Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Стратегия менеджмента ОАО "Владивосток авиа - российские международные авиалинии"
Стратегия менеджмента ОАО "Владивосток авиа - российские международные авиалинии"
Определение стратегического менеджмента и менеджмента в целом, его исторический аспект. Концепция Бостонской консультативной группы. Сильные и слабые стороны модели BCG. Разработка стратегии для ОАО "Владивосток авиа - российские международные авиалинии".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.08.2013 |
| Размер файла | 76,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- Глава 1. Теоретическая часть
- 1.1 Понятия и определения стратегического менеджмента и менеджмента в целом, его исторический аспект
- 1.2 Концепция Бостонской консультативной группы
- 1.3 Структура модели BCG
- 1.4 Сильные и слабые стороны модели BCG
- 1.5 Ограниченность модели BCG
- 2. Исследование на предприятии
- 2.1 "Владивосток авиа" История развития
- 2.2 Коммерческая деятельность и рынки перевозок
- 2.3 Персонал
- 2.4 Выручка, доходы и расходы от эксплуатационной деятельности
- 2.5 Финансовые показатели
- 2.6 Сервис
- 2.7 Оценка внутренней среды авиакомпании
- 2.8 Оценка внешней среды авиакомпании
- 3. Рекомендательная часть
- 3.1 Стратегия для ОАО "Владивосток авиа"
- Заключение
- Литература
Введение
В своей работе я постараюсь раскрыть концепцию Бостонской консультативной группы. И рассмотреть структуру предприятия ОАО "Владивосток авиа", для дальнейшего предложения им стратегий для улучшения их бизнеса.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли.
стратегический менеджмент модель бостонская
Глава 1. Теоретическая часть
1.1 Понятия и определения стратегического менеджмента и менеджмента в целом, его исторический аспект
Довольно трудно оказывается дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.
Стратегия - это средство достижения конечного результата. Стратегия объединяет все части организации в единое целое. Стратегия охватывает все основные аспекты организации. Стратегия - это долгосрочный план организации.
Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации. Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Что из себя представляет наш бизнес сегодня?
Каким наш бизнес должен стать завтра?
Каковы наши товары, функции, рынки?
Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей? Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон
организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.
Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.
разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под названием "Искусство стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство - одному человеку или же это так называемое народное творчество - продолжаются по сей день. Хотя пока большинство исследователей считают, что Сун Цу - это реальный исторический персонаж.
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски "управление" - это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше
Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.
Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.
Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к прил.1. Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.
Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.
Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.
Философия организации включает в себя следующие элементы:
основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;
описание организации - ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;
философия заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая политика;
внутриорганизационная политика - основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;
связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;
отношение с другими организациями - выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.
Опыт процветающих организаций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.
Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел - не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на прил.2.
1.2 Концепция Бостонской консультативной группы
Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG BCG является аббревиатурой названия консультационной организации Boston Consulting Group. Основателем организации был Bruce D. Hendersoa. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.
В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% Boston Consulting Group Staff Perspectives on Experience. Boston: Boston Consulting Group. (1968, reprint. 1970, 1972). . Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой Johnson, Gerry and Scholes, Kevan. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (3rd edition). New York: Prentice Hail, (1993). . Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.
Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.
Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG, буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.
Сегодня, по прошествии почти 30-ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.
Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.
Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.
В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
4. Освобождение от данного вида бизнеса4.
Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:
1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.
Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.
Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.
1.3 Структура модели BCG
На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.
Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2x2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. прил. З). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.
Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими.
В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10% -ое увеличение объема производства в год.
Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической Если в логарифмических координатах отобразить зависимость между издержками на производство. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10.
Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG.
Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.
Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными.
Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.
Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (прил.3):
Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCG как "Зоопарка BCG". :
Звезды
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.
Дойные коровы
Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Трудные дети; Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций. "собаки"
Собаки; Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.
При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.
В качестве примера рассмотрим представление на модели BCG стратегических позиций ряда бизнес-областей гипотетической организации Ренди Исходные данные для примера взяты из книги Richard Koch. The Financial Times Guide to Startegy. Pitman Publishing., 1995. на рынке чая.
Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 бизнес-сегментах рынка чая (прил.4).
Модель BCG ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (прил.5).
Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США". Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.
Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении
"сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.
Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.
1.4 Сильные и слабые стороны модели BCG
Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.
Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый организацией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует организация, сужается, у организации появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, организация должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какую организацию им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующей организации, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.
Позиции "звезд", как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень инвестиционноемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени прежде, чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5-10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство организаций не могут поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают "звездные" бизнес-направления.
Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения развития этих направлений другими необходимыми ресурсами, такими как квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные площади, специализированный управленческий персонал и т.п. В конце концов, ситуация может сложиться таким образом, что организации истощат свои ресурсы и будут поглощены теми организациями, чей бизнес-портфель "перегружен" видами бизнеса из категории "дойных коров". Такая ситуация стала уже практически закономерной в отраслях высоких технологий (микроэлектроники, телекоммуникаций, аэрокосмической, биомолекулярной и др.)
С другой стороны, тяготея к видам бизнеса из области "дойных коров", организация ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, однако он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область "дойных коров" попадают, чаще всего, те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии.
Поэтому организации с бизнес-портфелем из "дойных коров", как правило, тяготеют к "звездам". Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки "звездных" направлений бизнеса, либо поглощать "звездные" организации.
В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", имеют инвестиции в "звездные" области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: "Если по какой-то причине "звездный" бизнес или бизнес-"дойная корова" имеет большую ценность для конкурента, нежели для Вашей организации, то тогда такой бизнес надо продавать" Sharplin Arthur. Strategic Management. New York: McGraw-НШ Book Company, 1985. .
Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", отдается "трудным детям", в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории
"звезд". Безнадежные "трудные дети" или такие, которые потребуют значительных инвестиций, на которые в настоящее время организация не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.
Бизнес-области из категории "собак" могут стать очень значимыми для организации при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать. В другом случае, получение доминантного положения в такой отрасли бизнеса (а оно, безусловно,, будет связано с увеличением доли соответствующего рынка, принадлежащего организации) может потребовать таких дополнительных инвестиций, на которые организация не сможет пойти. Вообще, относительно получения дохода от таких видов бизнеса, которые попадают в категорию "собак", необходимо заметить, что он может ожидаться только тогда, когда инвестиции в эти виды сведены до минимума. Если и в этих условиях ожидаемого дохода не получается, то необходимо отказываться от такой деятельности.
Модель BCG предполагает, чтобы организация устанавливала цели в отношении своей желаемой доли рынка на начальной стадии жизненного цикла продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка на стадии роста жизненного цикла продукта, а цели в отношении получения и распределения получаемого дохода только на стадии зрелости жизненного цикла.
Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "трудных детей" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами".
Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:
Для Звезд
Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.
Для Трудных детей
Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.
Для Дойных коров
Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.
Для Собак Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.
1.5 Ограниченность модели BCG
Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.
Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.
Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:
Чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;
Чем больше доля рынка, тем сильнее организация.
Модель BCG предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы.
Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью, и уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследованиия производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д.
Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:
Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.
В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.
Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.
Высокие темпы роста - это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.
2. Исследование на предприятии
2.1 "Владивосток авиа" История развития
Началом становления гражданской авиации считается 9 февраля 1923 года, когда при Главном управлении Воздушного флота создан Совет по гражданской авиации. Была поставлена задача достичь темпов роста и качества самолетостроения, соответствующих уровню промышленно развитых стран; значительно увеличить объем перевозок пассажиров и грузов, а также шире применять авиацию и народном хозяйстве.
Авиакомпания "Владивосток авиа - российские международные авиалинии" занимает достойное место в системе мирового воздушного транспорта.
Имя "Владивосток авиа" до недавнего времени носила вся гражданская авиация Советского Союза. Политические изменения, которые произошли в последние годы в нашей стране, привели к созданию многочисленных новых авиакомпаний с самостоятельным юридическим статусом.
Открытое акционерное общество "Владивосток авиа - российские международные авиалинии" было образовано на базе тех предприятий, Министерства гражданской авиации, которые занимались международными перевозками в аэропорту Владивостока.
Авиакомпании - единственной дано право в соответствии с российским законодательством сохранить в названии слово "Владивосток авиа". На долю Владивосток авиа приходится более 60 процентов всех международных перевозок России. Он признан лидером гражданской авиации в России и за рубежом.
Сегодня мы летаем в 157 городов 93 стран мира. Звание лидера гражданской авиации России требует постоянного его подтверждения. Мы создали новую современную, экономически эффективную авиакомпанию, которой довольны пассажиры и гордятся ее сотрудники.
"Владивосток авиа" обновляет самолетный парк, приобретал новые самолеты, как отечественные, так и иностранные, которые соответствуют уровню международных стандартов. При этом мы придерживаемся принципа: пассажир, выбирает авиакомпанию, а авиакомпания - самолеты.
Помимо модернизации самолетного парка, мы совершенствуем сеть маршрутов, отказываемся от убыточных рейсов, закрепляемся на прибыльных и стремимся к открытию новых перспективных линий. При этом расширяем полеты в города России, стран СНГ и Балтии. Решающее значение мы придаем безопасности полетов и высокому качеству обслуживания пассажиров, как в воздухе, так и на земле.
В авиакомпании работают более 14 тысяч человек. Традиционно на международные линии всегда отбирались лучшие кадры гражданской авиации - пилоты, штурманы, бортпроводники, инженеры, наземный обслуживающий персонал. Это, если можно так сказать, золотой фонд нашей авиакомпании. У крепкие традиции, надежное положение и интересные перспективы. Открытое акционерное общество " Владивосток авиа" создано согласно постановлениям правительства: от 28 июля 1992 года "О мерах по организации международных воздушных сообщений Российской федерации"; от 1 апреля 1993 года "Об акционерном обществе " Владивосток авиа " и от 12 апреля 1994 года "Об утверждении устава акционерного общества " Владивосток авиа", показатель деятельность управление стратегия компания
Авиакомпания является правопреемником следующих реорганизованных предприятий: Производственно-коммерческого объединения "Владивосток авиа - советские авиалинии" Центрального ордена Трудового Красного Знамени управления международных воздушных сообщений гражданской авиации, Международного коммерческого управления гражданской авиации. Шереметьевского авиационно-технического предприятия, Центра международных расчетов гражданской авиации и Межрегионального агентства международных авиауслуг "Россия". Учредитель ОАО " Владивосток авиа " - правительство Российской федерации. Высший орган управления - Совет директоров.
49 процентов акций акционерного общества принадлежит трудовому коллективу, а 51 процент - государству.
Слово "Владивосток авиа" согласно патенту, выданному авиакомпании в соответствии с российским законодательством, теперь является частью наименования и торговой марки акционерного общества " Владивосток авиа" 28 июня 1996 года на первом общем собрании акционеров акционерного общества " Владивосток авиа" был утвержден Устав и руководящие органы авиакомпании.
ОАО "Владивосток авиа" как правопреемник авиакомпании "Владивосток авиа - советские авиалинии" является национальным российским авиаперевозчиком и выполняет регулярные международные полеты в 157 городов 93 стран мира, имеет 160 представительств за рубежом и одно на территории Российской федерации - в Новосибирске.
К концу 1996 года в авиакомпании насчитывалось 113 самолетов. Все они соответствуют требованиям, предъявляемым к их безопасной эксплуатации и техническому состоянию. При этом Владивосток авиа последовательно пополняет парк самолетов новейшими моделями управления международных воздушных сообщений гражданской авиации, Международного коммерческого управления гражданской авиации.
В 1994 году, было, приобретено пять комфортабельных, полностью отвечающих стандартам ИКАО по шумам пассажирских самолетов третьего поколения Ил-96-300 для межконтинентальных полетов.
В 1994 году приобретены по лизингу два самолета "Боинг-767-ЗООЕК", которые отвечают самым жестким требованиям по экологии и шумам. Салон этого самолета оборудован аудио и видеосистемами, что создает дополнительный комфорт в многочасовых беспосадочных перелетах. Привлекает клиентов и улучшенный сервис на этих рейсах.
В конце 1995 года по лизингу также приобретен грузовой самолет ДС-10-ЗОФ для эксплуатации на маршрутах большой протяженности.
В настоящее время в авиакомпании разработана программа обновления самолетного парка за счет машин, как отечественного, так и иностранного производства.
Владивосток авиа располагает достаточно разветвленной сетью международных маршрутов и продолжает расширять географию полетов. Вводятся новые рейсы в тех направлениях, куда стремятся летать пассажиры и закрываются экономически нецелесообразные авиалинии.
С ноября 1996 года начались полеты на фешенебельный мексиканский курорт Канкун, на остров Маврикий в Индийском океане, прямые полеты Москва ' Гавана, чартерные рейсы на Багамские острова и в Доминиканскую Республику. Владивосток авиа много лет летает на Американский континент и сегодня выполняет регулярные полеты уже в девять городов США.
"Владивосток авиа - российские международные авиалинии" - крупнейший перевозчик авиационных грузов в России. В 1996 году "Владивосток авиа" перевез на своих грузовых и пассажирских рейсах свыше 90 тысяч тонн грузов и платного багажа. Около 56% от общего объема перевезенных грузов приходится на грузовые рейсы. Расписание предусматривает выполнение более 50 еженедельных грузовых рейсов в пункты Европы, Японии, Южной Кореи, Юго-Восточной Азии и США.
Грузовые самолеты широко используются для выполнения чартерных перевозок. Крупногабаритные грузы авиакомпания доставляет чартерными рейсами. Владивосток авиа имеет возможность выполнения по заявкам грузоотправителей перевозки небольших партий груза от 4 до 12 тонн на самолетах Ан-2, АН-12.
2.2 Коммерческая деятельность и рынки перевозок
В 1996 году открыты полеты по новым маршрутам в Канкун (Мексика), Порт Луи (Маврикий), Санкт-Петербург. Начаты полеты по маршруту Париж-Москва-Осака.
Осуществлена замена на широкофюзеляжные самолеты по маршрутам: А-310 - в Вашингтон, Мехико, Майами, Шеннон, Дели, Коломбо, Мале, Джакарту, Куала-Лумпур, Сингапур; ИЛ-96 - в Рио-де-Жанейро, Гавану, Лиму, Буэнос-Айрес, Сантьяго.
В связи с убыточностью прекращены полеты в Манагуа, Панаму, Дар-эс-Салам, Урумчи, Нагойю. Временно прекращены полеты в Лос-Анджелес, Сидней, Таллин, Алма-Ату.
Заключены специальные прорейтовые соглашения с авиакомпаниями "Эмирате", "Варит", "Катей Пасифик" и др.
Получены коммерческие права 5-й свободы на участках Сингапур-Дубай-Сингапур,
Новосибирск-Ханой/Хошимин-Новосибирск, Новосибирск-Улан-Батор. Введены льготные условия продажи перевозок для представительств ОАО "Владивосток авиа" в США и странах Европы с учетом коньюктуры рынка.
Разработаны и внедряются новые условия продажи для представительств и туристических фирм.
2.3 Персонал
На 31 декабря 1999 года списочный состав работников - 14 787 человек. Укомплектованность составила 92,8%, что на 2,4% выше, чем в начале 1999 года,
Рост численности персонала на 1080 человек вызван, в основном, потребностью укомплектования Комплекса наземного обеспечения перевозок (620 человек) и набором работников (460 человек) в другие структурные подразделения для укомплектования вакантных должностей.
Фонд оплаты труда в пределах запланированных сумм.
Среднемесячная зарплата работников ОАО "Владивосток авиа" в 1999 году по сравнению с 1998 годом возросла в 1,5 раза и составила 3 миллиона 566 тысяч рублей.
2.4 Выручка, доходы и расходы от эксплуатационной деятельности
Выручка и доходы. В 1999 году выручка от продажи авиаперевозок и выполненные услуги получена в размере 7241,4 млрд. рублей, что эквивалентно 1422,7 млн. долларов США.
По отношению к уровню прошлого года прирост выручки в целом составил 33,7%.
Доходы ОАО "Владивосток авиа" от эксплуатационной деятельности составили в 1999 году 6495 млрд. рублей. По отношению к уровню прошлого года доходы возросли на 1681,9 млрд. рублей, в долларовом эквиваленте увеличились на 20%.
Расходы. За 1999 год расходы составили 6815,7 млрд. рублей.
Удельный вес статей расходов: оплата труда и отчисления - 10,66%, техническое обслуживание ВС и АД - 16,39, авиа ГСМ - 20,80, амортизация основных производственных фондов - 6,66, капитальный ремонт ВС и АД - 4,96, расчеты с ОАО "Международный аэропорт Шереметьево" - 2,93. расходы по содержанию зданий и сооружений - 1,41, расходы по обслуживанию пассажиров - 5,46, аренда (лизинг) ВС и АД - 5,26, расходы по страхованию - 1,82, расходы на содержание экипажей - 4,51, содержание представительств - 5,34, прочие расходы - 13,80%.
По отношению к соответствующему периоду 1998 года расходы возросли на 35,2%.
На рост расходов повлияли изменение налогового законодательства, изменение налогового законодательства, изменение системы учета, отнесение на себестоимость вновь появившихся расходов, а также рост цен на основные виды потребляемой продукции (авиа ГСМ, техническое обслуживание и др.).
2.5 Финансовые показатели
Финансовые показатели:
коэффициент ликвидности на конец отчетного периода - менее 2,0;
коэффициент обеспеченности собственными средствами, характеризующий финансовую устойчивость предприятия, на конец отчетного периода - 0,276 (выше допустимой нижней границы 0,1);
общий коэффициент покрытия, отражающий достаточность оборотного капитала для погашения краткосрочных обязательств - 1,4 (нижний предел 1,0);
коэффициент абсолютный ликвидности, раскрывающий отношение абсолютно ликвидной части оборотного капитала - денежных средств на счетах предприятия к краткосрочным обязательствам - 0,233 (достаточный уровень - 0,1-0,3).
2.6 Сервис
Во Владивосток авиа существует единый Комплекс обеспечения сервиса. В нем работают бортпроводники и инструкторы, технологи и мойщики воздушных средств, инженеры аудио - и видеопрограмм, работники склада, техники, уборщицы, экономисты. В общей сложности около трех тысяч человек.
На борту пассажирам предлагаются следующие услуги:
Питание. Его поставляет российско-американское совместное предприятие "Аэромар". В меню - блюда европейской и традиционной русской кухни. Обратные рейсы питанием обеспечивают загранпредставительства Аэрофлота с учетом вкусов пассажиров. Каждая трапеза проходит в сопровождении вино водочных изделий и прохладительных напитков на любой вкус.
На борту самолета пассажир имеет возможность купить сувениры или понравившийся товар в магазине беспошлинной торговли совместного предприятия "Аэрошоп". Большой выбор товаров, низкие цены. Кроме того на рейсах в Токио пассажира ждет особый вид торговли - с доставкой на дом.
Во время продолжительных полетов на самолетах А-310 и Боинг-767 пассажиры могут посмотреть видеопрограммы, а также послушать музыку на 8-10 каналах - симфоническую, классическую, джазовую - на любой выбор.
Пассажирам первого и бизнес-классов предлагаются наушники, дорожные наборы, сувениры, пледы и подушки.
Если самолет пересекает Атлантику или экватор, пассажирам вручается памятная грамота в честь этого события.
На каждом борту всегда присутствует аптечка, и бортпроводники при необходимости окажут первую медицинскую помощь.
Когда рейс приближается к концу пассажирам, обязательно помогают заполнить таможенные и иммиграционные карточки в соответствии с правилами страны пребывания.
Вся информационная работа во время рейса ведется на русском, английском, французском, немецком, испанском, японском, китайском языках - в зависимости то направления полета, национального состава пассажиров.
Сервис высокого уровня, но несмотря на большие позитивные сдвиги коренного изменения сервиса в "Владивосток авиа" пока не произошло. Причин этому много: есть определенный дисбаланс в уровне сервиса, который можно обеспечить пассажиру на самолетах западного производства по сравнению с отечественными. Многое зависит от персонала. Задача решается разными путями. Во-первых, приступили к стандартизации буфетно-кухонного оборудования, чтобы добиться единообразия в оснащении им "БОИНГов" и ИЛ-96М. Эта программа коснется и стандартизации интерьеров самолетов, кресел, перегородок и цветовой гаммы. Во-вторых, привлекаются бортпроводники, имеющие большой опыт обслуживания пассажиров на " БОИНГах", "ЭРБАСах", к работе на отечественных самолетах.
