Анализ внешней и внутренней среды организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Стратегический менеджмент"

на тему: "Анализ внешней и внутренней среды организации"

г.Уфа-2012 г

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды

1.1 Анализ внутренней и внешней среды

1.2 Методы анализа внутренней среды организации

1.3 Методы анализа внешней среды организации

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ООО "Инжет"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

• 2.2 Анализ внешней среды ООО "Инжет"
• 2.3 Стратегический анализ внутренней среды
• Глава 3. Предложения и рекомендации по стратегическому анализу
• 3.1 Разработка мероприятий по реализации стратегических решений
• 3.2 Экономическое обоснование стратегических решений
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ВВЕДЕНИЕ
• Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
• Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.
• Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
• Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
• Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.
• Цель данной курсовой работы рассмотреть теоретические аспекты анализа внешней и внутренней среды и практический аспект - сделать анализ внешней и внутренней среды общества с ограниченной ответственностью "Инжет".
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
• 1.1 Анализ внутренней и внешней среды
• Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [17]
• Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.
• Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.
• Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др. Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рис.1
• Рис. 1. Внутренняя среда фирмы
• Анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация - это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.[3]
• Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.[8]
• Один из основных "инструментов" менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие "внутренние" проблемы наших предприятий вызываются "внешними" причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую:
• Характер и состояние рыночных отношений
• Хозяйственные факторы фирмы
• Регулирование предпринимательской деятельности
• Общеэкономические
• Общеполитические
• Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три - к факторам косвенного воздействия. Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами: взаимосвязанность факторов; сложность; подвижность; неопределенность. Анализ внешней среды требует внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений. Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ей опасностей.
• Рис.2 Внешняя среда организации
• Внешнюю среду подразделяют на:
• - микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг), торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
• - макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.[6]
• 1.2 Методы анализа внутренней среды организации
• Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
• · Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;
• · Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;
• · Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• · Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
• Для проведения анализ необходимо:
• · Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• · Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• · Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

• Рис. 3. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа
• Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
• Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.[2]
• Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
• Возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
• Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
• Рис.4. Матрица SWOT-анализа
• Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. [4]
• SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.
• Strength (сильная сторона),
• Neutral (нейтральноя сторона),
• Weakness (слабая сторона).
• В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только один в состоянии S". Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу:
• Таблица 2. Матрица SNW - анализа

Наименование позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Конкурентоспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации
Информационная технология
Инновации
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики)

• 1.3 Методы анализа внешней среды организации
• Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
• Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
• Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.
• Также эффективным методом анализа внешней среды следует назвать PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:
• политических (Policy),
• экономических (Economy),
• социальных (Society),
• технологических (Technology)
• аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
• Основные положения PEST - Анализа:
• "Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны"
• Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
• PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.[7]
• Таблица 2. Матрица анализа внешней среды

Социальные факторы	Технологические факторы
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность населения 5. Активность потребителей	1.Государственная техническая политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты
Экономические факторы	Политические факторы
1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на ресурсы	1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика

• Выделяют следующие этапы:
• Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
• Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
• 3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: "пять" - сильное воздействие, серьезная опасность; "единица" - отсутствие воздействия, угрозы.
• 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная оценка для данного. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
• Далее для анализа деятельности предприятия производится отраслевой анализ и присваиваются характеристики отраслевого окружения. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
• Для того, чтобы оценить позиции организации на рынке, необходимо проанализировать влияние факторов конкуренции.
• Для этого самым оптимальным методом будет модель анализа конкуренции М. Портера.
• Данная модель основана на оценке степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.
• 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.
• 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
• 3. Угроза появления новых конкурентов.
• 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
• 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.
• Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли.
• Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.
• В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия в такой ситуации - выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях.
• Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.
• Модель анализа конкуренции представлена на рис.6.
• Рис.5 Модель анализа конкуренции по М.Портеру
• Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды ООО "Инжет"
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Инжет" учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от "11" января 1999 года. Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью "Инжет".

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным действующим Российским Законодательством.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективности хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии.

Согласно Устава предприятия основными видами деятельности Общества являются:

Разработка, производство и реализация изделий бытовой и промышленной электроники.

Сбор и переработка вторсырья, в том числе лома черных и цветных металлов.

Торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами.

Ремонтно-строительные, реставрационные и художественно-оформительские работы.

Оказание посреднических услуг.

Предоставление технических и бытовых услуг населению и предприятиям.

Создание и развитие производства товаров народного потребления.

Создание и развитие производства стройматериалов.

Обучение основам работы на ПЭВМ, разработка ПО.

Научно-технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий.

Металлообработка и деревообработка.

