раздел программы по профессиональной адаптации включает в себя выполнение намеченной для новичка “программы испытания”. На этот период за каждым новым сотрудником закрепляется наставник из числа наиболее квалифицированных консультантов, который курирует нового специалиста на протяжении всего адаптационного периода. В ходе совместной работы в рамках проектов ненавязчиво передаются стандарты выполнения и оформления результатов тех или иных работ. Формируется уважение к тем традициям, которые сложились в коллективе, и новый сотрудник не чувствует себя в одиночестве.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Максимальное количество стажеров у наставника - 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе - менеджер по персоналу должен проводить беседы с данным сотрудником.

На предприятии ВЧД - 24 также следует усовершенствовать систему мотивации.

Комплексная система мотивации любой компании включает три основных составляющих: материальная, социальная и корпоративная мотивация сотрудников.

Социальная мотивация -- набор льгот и компенсаций, предоставляемых сотрудникам предприятием. Основная задача социальной мотивации -- создать для персонала максимально комфортные условия работы. Наиболее распространенные инструменты социальной мотивации -- медицинское страхование, оплата мобильных телефонов, служебный автотранспорт и т. д. При выборе инструментов социальной мотивации нужно руководствоваться разницей между стоимостью предоставляемой услуги и ее себестоимостью.

Система корпоративной мотивации призвана обеспечить лояльность сотрудников по отношению к работодателю. Эффективно выстроенная корпоративная мотивация позволяет удерживать сотрудников без дополнительных существенных затрат. Как правило, это проведение различных мероприятий -- спортивных турниров, конкурсов на звание лучшего сотрудника, предоставление возможности участвовать в различных конференциях и т. д.

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

1. Платить за результат или за успех;

2. Использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

3. Управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

4. Конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

Также в вагонном депо ВЧД-24 необходимо усовершенствовать систему подбора кадров.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно - методическим, организационным, кадровым, материально - техническим и программным обеспечением. Научно - методические обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение - это комплекс научно - обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапов отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений. Материально - техническое обеспечение включает в себя необходимые финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур отбора кадров.

Научно - методические принципы подбора кадров заключается в: