Розробка системи управління об’єктом малого підприємства по перевезенню продуктів харчування

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Обґрунтування доцільності створення фірми

1.1 Опис підприємства і його продукту

1.2 Розробка сценарію діяльності підприємства

1.3 Аналіз зовнішнього середовища

1.4 Аналіз внутрішнього середовища

1.5 Формулювання місії організації. Визначення стратегічних, тактичних і оперативних цілей

1.6 Перевірка цілей на екологію

2. Вибір типу структури об'єкта

2.1 Вибір організаційної структури об'єкта

2.2 Розробка інфраструктури об'єкта

2.3 Розподіл функцій управління

2.4 Оцінка ефективності структури управління

3. Критерії функціонування об'єкта

3.1 Визначення і оцінка ризиків за видами діяльності

3.2 Розрахунок мультиплікатора Кейнса

3.3 Визначення показників гнучкості виробничої структури

3.4 Аналіз мультиплікатора зворотного зв'язку

4. Технологія управління об'єктом

4.1 Розробка управлінських рішень

4.2 Розробка оперативних засобів регулювання процесів об'єкта керівництва

4.3 Визначення методів управління

4.4 Визначення важелів керівництва

4.5 Розробка методів координації стратегії об'єкта

4.6 Розробка елементів інформаційних технологій управління

Перелік використаної літератури

Вступ

Темою курсової роботи є "Розробка системи управління об'єктом". Із наукового погляду управління - це спрямована координація й організація об'єкта управління. Система - це сукупність взаємодіючих елементів, які становлять цілісне утворення, що має нові властивості. Система управління - це форма реалізації взаємодії й розвитку відносин управління, виражених у законах і принципах менеджменту, а також у меті, функціях, структурі, методах і процесі управління.

Для реалізації поставленого завдання в умовах ринкових відносин треба вирішити певні задачі.

Так як ринкова економіка - це економіка, яка базується на відносинах, що виникають при купівлі-продажу товару на ринку, де стикається попит як представник споживання і пропозиція як представник виробництва. Таким чином, в основі ринкових відносин лежать відносини між суб'єктами ринкової економіки. Тобто, відносини між покупцями та подавцями по задоволенню їх інтересів. Продавець намагається продати свою пропозицію, свій товар. Покупець намагається реалізувати свій попит, купити потрібну йому продукцію.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін. В умовах ринкової економіки дуже важливо знати економічну сутність та зміст її категорій, особливо таких, як продукція (роботи, послуги), товар, ринок, попит, пропозиція.

В основі функціонування ринкової економіки лежать наступні принципи: рівність виробників і споживачів перед зовнішніми факторами; рівновага цін на основі балансу попиту та пропозиції; використання юридичних законів для економічного регулювання; економічне регулювання самостійних дій суб'єктів ринкових відносин; наявність конкуренції як умова економічного прогресу та економічного регулювання.

Тому, для успішної діяльності фірми в умовах ринкових відносин, постає питання у якісному та ефективному плануванні діяльності. Фірма розробляє стратегію своєї поведінки на ринку, вивчає конкурентів, виявляє свій потенціал, визначає вплив внутрішнього та зовнішнього середовища.

Глобальною метою діяльності будь-якої організації - є досягнення успіху. Що ж таке успіх?

Організація вважається успішною, коли вона досягає поставлених перед собою цілей. Складовими успіху при цьому виступають:

а) виживання, тобто можливість існування якомога довше;

б) результативність та ефективність.

Аби бути успішною впродовж тривалого часу, аби вижити та досягти своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною.

1. Обґрунтування доцільності створення фірми

1.1 Опис підприємства і його продукту

Об'єктом цієї курсової роботи виступає підприємство з перевезення продуктів харчування. Підприємство "Надія" існує на конкурентному ринку менше п'яти років, але вже встигло зарекомендувати себе як відповідальне та перспективне. Якість і висока оперативність перевезень продуктів харчування - це головне, що відрізняє роботу підприємства.

За організаційно-правовою формою це товариство з обмеженою відповідальністю, так як засновниками товариства являються дві особи. Товариство має статутний фонд, розподілений на частки, розмір яких визначається установчими документами.

ТОВ "Надія" розташовується за адресою: м. Харків, вул. Гвардійців Широнінцев, 44., тел. +380 (572) 669063, факс +380 (572) 669064.

Власний парк нараховує 6 машин марок "Renault", "Mersedes-Benz". Підприємство пропонує на автомобільному ринку такі послуги: своєчасна подача автотранспорту по замовленню, швидка і якісна доставка продукції до пункту призначення, раціональні маршрути перевезень, кваліфіковані водії, послуги досвідчених вантажників. Вантажі, які перевозять автомобілі фірми, застраховані фірмою "Оранта" на суму, яка дозволяє відшкодувати всі збитки вантажовідправника.

В своїй діяльності ТОВ "Надія" керується наступними законами та документами:

- Конституцією та законами України, нормативними актами Президента України і Кабінету Міністрів України, статутом ТОВ "Надія", статутом автомобільного транспорту України;

- Законом України "Про транспорт";

- "Про дорожній рух";

- "Про автомобільний транспорт";

- "Про охорону праці";

- Правилами дорожнього руху України. Затв. постановою КМУ від 10 жовтня 2001 року№1306;

- Правилами перевезень вантажів автомобільним транспортом в Україні затв. 14.10.97 №363;

- Положенням про робочий час і час відпочинку водіїв автотранспортних засобів. Затв.17.01.2002 №18;

- Положенням про технічне обслуговування та ремонт дорожніх транспортних засобів автомобільного транспорту. Затв. 30.03.98 № 102.

Основними клієнтами підприємства є регіональні представництва мереж супермаркетів, серед яких "Сільпо", "АТБ", "Караван".

Ринок перевезень продуктів харчування у нашій країні характеризується швидкими темпами розвитку, що приваблює до нього все більшу кількість нових фірм-конкурентів. Необхідною умовою подолання такої конкуренції є, по-перше, імідж фірми, компетентність та кваліфікованість працівників, а по-друге, висока якість послуги, що представляється для продажу на ринку. перевезення вантажу фірмою "Надія" здійснюється за суто індивідуальною програмою, яка передбачає пільгову систему, систему знижок та дисконтну систему. Фірма бере на себе всі зобов'язання щодо збереження вантажу в дорозі, а у випадку його ушкодження гарантує повне відшкодування збитків. Наведені факти говорять про високий рівень турботи фірми за своїх клієнтів і цим вона привертає до себе увагу споживачів. Фірма обслуговує клієнтів на вищому рівні незалежно від часу, місця, погоди та пори року.

Є також ще ряд факторів, серед яких можна виділити:

1. Приїзд автомобіля за викликом в будь-яку точку міста в найкоротші строки;

2. Поставка вантажу в зручний для клієнта час;

3. Прийнятні ціни та можливість безготівкового розрахунку;

4. Оплата постфактум;

5. Гнучка система знижок та дисконтні карти для постійних клієнтів;

6. Гарантія збереження вантажу, яку забезпечують експедитори;

7. Кваліфіковані та досвідчені водії;

8. Відстеження вантажів;

Вантажні перевезення здійснюються висококваліфікованими водіями при участі професійного диспетчера. Всі рейси транспортних перевезень відслідковуються й контролюються.

ТОВ "Надія" планує й майбутньому подальше розширення спектру послуг, що надаються та покращення їх якості із урахуванням вимог і бажань замовників, вивчення та впровадження у виробництво най новітніх технологій.

В організації діє ряд способів заохочування робітників: підвищення заробітної плати, премії, перспектива кар'єрного росту, індивідуальні заохочення, створення зручних умов праці, розширення повноважень працівника, дозвіл брати йому участь у прийнятті рішень. Створення диференційованої системи винагороди. Для певної категорії працівників мотивацією є навчання (підвищення кваліфікації), для інших - оплата проїзду до місця роботи.

1.2 Розробка сценарію діяльності підприємства

Кожна компанія, яка тільки-но розпочала свою діяльність на початку повинна чітко представити потреби та перспективи в фінансових, матеріальних, трудових та інтелектуальних ресурсів, джерело їх отримання, а також вміти чітко виконувати розрахунки ефективності використання цих ресурсів, які існують в процесі діяльності фірми. В умовах ринкової економіки підприємцям не варто розраховувати на стабільний дохід та успіх без чіткого та ефективного планування своєї діяльності, постійного сбіру та акумулювання інформації як про стан цільових ринків, положенні конкурентів на них, так і про власні можливості та перспективи.

Перед початком своєї діяльності власники ТОВ "Надія" займатиметься пошуком місця, де буде функціонувати підприємство, ураховуючи те, що початковий капітал становить 848 тис. грн. Це буде приміщення взяте в оренду у заводу "Індекс", також на території цього заводу розташовується гаражний парк для автомобілів нашого підприємства. Обмежуючись початковим капіталом фірма купує 6 автомобілів марок "Renault", "Mersedes-Benz". Через те, що це нове підприємство, необхідно найняти персонал, якому потрібно буде виплачувати заробітну плату, а фірма не може одразу отримувати максимальні прибутки, отже необхідно залишити кошти для оплати праці робітників.

На ринку товарів та послуг фірма пропонує свою продукцію та послуги, орієнтуючись на великих оптових покупців

Одним з найголовніших завдань власників організації є створення такого робочого клімату, в якому б робітники почували себе комфортно, щоб їм нічого не заважало працювати і вони могли б зосередитись на виконанні своєї роботи. Робочий клімат повинен бути сприятливий для того, щоб робітники працювали на благо підприємства, тобто якісно виконували б свою роботу та були відповідальними. Також власники мають потурбуватись про створення їдальні в приміщенні фірми, де робітники зможуть смачно та недорого пообідати. управлінське рішення функція гнучкість

В 2014 році ТОВ "Надія" планує запропонувати свої послуги на світовому ринку товарів та послуг, але це можливо лише тоді, коли фірма стане достатньо відомою серед вітчизняних споживачів, викличе у них довіру. Саме за цих умов товариству "Надія" буде відкрито шлях на світовий ринок товарів та послуг

1.3 Аналіз зовнішнього середовища

Кожна організація є відкритою системою, яка перебуває у постійній взаємодії із зовнішнім середовищем.

Зовнішнє середовище - це сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх, щодо підприємства, умов і чинників. При аналізі зовнішнього середовища визначаємо можливості та прогнози зовнішнього середовища відносно підприємства, що створюється. Для цього аналізуємо такі фактори:

· Економічні фактори. До них належать: рівень і темпи інфляції, зростання та склад виробництва, коливання курсу національної валюти, оподаткування, умови одержання кредиту і відсоткова банківська ставка, рівень динаміки цін, розподіл прибутків і попит покупців, платоспроможність контрагенті тощо. Нині вагоме значення набула глобалізація - політико-економічний фактор, який робить сильних суб'єктів ринку ще сильнішими, а слабких ще слабкішими і переводять конкурентну боротьбу на нові рівні. Для забезпечення сприятливих умов своєї діяльності підприємства мусять здійснювати постійний моніторинг економічної ситуації та оцінювати її зміни з точки зору можливих для себе наслідків.

· Політичні фактори. Це політична стабільність у державі, регіональні політичні інтереси, міжнаціональні та міжконфесійні відносини тощо. Вплив політичних факторів особливо відчутний у нестабільному соціально-економічному і політичному середовищі (Період трансформації економічних відносин). Нестабільна політична ситуація спричиняє відтік капіталу від галузей, що потребують значних довгострокових інвестицій, і водночас спрямовує підприємницьку діяльність у бік короткого обігового циклу, який властивий торгівельному бізнесу. У період зростання політичної активності (виборчі процеси) відкриваються нові можливості для засобів масової інформації - вони стають надзвичайно рентабельними через високу вартість політичної реклами і можуть збільшувати свої тиражі, набуваючи іміджу "правдоносіїв". Політичні фактори впливають і на відносини з іноземними партнерами.

· Ринкові фактори. Основні ринкові фактори: легкість проникнення на ринок (чим легше проникнути на ринок, тим успішніше будуть просуватися товари), зміна демографічних умов (чим більша кількість споживачів, тим більшим буде попит на товар), рівень конкуренції (з одного боку - чим більше конкуренція, тим важче продаються товари, з другого - тим більше ця ситуація стимулює).

· Технологічні фактори - це науково-технічні розробки й устаткування, які визначають методи виготовлення і продаж продукції (послуг, робіт) у суспільстві.

На жаль широкі можливості технологічного середовища в Україні використовуються вкрай недостатньо. А, в зв'язку зі значною еміграцією вчених і висококваліфікованих фахівців у західні країни, існує реальна загроза погіршення технологічного середовища.

Міжнародне середовище включає сферу відносин між окремими державами та міжнародними інституціями, що безпосередньо впливають на результати діяльності даної організації.

Складові міжнародного середовища:

- стан і тенденції розвитку міжнародних економічних відносин;

- Міжнародні і регіональні організації, що сприяють розвитку міжнародного бізнесу (ЮНІДО, Всесвітній банк, Міжнародний валютний фонд, Європейська спілка та ін.);

- міжнародні багатосторонні й двосторонні договори, міжнародні ділові асоціації;

- посольства і торгівельні представництва в інших країнах, міжнародний транспорт і міжнародні комунікації, міжнародні навчальні заклади, наукові дослідження, конференції, зустрічі;

- валютні курси.

Слід відзначити сприятливе для України в цілому міжнародне середовище. Але довіра до України сьогодні - це скоріше аванс, ніж стале ставлення з боку зарубіжних країн. А існуюча в Україні корумпованість владних структур не додає державі авторитету. Не завжди в ладах з міжнародними антидемпінговими процедурами вітчизняні бізнесмени. Виникає чимало запитань у зв'язку з кредитами Міжнародного валютного фонду і міжнародних банків. Cправді, слід подумати над питанням, хто і як буде віддавати. Чи не чекає Україну доля багатьох латиноамериканських і африканських країн? Не завжди зважають вітчизняні бізнесмени і політики на зарубіжні правила господарювання.

· Фактори конкуренції. Ці фактори передбачають постійний контроль зі сторони керівництва організацій за діями конкурентів. Це дозволяє бути постійно готовими до потенціальних загроз. Нашим конкурентам, перш за все, рухає бажання максимізації свого прибутку, а отже бажання бути першими по обсягам продажу та мати найбільший ринок збуту. Конкуренти розробляють стратегію щодо покращення технологій для підвищення якості продукції, щоб збільшити попит на свій товар. І цим самим вони можуть охопити значну частину світового ринку.

· Фактори соціального походження. До цих факторів відносять: установки і відносини, очікування населення, суспільні цінності, які змінюються. В умовах економічної нестабільності саме в соціальному середовищі з'являються проблеми, які несуть велику загрозу для діяльності організації. Щоб ефективно справлятися з цими проблемами, організація, як соціальна система, повинна змінюватися, пристосовуватися до зовнішнього середовища.

Таблиця 1.1. Аналіз можливостей та погроз зовнішнього середовища

Найменування фактору	Погроза	Можливості
Економічні	Інфляція - призводить до зниження прибутку	Зменшення зайнятості - дає можливість найняти більш кваліфікованих робітників
Політичні	Підвищення державою податкових ставок - призводить до зниження заробітних плат працівникам	Одержання позики - дає можливість інвестувати гроші в виробництво
Ринкові	Збільшення конкуренції на ринку - призводить до зменшення збуту послуг	Попит на вантажні перевезення - дає можливість розвитку виробництва
Технологічні	Різке погіршення технологічного середовища - призводить до погіршення умов праці	Зменшення собівартості продукції - дає можливість збільшити прибутки
Міжнародні	Діяльність іноземних організацій створює конкуренцію - зменшує збут послуг	Сприятливе міжнародне середовище - дає можливість виходу на міжнародний ринок
Фактори конкуренції	Охоплення ринку конкурентом - призводить до зниження цін на послуги	Удосконалення своїх послуг - дає можливість пропонувати послуги по більш сприятливим нам цінам
Фактори соціального поводження	Не виправдання очікувань населення призведе до зменшення клієнтів	Пристосування до змін, які відбуваються у суспільстві - дає можливість надавати потрібні послуги

Отже, проаналізував зовнішнє середовище, можна сказати, що існують як позитивні так і негативні фактори для створення підприємства. Але аналізу тільки зовнішнього середовища недостатньо, тому треба проаналізувати і внутрішнє середовище.

1.4 Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій.

Внутрішнє середовище - це виробничий потенціал підприємства. Основними змінними внутрішнього середовища організації є: цілі (те, до чого прагне організація), структура (зв'язки, що склалися між підрозділами, об'єднаними в одне ціле), трудові ресурси, обладнання, технологія (засіб перетворення сировини), культура організації (принципи і норми, підтримувані й колективні співробітниками організації).

На даному етапі розвитку ТОВ "Надія" має незначний відсоток ринку, але планує вийти на більш вагомий рівень. До асортименту послуг фірми входить - перевезення продуктів потребуючих холодильних установ у фургоні, перевезення продуктів не потребуючих холодильних установ, страхування вантажу на час перевезення. Товариство пропонує високу якість своїх послуг. Ступінь передпродажного та після продажного обстеження клієнтів оцінюється на - 5, за п'ятибальною шкалою.

Над просуванням та рекламою наших послуг працюють кваліфіковані спеціалісти, які аналізують ринкову ситуацію та розробляють відповідну стратегію для успішної реалізації послуг на ринку. Ступінь контролю за прибутком - 5, за п'ятибальною шкалою.

В фінансовому плані товариство залежить від банків, які надають кредити для його функціонування. Активи товариства мають високу ліквідність, коефіцієнт поточної ліквідності є в межах норми.

Ділова активність підприємства виявляє позитивну тенденцію збільшення практично всіх своїх показників, а саме збільшується кількість оборотів обігових коштів, період обороту збільшується.

Організація достатньо платоспроможна для того, щоб оплачувати пальне, заробітну плату, оренду та ін..

Організація може пропонувати послуги за більш низькою ціною, ніж конкуренти, за рахунок зменшення собівартості. Собівартість, в сою чергу, зменшується за рахунок максимально ефективного використання засобів виробництва, впровадження тільки найновіших технологій.

Наше підприємство напряму залежить від кількості постачальників.

Устаткування підприємства є найсучаснішим та забезпечує якісне обслуговування.

На послуги підприємства не впливають сезонні коливання, так як продукти харчування потрібні завжди.

Наші конкуренти обслуговують ті ж ринки, які обслуговуємо і ми.

У виробничий діяльності підприємства ефективна система контролю якості продукції та обслуговування.

Людські ресурси - це працівники, що мають певні професійні навички і знання, і можуть використовувати їх у трудовому процесі.

Вище керівництво має відповідну підготовку та вищу освіту, щоб бути спроможними працювати у цій галузі. Водії також мають вищий розряд професійної підготовки. В організації діє ефективна система винагород за доброякісну роботу працівників. Порядок наступності керівних посад спланований. Для того, щоб обійняти керівну посаду працівник декілька років навчається у свого попередника. Оскільки технологічний процес рухається з високою швидкістю, то організація сприяє підвищенню кваліфікації робітників. Ретельний аналіз системи оцінки діяльності персоналу проводився місяць тому.

За зразкове виконання трудових обов'язків, підвищення продуктивності праці, тривалу роботу, новаторство в праці та інші успіхи встановлюються такі види заохочення:

- преміювання;

- нагородження цінним подарунком;

- матеріальна допомога;

Ці заохочення застосовуються за узгодженням трудового колективу спільно з профспілковим комітетом. Заохочення оголошуються в наказі і заносяться в трудову книжку у відповідності до правил їх введення. При застосуванні мір заохочування забезпечується поєднання морального та матеріального стимулювання праці. Працівникам, які успішно та добросовісно виконують свої трудові обов'язки, надаються в першу чергу переваги та пільги в галузі соціально-культурного обслуговування.