Организация производства и размещение заказов на изготовление сырья материалов и изделий.

Производство и реализация продуктов питания.

Структура управления ООО "Инжет": директор, заместитель директора, который также является руководителем группы сырья и материалов, главный бухгалтер. Организационная структура общества с ограниченной ответственностью "Инжет" построена по линейному принципу, предусматривает вертикальную иерархию и выглядит следующим образом:

Рис.6 Организационная структура ООО "Инжет"

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, поскольку в организации большое количества подразделений, и руководитель может управлять ими всеми по иерархии, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества.

Высшим органом управления Общества является общее собрание его Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных участниками своих представителей. Представители Участников могут быть постоянными или назначаемыми на определенный срок. Участник вправе в любое время заменить своего представителя в общем собрании, поставив в известность об этом других Участников. Участник Общества вправе передать свои полномочия в общем собрании другому Участнику или представителю другого Участника Общества. Общее собрание Участников Общества вправе решать все вопросы деятельности Общества.

Директор и его заместитель занимаются непосредственно организацией производства и размещением заказов на изготовление сырья и материалов, а также снабжением заводов металлопрокатом и химическим сырьем. Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный бухгалтер при некотором участии директора предприятия.

ООО "Инжет", оно является многофункциональным предприятием, производящим товары и услуги.

Ниже представлены направления деятельности ООО "Инжет" и динамика основных экономических показателей деятельности организации за период 3 года . В курсовой работе будет проведен анализ одного направления деятельности фирмы, которое связано с обслуживанием линий мобильной связи и является наиболее доходным из всех остальных.

2.2. Анализ внешней среды ООО "Инжет"

Стратегический анализ внешней среды состоит из нескольких этапов. Первый - определение доминирующих в отрасли экономических характеристик. Обычно к ним относят:

размеры рынка;

области конкурентного соперничества;

скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

число покупателей и их относительные размеры;

легкость входа и выхода в отрасль;

степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

уровень технологических изменений в процессе производства;

влияние экономики на масштабы производства, маркетинг;

является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Внешней средой функционирования ООО "Инжет" является рынок торговли продуктами питания. Данный рынок характеризуется постоянным ростом, широким ассортиментом продукции, наличием на рынке огромного числа продавцов и покупателей. На рынке присутствует высокая степень конкуренции, в большинстве случаев это небольшие организации-продавцы, конкурентная борьба идет в основном ценовыми методами. Барьеры входа на рынок практически отсутствуют, так же как и барьеры выхода.

Следующий этап анализа внешней среды - определение ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха определяют финансовый и конкурентный успех в той или другой области. Они подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами на рынке - специфические решающие результаты для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании.

Ключевыми факторами успеха на рынке продажи продуктов питания являются высокое качество продукции, лидерство в издержках, приемлемые цены, широкий ассортимент, известность у клиентов, активная рекламная и маркетинговая деятельность.

Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, если руководство достаточно хорошо знает состояние рынка, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а которые меньшее. По большому счету ключевые факторы могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной области факторах успеха.

Ключевые факторы успеха меняются при переходе от одной области к другой, а также с течением времени в границах одной и той же области по мере того, как меняется характер движущих сил и условий конкуренции. В любой данный момент времени любая область, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, конечно, важнее других. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться зачислением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, которые имеют решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.[18]

Эффективным методом анализа внешней среды в данном случае выступает PEST-анализ. Порядок проведения анализа. Выделяют следующие основные этапы:

Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: "пять" - сильное воздействие, серьезная опасность; "единица" - отсутствие воздействия, угрозы.

Таблица 4. Влияние факторов внешней среды на деятельность организации

Факторы		Степень влияния	Направленность
P	· Правительственная стабильность · Изменение законодательства · Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности · Государственное регулирование конкуренции в отрасли · Налоговая политика	2 1 1 2 1	+ + - - -
E	· Общая характеристика экономической ситуации · Уровень инфляции · Уровень цен на ресурсы · Курс национальной валюты	3 2 2 1	+ + + +
S	· Активность потребителей · Платёжеспособность населения · Изменение структуры дохода · Уровень жизни в обществе · Уровень безработицы	2 3 2 2 1	- - - + -
T	· Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) · Новые методы производства · Новые патенты · Применение инновационных технологий в торговле, совершенствование сервиса	3 2 2 1	+ + + +

При анализе используются следующие критерии оценки: степень влияния на организацию (3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие какого либо выраженного влияния); а также направленность влияния по шкале (+позитивное, - негативное). Можно сделать вывод, что наиболее сильное влияние на организацию оказывают экономические факторы внешней среды, это связано со спецификой деятельности ООО "Инжет". Также важными для предприятия являются социальные факторы. Далее определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная оценка для данного. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Результаты анализа внешних стратегических факторов для ООО "Инжет" в таблице 5.