2.7 Оценка внутренней среды авиакомпании
Организационная структура: положительное: Линейно-функциональная структура - позволяет экономить на управленческих расходах развивает специализацию и компетентность позволяет быстро решать простые проблемы ориентируется на ценовую конкуренцию отрицательное: Самый главный недостаток - затруднено движение информации медленно принимаются решения качество решений зависит не столько от компетентности руководителей, сколько от достоверности поступившей к ним информации
Цели положительное: поставленные компанией цели привели в отчетном году к увеличению доходов отрицательное: в целях не предусматривается активный выход на европейский рынок.
Задачи:
положительное: поставленные задачи (в соответствии с целями) постепенно выполняются компанией
отрицательное: компания ставит перед собой мягкие, а не жесткие задачи и цели, что не способствует более быстрому развитию
Персонал:
положительное: высокая квалификация, четкое делегирование обязанностей
отрицательное: небольшая производительность труда работников, как следствие плохо организованных служб контроля, непродуманная мотивационная политика
Технологии: положительное: периодические попытки внедрения новых технологий
отрицательное: постоянные неудачи их внедрения, из-за непродуманной инновационной политики
2.8 Оценка внешней среды авиакомпании
Положительное влияние:
Все элементы внешней среды в конечном счете оказывают одно положительное влияние: они генерируют стимулы к развитию компании, пусть даже помимо ее воли.
Отрицательное влияние:
Потребители:
Постоянно растущие запросы потребителей к качеству товара и сервису заставляют предприятию увеличивать расходы и отказываться от части дополнительной прибыли.
Социальная среда:
Заставляет предприятие ориентировать свою ценовую политику на существующую социальную обстановку в стране.
Технологическая среда:
Моральное устаревание технологий стимулирует внедрять новые, что требует больших капиталовложений, срок окупаемости которых велик.
Экономическая среда:
Большая зависимость от экономической обстановке в стране.
Политическая среда:
Большая зависимость от политической обстановке в стране.
Конкуренты:
Заставляют предприятие отказываться от дополнительно возможной прибыли.
3. Рекомендательная часть
3.1 Стратегия для ОАО "Владивосток авиа"
Для компании "Владивосток авиа" больше всего на данном этапе подходит стратегия качества. Так как прибыль и так стабильна, то надо поддержать это состояние. А поддержать его можно за счет улучшения качества. Т.е. компании следует ориентироваться на долговременный успех \ на интересы и проблемы потребителя, а не на получение "сиюминутной" прибыли. Ориентация на потребителя обеспечит наиболее надежный путь к достижению и поддержанию высокой рентабельности, к долгосрочной стабилизации положения на рынке.
Подобные документы
Организация маркетинга по видам авиа перевозок и видам функций. Понятие и сущность организации. Долгосрочная цель Аэрофлота. Эффективность использования и движения денежных средств. Взаимосвязь внутренних переменных. Сильные и слабые стороны авиакомпании.
курсовая работа [482,1 K], добавлен 10.01.2015Организационно-экономические и социальные методы эффективного использования персонала. Управление трудовыми ресурсами авиакомпании "Владивосток-Авиа": кадровая политика, система вознаграждения, корпоративная культура, социально-психологические проблемы.
курсовая работа [3,3 M], добавлен 09.06.2012Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.
реферат [27,0 K], добавлен 04.02.2003Особенности стратегического планирования на уровне корпораций. Сущность Бостонской консалтинговой группы – распространенной стратегии портфеля бизнесов. Сильные и слабые стороны модели Boston Consulting Group, ее ограниченность. Анализ турфирмы "Глобус".
курсовая работа [285,2 K], добавлен 15.07.2012Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010Теоретические аспекты стратегического менеджмента. Сущность и виды стратегий. Организационная структура, сильные и слабые стороны, конкурентные преимущества компании "Реалсвязь", анализ действующей оборонительной стратегии и пути ее совершенствования.
курсовая работа [107,2 K], добавлен 02.09.2011Характеристика стратегического менеджмента, который рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций: содержание, сущность, научные подходы. Основные уровни разработки стратегии фирмы. Преимущества и ограничения стратегического менеджмента.
контрольная работа [501,5 K], добавлен 16.07.2011Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
курсовая работа [119,9 K], добавлен 16.01.2010Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.
курсовая работа [39,6 K], добавлен 16.01.2012Общая концепция стратегического менеджмента и его составляющие. Миссия организации и формирование целей. Процесс стратегического менеджмента, его методы и приемы. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических планов.
курсовая работа [70,2 K], добавлен 28.09.2009