З рівня організаційної культури: цінності й норми, що визначаються всіма (в тому числі трудова дисципліна та мораль); "атмосфера", "клімат" у колективі; мотивація діяльності, системи матеріальної винагороди; система комунікації; стиль керівництва. Все це існує в нашій фірмі.

Таблиця 1.2. Аналіз сильних і слабких сторін організації

Найменування аспекту	Слабкі сторони	Сильні сторони
Маркетинг	Мала частка ринку	Удосконалення якості послуг дає можливість завойовувати нові частки ринку
Фінанси	Ціни на послуги нижчі ніж у конкурентів	Маємо договір на купівлю більш дешевого палива
Людські ресурси	Кваліфікація працівників середнього рівня	Посилаємо робітників на курси підвищення кваліфікації і виробничі тренінги
Культура і образ корпорації	Існування проблем у єдності колективу	Просування виховання корпоративної етики

Проаналізував сильні та слабкі сторони нашої організації можемо зробити висновок, що завдяки сильним сторонам можливо звести слабкі сторони нанівець.

1.5 Формулювання місії організації. Визначення стратегічних, тактичних і оперативних цілей

Місія - це основна мета фірми. Мета - це кінцевий стан, якого прагне досягти організація у певний момент майбутнього. Визначення мети діяльності підприємства передбачає досягнення його бажаного стану в процесі використання його потенціалу. Саме тому вона повинна бути конкретною, виваженою, реальною в аспекті її досягнення.

За для досягнення мети підприємство ставить перед собою певні цілі. Цілі за змістом поділяються на:

1. Економічні - цілі підприємства, що пов'язані зі зміною основних фінансових показників роботи.

2. Організаційні - пов'язані зі зміною організаційної структури переліку послуг, що надаються.

3. Технічні - цілі підприємства, пов'язані зі зміною технічного оснащення або його частини.

4. Соціальні цілі - цілі, спрямовані на зміну у колективі, зміну умов праці та соціальне заохочення колективу підприємства.

За строком реалізації:

Стратегічні - довгострокові цілі, реалізуються протягом 4-10 років.

Тактичні - середньострокові, реалізуються протягом 1-3 років.

Оперативні - короткострокові цілі, реалізуються протягом 1 року.

Отже місія нашої організації полягає в тому, що - Фірма "Надія" буде задовольняти потреби споживачів у перевезенні продуктів харчування. Коло клієнтів, яких обслуговує наша організація - фізичні та юридичні особи, торгівельні мережі. Наша фірма буде охоплювати Харківську, Полтавську, Донецьку та Луганську області.

Для наочності зведемо всі дані цілей у таблиці 1.3.

Таблиця 1.3. Визначення стратегічних, тактичних та оперативних цілей

Стратегічні цілі	Тактичні цілі	Оперативні цілі
1. Підвищення прибутків фірми на 25 % (4 роки)	1.1 Мінімізація витрат на надання послуг за допомогою організації перевезення вантажу (6 місяців)	1.1.1 Розробка оптимальних маршрутів перевезень вантажу (3 місяці)
		1.1.2 Стимулювання водіїв до економії палива (3 місяці)
	1.2 Збільшення обсягу послуг, що надаються (1 рік)	1.2.1 Дослідження ринку клієнтів-замовників (6 місяців)
		1.2.2 Укладання договорів про перевезення з більшою кількістю клієнтів (8 місяців)
2.Вдосконалення послуг по перевезенню вантажу (5 років)	2.1 Закупка новітніх автомобілів (1 рік)	2.1.1 Пошук необхідних коштів за рахунок внутрішніх резервів фірми або шляхом отримання банківського кредиту (6 місяців)
		2.1.2 Пошук інвесторів з метою залучення необхідних коштів (8 місяців)
	2.2 Залучення до роботи на підприємстві кваліфікованого персоналу (8 місяців)	2.2.1 Звернення до агентства по підбору кадрів з метою пошуку кваліфікованого персоналу для роботи на новому підприємстві (2 місяці)
		2.2.2.Провести відбір персоналу, що потребує підвищення кваліфікації, та направити його на курси (6 місяців)
3. Впровадження комп'ютерних технологій в роботу фірми (4 роки)	3.1.Забезпечення підприємства необхідним обладнанням та комп'ютерними програмами (1рік)	3.1.1.Укладання договорів з фірмами-постачальниками комп'ютерної техніки і програмного забезпечення (6місяців)
		3.1.2.Створення локальної комп'ютерної мережі в рамках підприємства (8 місяців)
	3.2. Підбір і навчання персоналу роботі на новому обладнанні (1 рік)	3.2.1.Пошук спеціалістів необхідної кваліфікації (2 місяці)
		3.2.2. Організація комп'ютерних курсів (6 місяців)
4.Спрямування фінансового запасу фірми на заохочення робочого персоналу(5 років)	4.1.Створення умов для соціального захисту працівників фірми (1 рік)	4.1.1.Виділення коштів на премії та соціальну допомогу працівникам, на медичне обслуговування та організацію відпусток (1 рік)
		4.1.2.Забезпечення вчасної та стабільної виплати заробітної плати працівникам (1 рік)
	4.2.Вдосконалення умов праці робітників (2 роки)	4.2.1.Забезпечення робочих місць необхідним обладнанням (6 місяців)
		4.2.2.Створення умов для додержання правил техніки безпеки (6 місяців)

Підсумовуючи викладене, можна констатувати, що підприємство не може функціонувати без цільових орієнтирів тому, що цільовий початок в їх діяльності задається в першу чергу тим, що ця діяльність знаходиться під впливом інтересів багатьох суб'єктів господарської діяльності й суспільства в цілому.

1.6 Перевірка цілей на екологію

Перевірка цілей на екологію полягає у виявленні негативних наслідків досягнення цілей, шляхом установлення відношення несумісності між цілями і умовами, що забезпечують їх досягнення.

Для цього по 5-ти бальній шкалі приведемо оцінку.

Аналізуючи таблицю 1.4, можна сказати, що після перевірки дерева цілей на "екологію" потреби у його корегуванні не виникло, з чого слідує висновок про правильну початкову постановку місії та цілей усіх рівнів на ТОВ "Надія".