Таблица 5. Степень влияния внешних факторов на деятельность предприятия

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Расширение рынка	0,1	4	0,4
Расширение ассортимента	0,10	2	0,2
Новые клиенты	0,20	4	0,8
Расширение видов деятельности	0,15	4	0,6
Угрозы
Изменчивость рынка	0,15	4	0,6
Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,4
Новые товары	0,15	2	0,3
Снижение активности потребителей	0,10	2	0,2
Суммарная оценка	1,0		3,5

В данном случае оценка 3,5 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Далее для анализа деятельности предприятия производится отраслевой анализ и присваиваются характеристики отраслевого окружения. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

* определение экономических характеристик отраслевого окружения;

* оценка степени конкуренции;

* выявление движущих сил конкуренции;

* определение ключевых факторов успеха;

* заключение о степени привлекательности отрасли.

Определение экономических характеристик отраслевого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

* размеры рынка;

* масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

* темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

* структура конкуренции:

* количество конкурентов и их относительные рыночные доли;

* число потребителей и их финансовые возможности;

* степень вертикальной интеграции ("вперед" - с потребителями продукции, "назад" - с поставщиками сырья);

* темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

* степень продуктовой дифференциации;

* величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;

* отраслевая капиталоемкость;

* среднеотраслевая прибыль.

С этой точки зрения анализ отрасли розничной продажи продуктов питания представлен следующими характеристиками: отрасль характеризуется большим числом небольших конкурирующих фирм, главными конкурентными преимуществами которых являются снижение цен и известность компании, приобретаемая за счет активной рекламной деятельности.

Ключевыми факторами успеха является эффективная маркетинговая и рекламная деятельность организаций, которые помогают привлечь большее число клиентов. Барьеры входа в отрасль являются низкими, поэтому отрасль является привлекательной для небольших организаций. За счет этого размеры рынка постоянно увеличиваются, усиливается так же и конкуренция между продавцами. Масштабы конкуренции на региональном уровне.

Темпы роста рынка составляют в среднем 7-8% в год, отрасль находится на стадии зрелости жизненного цикла, возможно наступление стадии насыщения, поскольку на рынке ежегодно возникает все больше продавцов. По своей структуре конкуренция поровну ценовая и неценовая, наиболее часто применяемые методы неценовой конкуренции это активная рекламная политика и маркетинговые исследования рынка. Очень большое число конкурентов, которые занимают незначительные рыночные доли. Также на рынке большое число потребителей, в большинстве со средними финансовыми возможностями. Продукт по большей части стандартный, продавцы по большей части продают один и тот же товар. Среднеотраслевая прибыль в составляет за год около 500-800 тыс.рублей., в зависимости от величины организации, ее рекламной политики, ассортимента предлагаемых товаров и т.д.

2.3 Стратегический анализ внутренней среды

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

При проведении анализа внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT - анализ фирмы.

Ситуационный, или "SWOT-анализ" (первые буквы английских слов: Strengths-- сильные стороны; Weaknesses -- слабые стороны; Opportunities -- возможности; Threats -- опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.[10]

SWOT - анализ направлен на изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней и внутренней среды.

Цель применения метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

По итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного окружения разрабатывается таблица, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия, а также возможные последствия и необходимые меры при их взаимодействии.

Таблица 6. Матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ	ВОЗМОЖНОСТИ 1.Расширение сети магазинов. 2. Возможность расширения ассортимента продаваемых товаров. 3. Получение стабильно высокой прибыли 4. Конкурентное преимущество на внутреннем рынке 5. Возможность быстрой смены вида деятельности 6. Расширение видов деятельности	УГРОЗЫ 1. Спад объемов реализации товаров. 2. Уменьшение рыночной доли из за высокой конкуренции 3. Снижение спроса из за снижения доходов населения 4. Появление нового конкурента в отрасли 5.Повышение цен поставщиков
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Доступные цены на товары для клиентов 2.Известность предприятия в своей сфере деятельности. 3. Высокое качество продукции 4. Выгодное месторасположение торговых точек 5. Широкий ассортимент продуктов питания	1.Увеличение объёма продаж за счет: -расширения ассортимента; -открытия дополнительных новых торговых точек; -привлечения дополнительных клиентов. 2. Изучение потребностей рынка, маркетинговые исследования; 3.Возможность выхода на новые рынки; 4.Совершенствование методов торговли	1.Снижение цен на товары, разработка системы скидок и бонусов для привлечения новых клиентов; 2. Контроль качества товаров; 3. Разработка новых конкурентных преимуществ.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Редкое обновление ассортимента товаров, 2.Влияние погодных условий на торговлю. 3. Низкая заработная плата, не соответствующая трудоемкости работы 4.Высокая конкуренция на рынке 5. Слабая рекламная деятельность	1.Совершенствование ассортиментной и ценовой политики; 2. Поиск новых методов торговли 3. Повышение заработной платы до уровня, соответствующего труду работников; 4. Совершенствование рекламной деятельности.	1. Уменьшение объемов реализации: - из за снижения платежеспособности населения; - из за роста торговых издержек. -из за неэффективной работы персонала. 2. Появление нового конкурента, обладающего большим количеством конкурентных преимуществ.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ООО "Инжет" необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует максимально сократить слабые стороны и по возможности смягчить негативное влияние угроз.

Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWОТ-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации. Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли.

К ресурсам предприятия, составляющими сильные стороны относятся:

1. Доступные цены на товары для клиентов, которые относятся к сегменту со средним уровнем дохода;

2.Известность предприятия в своей сфере деятельности, сложившиеся отношения с поставщиками и потребителями;

3. Высокое качество продукции, все товары закупаются у проверенных поставщиков и постоянно проводится контроль качества.

4. Выгодное месторасположение торговых точек, в местах удобных для потребителей, на "красной линии".

5. Широкий ассортимент продуктов питания.

К ресурсам, которые относятся к слабым сторонам, относятся:

1. Редкое обновление ассортимента товаров, нечастое внедрение новых товаров, которые уже продаются у конкурентов и являются прибыльными

2.Влияние погодных условий на торговлю.

3. Низкая заработная плата, не соответствующая трудоемкости работы, работники торговых точек должным образом не мотивируются, что сказывается на качестве их работы и снижении объемов продаж.

4.Высокая конкуренция на рынке, поскольку барьеры входа на данный рынок практически отсутствуют, то на нем ежегодно появляется большое количество небольших конкурирующих фирм.

5. Слабая рекламная деятельность, отсутствие маркетинговых исследований. Для привлечения новых клиентов необходимо совершенствовать рекламу, чтобы способствовать известности магазинов.

В связи с проведенным анализом можно выделить проблемы организации на современном этапе ее функционирования.

- совершенствование ассортиментной политики организации, контроль полноты ассортимента, внедрение новых товаров;

- контроль качества продаваемых товаров;

- поиск новых методов торговли, более экономных и оптимальных;

- систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия

- расширение сети торговых точек, а также возможное расширение видов деятельности предприятия;

- активизация рекламной деятельности на основе разработки концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

- поддержание гибкой ценовой политики, разработка системы скидок;

- разработка новых конкурентных преимуществ;

- повышение заработной платы работникам, мотивирование.

• Глава 3. Рекомендации по реализации стратегических решений, формированию постоянного мониторинга внешней и внутренней среды
• 3.1 Разработка мероприятий по реализации стратегических решений
• К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения товаров.
• При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия необходимо:
• определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);
• установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;
• найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.
• Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта. [1]
• Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:
• сбор исходной информации,
• стратегический анализ,
• формирование стратегии
• При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:
• оценка затрат производства и сбыта продукции;
• уточнение финансовых целей предприятия,
• определение потенциальных покупателей,
• уточнение маркетинговой стратегии предприятия,
• определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;
• финансовый анализ деятельности предприятия,
• сегментный анализ рынка,
• анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
• оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования,
• определение окончательной ценовой стратегии.
• Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стратегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на схеме 1.
• Схема1.Основные этапы разработки мероприятий по реализации стратегических решений для ООО "Инжет"
• Первым этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:
• а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен,
• б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшее время и перспективу.
• в) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществлении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.
• Вторым этапом процесса разработки мероприятий по реализации стратегических решений является стратегический анализ.
• а) финансовый анализ. Проведение финансового анализа основывается на информации о:
• возможных вариантах цены,
• продукте и затратах на его производство,
• возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требований, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы создания устойчивых конкурентных преимуществ.
• б) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо определить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен продукции.
• в) анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (прогнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.
• Третьим этапом разработки мероприятий по реализации стратегических решений является выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью общей стратегий развития предприятия.[11]

3.2 Экономическое обоснование стратегических решений

Экономическим обоснованием стратегических решений является расчет наиболее оптимального варианта выпуска продукции (предоставления услуг) и организации системы сбыта продукции (услуг).