Таблиця 1.4. Перевірка дерева цілей на "екологію"

Критерії оцінювання на "екологію"	Оцінка
1. Внесок цілей у досягнення місії:	для платоспроможності	3
	для надійності підприємства	5
	для завоювання ринку	5
2. Наявність або можливість роздобути необхідні ресурси:	капітал	4
	сировину, матеріали	3
	персонал	4
	"ноу-хау"	5
	потужності	5
3. Ризик - наскільки ризикованою була б реалізація місії для підприємства	3
4. Час реалізації:	який час є у фірми для досягнення цілей	5
	який час є в найближчого конкурента	3
5. Ефекти від досягнення місії:	позитивні ефекти, що можуть впливати на інші приватні ринки	4
	негативні ефекти, що можуть виникнути в діяльності моєї фірми (інших фірм)	2

2. Вибір типу структури об'єкта

2.1 Вибір організаційної структури об'єкта

Управління, в широкому розумінні, являє собою особливий вид діяльності, який здатний перетворити неорганізований натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу. Здійснити це можна лише через процес планування, організації, мотивації та контролю спільних дій. Система управління як сфера суспільної практики включає чотири головні групи елементів: механізм управління, структуру управління, процес управління, розвиток управління.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати організаційні структури до цих змін.

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління.

Структура нашого підприємства склалася наступним чином вище керівництво, бухгалтерія, виробництво, збут і маркетинг. Організаційна структура підприємства є функціональною.

Загальне керівництво і розробку загальної стратегії фірми здійснює генеральний директор.

Керівництво усіх фінансових і комерційних питань і контроль діяльності керівників структурних підрозділів здійснює комерційний директор.

Заступник генерального директора здійснює керівництво над виробництвом, а також контролює маркетингову діяльність і рекламну політику.

Мал. 2.1 Організаційна структура підприємства

Маркетолог веде роботу з планування і здійснення продаж послуг на основі договорів з великими замовниками.

Контроль за фінансовою діяльністю фірми здійснює головний бухгалтер, до якого надходить інформація про наявність і рух коштів. Головний бухгалтер відповідає за належне оформлення усіх фінансових операцій, веде бухгалтерську документацію, здійснює контроль за доходами і витратами фірми, вчасно нараховує і перелічує податки в бюджет, подає бухгалтерську, податкову і статистичну звітність.

З розширенням обсягів діяльності планується відповідне збільшення ланок організаційної структури.

2.2 Розробка інфраструктури об'єкта

Виробнича структура підприємства - це сукупність підрозділів, які прямо не беруть участі у створенні основної (профільної) продукції підприємства, але своєю діяльністю сприяють роботі основних цехівЮ створюючи для цього необхідні умови.

Таблиця 2.1. Елементи інфраструктури об'єкта управління

Елементи інфраструктури	Тип зв'язку об'єкта управління з елементами інфраструктури
1. Організації - партнери: 1.1 ТОВ "Слобожанка" 1.2 ТОВ "Альтаір" 1.3 Супермаркети "АТБ", "Сільпо", "Караван"	Інформаційний, функціональний, фінансовий, матеріальний потік
2. Фірми - конкуренти: 2.1 ТОВ "Пальмира стар" 2.2 ВАТ "Імперія" 2.3 ЗАТ "Транссервіс"	Інформаційний
3. Енергетичні підприємства: 3.1 "Харенерго" 3.2 "Харківкомуночиствод" 3.3 "Харківські теплові мережі" 3.4 "Укртелеком" 3.5 "Харківгаз"	Інформаційний, фінансовий, матеріальний потік
4. Матеріально-сировинні структури: 4.1 Авторинок "Лоск" 4.2 Мережа автозаправок "Marshal" 4.3 ВАТ "Росава" 4.4 ТОВ "Мастерскан"	Інформаційний, матеріальний потік, фінансовий
5. Ринкові елементи інфраструктури: 5.1 Рекламне агентство "Корта" 5.2 Юридична фірма "Аркадія" 5.3 Аудиторська фірма "Лувр"	Інформаційний, фінансовий, матеріальний потік
6. Фінансові і інвестиційні організації: 6.1 "Укрексімбанк" 6.2 "Дельта-банк" 6.3 "Приватбанк"	Інформаційний, фінансовий
7. Державні організації: 7.1 Податкова інспекція 7.2 Санепідемстанція 7.3 Пенсійний фонд 7.4 Пожежна служба 7.5 ДАІ 7.6 Фонд зайнятості	Інформаційний, директивний, зворотній, фінансовий
8. Структури підготовки кадрів 8.1 ХНАДУ 8.2 Харківський автотранспортний технікум	Інформаційний, фінансовий, матеріальний потік

Опираючись на дані наведені у таблиці 2.1 побудуємо схему інфраструктури управління.

Мал. 2.2 Схема інфраструктури управління

Умовні позначення:

2.3 Розподіл функцій управління

Для об'єкта управління ТОВ "Надія" визначимо функції системи управління по підрозділам.. Занесемо всі функції до таблиці 2.3, позначивши кожну з них через G_i..

Таблиця 2.2. Функції об'єкта управління та його підрозділів

Менеджери	Функції	Умовні позначення
Генеральний директор	1. Розробка стратегії об'єкта	G1
	2. Координація всіх підрозділів підприємства	G2
	3. Контроль за організацією праці підрозділів підприємства	G3
Заступник генерального директора	1. Раціональна організація процесу перевезень	G4
	2. Регулювання та контроль за процесом перевезень	G5
	3. Проведення моніторингу причин дорожньо-транспортних подій	G6
	4. Ефективне використання рухомого складу	G7
	5. Контроль за технічним станом рухомого складу, списанням застарілого обладнання, купівлею нового обладнання	G8
Комерційний директор	1. Аналіз поточних витрат підприємства	G9
	2. Укладання договорів з постачальниками та клієнтами	G10
	3.Пошук партнерів, посередників, інвесторів	G11
Головний бухгалтер	1. Аналіз витрат на матеріально-сировинне забезпечення виробничого процесу	G12
	2. Здійснення контролю за розрахунком та виплатою заробітної плати	G13
	3. Розрахунок витрат на страхування ТОВ "Надія"	G14
Маркетолог	1. Організація реклами підприємства	G15
	2. Дослідження ринків споживачів та постачальників	G16
	3. Контроль за використанням робочого часу працівників	G17
	4. Планування навантажень робочого персоналу	G18

Усі функції порівняємо одна з одною і отриману оцінку порівнюваної трудомісткості занесемо до таблиці 2.4. При цьому використаємо такі значення трудомісткості:

2 - функція більш трудомістка, ніж порівнююча;

1 - функції з трудомісткості однакові;

0 - оцінювана функція менш трудомістка, ніж порівнююча.

Після порівняння цілей проводиться сумування оцінок, за якими вираховується коефіцієнт відносного порівняння трудомісткості функцій у відповідності з формулою:

,

де - сума оцінок;

- сумарна кількість функцій.

Після цього визначається кількість менеджерів та спеціалістів, виходячи із загальної порівнювальної трудомісткості функцій і можливості робочого часу однієї людини:

де N - кількість менеджерів або спеціалістів;

- порівняльна трудомісткість усіх функцій менеджера;

- порівняльна трудомісткість функцій одного менеджера, які він може виконати під час роботи.

Відповідно із змістом функцій менеджера розподіляють їх між лід-менеджером і ко-менеджером так, щоб складність, глобальність і значення функцій відповідала кваліфікації менеджера. Розподіл функцій між менеджерами зведемо до таблиці 2.4.

На основі проведеного розподілення функцій складемо діаграму розподілення функцій поміж менеджерами, представлену на малюнку 2.3.

Мал. 2.3 Розподіл функцій між менеджерами

Таблиця 2.3. Матриця порівнянь трудомісткості функцій

Функції	G1	G2	G3	G4	G5	G6	G7	G8	G9	G10	G11	G12	G13	G14	G15	G16	G17	G18	?	?
G1	1	1	1	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	33	1,8
G2	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	29	1,6
G3	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	29	1,6
G4	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2	21	1,16
G5	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2	21	1,16
G6	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2	21	1,16
G7	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2	21	1,16
G8	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2	19	1.1
G9	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2	19	1,1
G10	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2	19	1,1
G11	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2	19	1,1
G12	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2	19	1,1
G13	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2	19	1,1
G14	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	2	2	2	2	19	1,1
G15	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	1	1	4	0.2
G16	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	1	1	4	0,2
G17	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	1	1	4	0.2
G18	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	1	1		0,2

Таблиця 2.4. Розподіл функцій між менеджерами

Менеджер

Функції менеджера

К зав

G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

G9

G10

G11

G12

G13

G14

G15

G16

G17

G18

Генеральний директор

+

+

+

4,4

Заступник генерального директора

+

+

+

+

+

5.74

Комерційний директор

+

+

+

3.3

Головний бухгалтер

+

+

+

3,3

Маркетолог

+

+

+

+

0,8

2.4 Оцінка ефективності структури управління

Для характеристики ефективності структури об'єкта необхідно користуватися такими методами:

Характеристика керованості (Н_у):

де n - число виконавчих елементів (відділів, груп) вищого рівня;

у_Фі - число підлеглих виконавчих елементів і-го рівня вищого елемента;

N_Hi, N_Bi - нижча і вища межа норм контролю для елемента;

у_і - кількість контактів і-го елемента.

Так як наша фірма підлягає під опис об'єкта функціонального управління, то нормативи будуть наступні: N_Hi = 4, N_Bi = 10, а число виконавчих елементів вище стоячого рівня відповідає 2 (n = 2).

Розглянемо вищій рівень управління нашого об'єкта, де у_{Ф 1} = 5. Тоді у ₁ = 1 (для першого рівня), оскільки . Для нижчого управлінського рівня маємо у_{Ф 2} = 12, тому = 0,3.

Відповідно,

=

Загальні діапазони управління:

,

де D_V - загальний діапазон управління;

Q_W - чисельність працівників низових рівнів ієрархії управління;

Q_N - чисельність працівників на вищому рівні ієрархії управління.

Діапазон управління на кожному рівні його ієрархії:

,

де M - діапазон управління на певному рівні ієрархії;

Q_и - чисельність працівників на певному рівні ієрархії;

Q_к - чисельність керівників на певному рівні ієрархії.

По кожному рівню ієрархії:

- по першому рівню ;

- по другому рівню ;

- по третьому рівню ;

Коефіцієнт ланковості структури управління:

,

де K_l - коефіцієнт ланковості структури управління;

S_l - кількість структурних підрозділів апарату управління на вищому рівні;

S₀ - кількість структурних підрозділів апарату управління на низовому рівні.

.

Отже, в даному підпункті ми оцінювали ефективність структури об'єкта, для чого визначали: характеристику керованості, загальні діапазони управління, діапазон управління на кожному рівні ієрархії та коефіцієнт ланковості структури управління.

3. Критерії функціонування об'єкта

3.1 Визначення і оцінка ризиків за видами діяльності

Визначення ризиків проводиться для кожного процесу на фірмі, а їх оцінка проводиться по трьох бальній шкалі: 1 бал - максимальний ризик, 2 бала - середній, 3 - мінімальний. Всі дані зведемо до таблиці 3.1.

Таблиця 3.1. Визначення й оцінка можливих ризиків

Вид діяльності	Вид ризиків	Оцінка
1. Процес перевезення продуктів харчування	Можливість ДТП	1
	Відмова агрегатів автомобіля	3
	Перекриття дороги дорожніми службами на обраному маршруті	2
	Неможливість доставки вантажу у зв'язку з важкими погодними умовами	1
2. Процес взаємодії з клієнтами	Можливість ДТП з вини водія	2
	Перехід клієнтів до фірм-конкурентів	2
	Невиконання клієнтами умов договору	3
3. Процес взаємодії з конкурентами	Переманювання конкурентами клієнтів	2
	Переманювання конкурентами кваліфікованого персоналу	2
	Використання конкурентами антиреклами("чорний піар")	2
4. Процес взаємодії з постачальниками	Банкрутство фірми-постачальника	1
	Невиконання умов договору постачальниками	2
5. Процес взаємодії з державою	Можливість інфляції	1
	Підвищення податків	1
	Підвищення цін на ресурси	1
6. Процес взаємодії з персоналом	Відсутність кваліфікованих робітників, які мають певну спеціальність	2
	Можливість страйків водіїв	3
	Масове захворювання персоналу у зв'язку з епідемією	2

Таким чином, в таблиці 3.1 показано, що найзначніші ризики - це можливість ДТП, важкі погодні умови, банкрутство фірми-постачальника, можливість інфляції, підвищення податків та підвищення цін на ресурси, тому що оцінка цих ризиків дорівнює оцінці максимального ризику.

3.2 Розрахунок мультиплікатора Кейнса

Мультиплікатор Кейнса розраховується за формулою:

? = 1 / (1 - с),

де с - коефіцієнт споживання, що показує частку прибутку, який йде на власні потреби (0< c <1):

с = С / V,

де V - чистий прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства, визначається за формулою:

V = (R • K) / 100 %,

де R - рентабельність;

К - капітал.

Чистий прибуток розділяється на два фонди: фонд споживання і фонд інвестування.

V = А + С,

де А - сума інвестицій, які вкладають у розвиток об'єкта;

С - сума фонду споживання.