Методика операционного анализа для двух продуктов -- А и В -- иллюстрируется примером, приведенным в табл. 6

Таблица 6

Операционный анализ для двух продуктов

Показатели деятельности предприятия	Продукт А	Продукт В	Результат, (А+В)
1 Объем реализации, шт.	100	60	160
2 Цена единицы, руб.	5	10	-
3 Выручка, руб.	500	600	1100
4 Переменные расходы на единицу	4	3	-
5 Переменные затраты на продукт, руб (п4 х п1)	400	180	680
6 Постоянные расходы, руб.	-	-	300
7 Заработная плата рабочих	240	'320	560
8 Постоянные расходы (распределены пропорционально п8)	128	172	300
9 Чистая прибыль	-28	248	220

Анализ показывает, что производство продукта В прибыльно, а продукта А убыточно при данных объемах продаж, ценах и затратах. Однако простейшее решение -- избавиться от продукта А -- может оказаться неверным. Необходимы дополнительные исследования, не изменятся ли все показатели, формирующие конечные результаты, если изменится ассортиментная политика.

Одним из важных направлений экономического анализа принятия стратегических решений является определение структуры системы распределения товаров. Наличие торговых посредников создает определенные преимущества, основные из них:

более эффективное информационное обеспечение сбыта;

возможность формировать оптимальный ассортимент за счет привлечения необходимого числа поставщиков,

сервисное обслуживание,

возможность более эффективной рекламы.

Однако негативные стороны этого явления также существуют:

потеря контроля над рынком непосредственным изготовителем продукции,

увеличение риска зависимости показателей производителя от поведения посредников,

удорожание продукции для потребителя

В целом задача выбора посредников многоэтапна. Частью этой задачи является экономическое обоснование вариантов:

прямой маркетинг через собственную сбытовую структуру,

сбыт через посредников.

В качестве примера рассмотрим варианты, когда сбыт через промышленных агентов предусматривает выплату комиссионных в размере 5% от продажи; при прямых продажах торговый персонал организации получает 3% комиссионных, и расходы на его содержание составляют 500 000 руб. в год.

Для определения наиболее экономичного варианта определяется "точка безразличия" -- уровень продаж, при котором затраты по каждому варианту одинаковы.

Определить точку безразличия можно следующим образом:

0,03х + 500 000 руб. = 0,05х, где х -- объем продаж,

х = 25 000 000 руб.

Если продажи составляют менее 25 000 000 руб., целесообразнее использовать промышленных агентов.

В случае, если принято решение не создавать собственную сбытовую структуру, а использовать посредников, следует обосновать длину канала распределения.

Канал распределения рассматривается как совокупность взаимозависимых организаций, которые делают товар или услугу доступными для потребителя

Выбор каналов распределения, их длины, оценка целесообразности использования услуг посредников -- все эти задачи решаются маркетинговыми службами постоянно Эффективные решения приносят предприятию значительные доходы.[5]

Экономические преимущества использования сбытовых посредников выражаются в следующем:

многие предприятия не имеют достаточных средств для прямого маркетинга и содержания сбытовой сети;

в некоторых случаях прямой маркетинг неприменим из-за малых размеров покупок, необходимых одному потребителю,

посредники более эффективно выполняют функции доведения товара до потребителя.

Предприятие может выбрать определенную стратегию распределения товаров, в частности:

эксклюзивное распределение. Характеризуется ограниченным числом посредников с контролем над их деятельностью и уровнем обслуживания. Сбыт осуществляется на основе эксклюзивных дилерских соглашений, согласно которым торговая компания должна исключить из своего ассортимента товары конкурентов,

селективное распределение. Распределение товаров, занимающее ограниченное число посредников, с которым производителя связывают давние партнерские отношения,

интенсивное распределение, при котором производитель стремится обеспечить наличие своих товаров в максимальном числе торговых точек. Это в основном касается товаров повседневного спроса.

Основными критериями для выбора длины канала являются:

цели продукции,

транспортные тарифы;

расстояние перевозки грузов от производителей к потребителям,

скорости транспортных средств, доставляющих продукцию к потребителю от конкретного поставщика,

затраты времени на ожидание и обслуживание потребителя конкретным поставщиком,

количественные и качественные показатели, характеризующие условия распределения продукции.

Кроме экономических критериев выбора способа организации сбытовой системы, существует критерий контроля. При оценке канала распределения учитывается возможность контроля над ним, оценки профессионального уровня работы, эффективные рекламы.[17]

стратегический ценовой политика товар

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из - за воздействия трех глобальных факторов:

политического - в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу -не только в частностях, например в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.). но и в основном подходе, определяющем соотношения государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность контроля над фирмами;