Коефіцієнт інвестицій розраховується за формулою:

а = А / V.

Розрахуємо поведінку фірми протягом 5 років, звівши всі розрахунки до таблиці 3.2.

Таблиця 3.2. Розрахунок мультиплікатора Кейнса

Показники	Значення показника
	2007	2008	2009	2010	2011
Початковий капітал, тис. грн., K	848	848	848	848	848
Рентабельність капіталу, %, R	10	15	20	25	28
Прибуток, тис. грн., V	84,8	127,2	169,6	212	237,44
Фонд споживання, тис. грн., C	30,2	41,2	58,3	72,4	81,2
Фонд інвестування, тис. грн., А	54,6	86	111,3	139,6	156,24
Коефіцієнт споживання, c	0,356	0,324	0,344	0,342	0,341
Коефіцієнт інвестування, а	0,644	0,676	0,656	0,658	0,658
Мультиплікатор Кейнса, ?	1,553	1,480	1,524	1,520	1,517

За результатами таблиці побудуємо графік зміни коефіцієнтів споживання, інвестування та мультиплікатора Кейнса.

Мал.3.1 Графік зміни мультиплікатора Кейнса протягом 5-ти років

Як видно з графіку, мультиплікатор Кейнса та коефіцієнт споживання зменшуються з плином часу. З цього можна зробити такий висновок: підприємство обрало стратегію розвитку та розширення виробництва, за рахунок більших внесків у фонд інвестування.

3.3 Визначення показників гнучкості виробничої структури

Гнучкість характеризує здібність підприємства відповідати вимогам ринку, які змінюються.

До показників гнучкості відносяться: коефіцієнт гнучкості підприємства та показник рівня оперативної гнучкості.

Коефіцієнт гнучкості підприємства розраховується за формулою:

де - середній час налагодження та переналагодження технологічної системи, тис. год.;

- ефективний фонд її роботи.

Середній час налагодження технологічної системи змінюється за роками тому, що змінюються вимоги ринкового оточення.

Показник рівня оперативної гнучкості розраховується за рівнянням:

де - сума інвестицій, тис. грн.;

- затрати на підвищення гнучкості елементів виробничої системи з урахуванням фактору часу.

Розрахуємо поведінку фірми протягом 5 років, звівши всі розрахунки до таблиці 3.3.

Таблиця 3.3. Розрахунок показників гнучкості ТОВ "Надія"

Показник	Значення показника гнучкості
	2007	2008	2009	2010	2011
Середній час налагодження та переналагодження технологічної системи по рокам, тис. год., tср. п	130,1	137,2	146,0	151,4	155,2
Затрати на підвищення гнучкості виробничої системи, тис. грн., ?З	0,5	1,5	2,3	3,3	5,3
Ефективний фонд часу роботи системи, тис. год., Фс	610,6	610,6	610,6	610,6	610,6
Сума інвестицій, тис. грн., З	54,6	86	111,3	139,6	156,24
Коефіцієнт гнучкості підприємства, Кг	0,787	0,775	0,761	0,752	0,746
Показник рівня оперативної гнучкості, Ког	0,0092	0,0174	0,0207	0,024	0,0339

За результатами розрахунків будуємо діаграми зміни показників гнучкості за роками.

Мал. 3.2. Діаграма зміни показників гнучкості за роками

На основі таблиці та діаграми можна зробити висновок про те, що з роками показники рівня оперативної гнучкості ТОВ "Надія" зменшуються, це свідчить про те, що підприємству складніше змінюватися за вимогами ринкового оточення.

3.4 Аналіз мультиплікатора зворотного зв'язку

Мультиплікатор зворотного зв'язку розраховується за формулою:

де S - пропускна здібність системи, тис. грн.,

R - регулятор.

Пропускна здібність системи показує наявність основних фондів на початок даного періоду, що забезпечують функціонування об'єкту управління.

Регулятор - це коефіцієнт, який враховує забезпеченість підприємства додатковими зворотними засобами (ресурсами) для виконання завданого обсягу робіт. Регулятор визначається за виразом:

де Н - наявність додаткових ресурсів, %;

Далі розраховується обсяг робіт, який буде виконаний, якщо завдано плановий обсяг:

де Х - обсяг робіт, який планується.

Таблиця 3.4. Розрахунок мультиплікатора зворотного зв'язку

Ситуація	Пропускна здібність системи S, тис. грн.	Наявність додаткових ресурсів H, %	Регулятор, R	Мультиплікатор зворотного зв'язку, ?	Плановий обсяг робіт Х, тис. грн.	Реальний обсяг робіт Y, тис. грн.
Перевезення продуктів харчування	1832	18	1,18	-0,85	188	-159,4
Зниження продуктивності праці на 2 %, внаслідок несвоєчасної виплати заробітної плати	1832	18	1,18	-0,85	184,24	-156,6

Таким чином, внаслідок зниження продуктивності праці на 2 %, внаслідок несвоєчасної виплати заробітної плати, мультиплікатор зворотного зв'язку, регулятор, пропускна здібність системи та наявність додаткових ресурсів залишилися незмінним, а плановий обсяг робіт зменшився з 188 тис. грн. до 184,24 тис. грн., а реальний обсяг робіт збільшився приблизно на 2,8 тис. грн.

4. Технологія управління об'єктом

4.1 Розробка управлінських рішень

Менеджери об'єкту управління при його функціонуванні приймають різні управлінські рішення.

За типами рішення поділяються на:

Стратегічні - розробляються на довгострокову перспективу в основному менеджерами вищого рангу;

Тактичні - є середньостроковими і носять характер повторювання час від часу. Вони розробляються менеджерами вищої та середньої ланки;

Оперативні - розробляються на короткий період часу в основному керівниками нижчої ланки і формуються як задачі;

Імпровізаційні - виникають спонтанно.

За класифікаційними ознаками рішення поділяються на: технічні, організаційні, економічні, соціальні.

За організацією підготовки або методом прийняття розрізняють:

Одноособові - це рішення, які приймаються менеджерами без узгодження або обговорення з іншими особами;

Колегіальні - це такі рішення, які розробляються спеціалістами і узгоджуються з компетентними особами;

Колективні - це такі рішення, які розробляються на зборах усіма учасниками.

У таблиці 4.1 представлені управлінські рішення менеджерів, їх тип, склад, масштаб дії, а також класифікаційна ознака та метод прийняття рішення.

Отже, в табл.4.1 представлені управлінські рішення менеджерів, їх тип, склад, масштаб дії, а також класифікаційна ознака та метод прийняття.

Таблиця 4.1. Управлінські рішення та методи їх прийняття менеджерами

Ранги менеджерів	Тип рішення	Склад рішення	Для якого підрозділу приймається рішення	Класифікаційна ознака	Метод прийняття рішення
Генеральний директор	Стратегічне	Рішення про вибір стратегії об'єкту	В цілому по об'єкту	Організаційне	Одноосібний
	Стратегічне	Рішення про страхування ТОВ "Надія"	В цілому по об'єкту	Організаційно-економічне	Одноосібний
	Стратегічне	Рішення про розподіл обов'язків між менеджерами	В цілому по об'єкту	Організаційне	Колегіальний
	Стратегічне	Рішення про розширення об'єкту	В цілому по об'єкту	Організаційне	Колегіальний
	Стратегічне	Рішення про покращення умов праці	В цілому по об'єкту	Соціальне	Колективний
Комерційний директор	Тактичне	Рішення про залучення додаткового капіталу	В цілому по об'єкту	Економічне	Одноосібний
	Оперативне	Рішення про розмір премій	Комерційний відділ	Економічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про вибір системи оплати праці	В цілому по об'єкту	Організаційно-економічне	Колективний
	Тактичне	Рішення про розрахунок витрат на страхування	Комерційний відділ	Економічне	Колективний
	Стратегічне	Рішення про формування інвестиційного фонду	В цілому по об'єкту	Організаційно-економічне	Колегіальний
Заступник генерального директора	Оперативне	Рішення про закріплення рухомого складу за водіями	Технічний відділ	Організаційно-технічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про контроль виконання графіків перевезень	Технічний відділ	Організаційно-технічне	Колективний
	Тактичне	Рішення про забезпечення підприємства необхідними матеріалами	Технічний відділ	Технічне	Колективний
	Тактичне	Рішення про розробку поточних графіків по ремонту автотранспорту	Технічний відділ	Техніко-організаційне	Колективний
	Тактичне	Рішення про проведення моніторингу причин дорожньо-транспортних подій	Технічний відділ	Техніко-організаційне	Колективний
Головний бухгалтер	Тактичне	Рішення про мінімізацію витрат на надання послуг з організації перевезень	Бухгалтерський відділ	Економічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про виділення коштів на ремонт автотранспорту	Бухгалтерський відділ	Техніко-економічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про контроль за фінансовою звітністю	Бухгалтерський відділ	Економічне	Одноособове
Головний маркетолог	Тактичне	Рішення про проведення рекламної кампанії	Маркетинговий відділ	Соціально-економічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про підписання контрактів з засобами масової інформації	Маркетинговий відділ	Організаційно-економічне	Колегіальний
	Тактичне	Рішення про проведення дослідження та аналізу ринку споживачів і ринку постачальників.	Маркетинговий відділ	Економічне	Колегіальний

4.2 Розробка оперативних засобів регулювання процесів об'єкта керівництва

Процес стабільної роботи підприємства потребує регулюючих засобів, які важливі при функціонуванні об'єкту в ринковому середовищі. Дані зведемо до таблиці 4.2.

Таблиця 4.2. Оперативні засоби регулювання

Управлінське рішення	Хто виконує рішення	Відповідальний за реалізацію рішення	Контроль та відповідальний за контроль	Термін виконання
1	2	3	4	5
Рішення про вибір стратегії об'єкту	Директор	Директор	Поточний, директор	1 місяць
Рішення про страхування ТОВ "Надія"	Директор	Директор	Поточний, директор	1 місяць
Рішення про розподіл обов'язків між менеджерами	Директор	Директор	Поточний, директор	1 місяць
Рішення про розширення об'єкту	Директор	Директор	Поточний, директор	2 місяці
Рішення про покращення умов праці	Директор	Директор	Поточний, директор	2 місяці
Рішення про залучення додаткового капіталу	Комерційний відділ	Комерційний директор	Попередній, комерційний директор	2 місяці
Рішення про розмір премій	Комерційний відділ	Комерційний директор	Попередній, комерційний директор	1 місяць
Рішення про вибір системи оплати праці	Комерційний відділ	Комерційний директор	Попередній, комерційний директор	2 місяці
Рішення про розрахунок витрат на страхування	Комерційний відділ	Комерційний директор	Попередній, комерційний директор	1 місяць
Рішення про формування інвестиційного фонду	Комерційний відділ	Комерційний директор	Попередній, комерційний директор	2 місяці
Рішення про закріплення рухомого складу за водіями	Технічний відділ	Заступник директора	Попередній, технічний директор	1 місяць
Рішення про контроль виконання графіків перевезень	Технічний відділ	Заступник директора	Поточний, технічний директор	1 місяць
Рішення про забезпечення підприємства необхідними матеріалами	Технічний відділ	Заступник директора	Поточний, технічний директор	2 місяці
Рішення про розробку поточних графіків по ремонту автотранспорту	Технічний відділ	Заступник директора	Попередній, технічний директор	1 місяць
Рішення про проведення моніторингу причин дорожньо-транспортних подій	Технічний відділ	Заступник директора	Попередній, технічний директор	1 місяць
Рішення про мінімізацію витрат на надання послуг з організації перевезень	Бухгалтерський відділ	Головний бухгалтер	Попередній, головний бухгалтер	2 місяці
Рішення про виділення коштів на ремонт автотранспорту	Бухгалтерський відділ	Головний бухгалтер	Попередній, головний бухгалтер	3 тижні
Рішення про контроль за фінансовою звітністю	Бухгалтерський відділ	Головний бухгалтер	Заключний, головний бухгалтер	1 місяць
Рішення про підписання контрактів з засобами масової інформації	Маркетинговий відділ	Головний маркетолог	Поточний, головний маркетолог	1 місяць
Рішення про проведення дослідження та аналізу ринку споживачів і ринку постачальників.	Маркетинговий відділ	Головний маркетолог	Заключний, головний маркетолог	1 місяць

Отже, в табл. 4.2 представлені оперативні засоби регулювання процесів об'єкта керівництва. При цьому вказані управлінські рішення, їх виконавець, відповідальний за реалізацію рішення, відповідальний за контроль, а також термін виконання рішення.

4.3 Визначення методів управління

Для управління об'єктом менеджеру необхідно використовувати різні методи управління та стиль керівництва для досягнення кінцевих результатів. Визначимо методи та стиль керівництва, які мають використовувати менеджери, і занесемо дані до таблиці 4.3.

Визначимо серед методів управління ті, які забезпечують найбільшу ефективність праці. При цьому врахуємо можливості всіх існуючих методів керівництва: організаційно-регламентуючих, організаційного впливу, економічних, інформаційних, правових, соціально-психологічних, соціальних, економіко-математичних, комплексних.