Удосконалення управління персоналом організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Стратегія управління персоналом

Стратегічне управління персоналом - це управління формуванням конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з урахуванням змін, що відбуваються чи будуть відбуватися у її зовнішнім та внутрішнім середовищі, яке дозволяє організації розвиватися та досягати своєї мети у довгостроковій перспективі.

Загальна концепція управління персоналом у довгостроковій перспективі постає його стратегією. Стратегія управління персоналом - це розроблений керівництвом організації, якісно визначений напрямок дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей зі створення високопрофесійного, відповідального та цілісного колективу та враховуючих стратегічні завдання організації та її ресурсні можливості.

Будь-яка стратегія повинна бути внутрішньо цілісною, сумісною із середовищем, збалансованою по ресурсах, реальною, у міру ризикованою та органічно сполучати довгострокові і короткострокові цілі підприємства. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію місії, цілей і задач підприємства або пов'язаних з її розвитком, і містить у собі кілька елементів. Насамперед, до них відноситься система цілей, до якої входять місія, загальноорганізаційні і специфічні цілі.

У більшості випадків підприємства мають не одну, а кілька стратегій, що визначають їхню діяльність у різних напрямках. Основною стратегією, що відображає способи досягнення місії підприємства, є генеральна стратегія. Відповідно до генеральної стратегії розробляються функціональні стратегії, які відображають шляхи досягнення специфічних цілей підприємства, що стоять перед його окремими функціональними підрозділами. Так, в умовах ринку однією з найважливіших функціональних стратегій підприємства є кадрова стратегія.

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики [2].

Основні види кадрових стратегій, що виступають у підприємстві в ролі функціональних, тобто розвиваючих генеральні, наведені в табл. 1.1.

Таблиця 1.1. Основні види кадрових стратегій підприємства

Групи генеральних стратегій	Види маркетингових стратегій	Характеристика маркетингових стратегій	Види кадрових стратегій	Вимоги до менеджерів
Стратегії функціонування	Стратегія лідерства в низьких витратах	Орієнтує підприємство на одержання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, що складається в результаті максимізації обсягів продажів стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання нових ринків шляхом зниження цін	Орієнтація на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації	Необхідні менеджери адміністративного рівня
	Стратегія диференціації	Концентрація підприємством своїх зусиль у декількох пріоритетних напрямках, у яких воно намагається досягти переваги над іншими	Орієнтація на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації	Лідерські якості і підприємницькі здібності
Стратегії розвитку	Стратегія росту	Забезпечує нарощування конкурентних переваг підприємства за рахунок впровадження на нові ринки, диверсифікованості, постійних нововведень. Властива, як правило, молодим підприємствам, що прагнуть у найкоротший термін зайняти позиції лідера на ринку, або підприємствам, що використовують новітні досягнення НТП	Залучення персоналу особливо високої кваліфікації. Основний акцент на: створення належної системи мотивації, формування сприятливого морально-психологічного клімату, постійне підвищення кваліфікації, кар'єрне зростання	Творчі і підприємницькі задатки
	Стратегія помірного росту	Властива підприємствам, що мають міцні позиції на ринку і функціонують у традиційних сферах	Залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Основний акцент на внутрішнє переміщення кадрів, перенавчання	Адміністраторські якості
	Комбінована стратегія	Включає втому або іншому співвідношенні елементи стратегії росту, помірного росту, скорочення	Включає у залежності від конкретної ситуації елементи трьох попередніх стратегій	Залежать від комбінації стратегій

Кожній із зазначених маркетингових стратегій відповідає певний вид кадрової стратегії. При цьому реалізація тієї або іншої стратегії управління персоналом вимагає менеджерів зі специфічним набором якостей.

У цілому генеральні стратегії підприємства поділяються на дві групи:

* стратегії функціонування (пов'язані з поведінкою підприємства на ринку);

* стратегії розвитку (у якості об'єкту виступає потенціал підприємства і його конкурентні переваги).

Як видно з табл. 1.1., стратегії функціонування поділяються на такі види (класифікація по М. Портеру): стратегія лідерства в низьких витратах; стратегія диференціації; стратегія фокусування. Стратегії розвитку підприємства поділяються на наступні види: стратегія росту, стратегія помірного росту, стратегія скорочення, комбінована стратегія.

Маркетингові стратегії підприємства можуть розрізнятися також за характером, відповідно до чого виділяють такі їхні види:

* наступальна (характерна для стратегії росту і помірного росту);

* наступально-оборонна (характерна для комбінованої стратегії);

* оборонна (характерна для стратегії скорочення діяльності).

У залежності від характеру маркетингової стратегії, що використовується підприємством, в процесі управління персоналом слід здійснювати підбір менеджерів, які володіють певними якостями. Це забезпечить як успішність реалізації маркетингової стратегії, так і ефективність управління персоналом підприємства. Так, для реалізації наступальної стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, що впроваджують нові, нетрадиційні методи роботи. Для реалізації наступально - оборонної стратегії необхідні обачні менеджери-адміністратори. Оборонна стратегія вимагає сполучення підприємницьких і адміністративних задатків менеджерів, високого рівня соціальної компетентності, що дозволяють врятувати підприємство від краху.

Інструментами реалізації кадрової стратегії підприємства є кадрове планування, поточна кадрова робота, керівництво персоналом, заходи щодо планування кар'єри персоналу, заходи щодо рішення соціальних проблем, заходи щодо навчання персоналу, заходи щодо оцінки персоналу, мотивація. У результаті застосування цих інструментів змінюється поведінка працівників, підвищується ефективність їхньої роботи, поліпшується структура трудового колективу.

При формуванні стратегії управління персоналом необхідно розкрити її складові - підбір, що включає планування потоків робочої сили; оцінку кваліфікації; винагороди; розвиток персоналу.

Стратегія управління персоналом повинна являти собою досить чітке формулювання курсу дій, що є основою для розробки планів організаційно - технічних заходів. Наприклад, протягом 5 років оновити на 20% склад вищих керівників організації за рахунок активного пошуку і залучення працівників у віці до 35 років з вищою фінансовою або економічною освітою і досвідом роботи в організаціях автомобільного транспорту.

Складовими стратегії управління персоналом є:

ь умови та охорона праці, техніка безпеки персоналу;

ь форми й методи регулювання трудових відносин;

ь методи вирішення виробничих і соціальних конфліктів;

ь встановлення норм і принципів етичних стосунків у колективі, розробка кодексу ділової етики;

ь політика зайнятості в організації, що включає аналіз ринку праці, систему і найму, і використання персоналу, встановлення режиму роботи і відпочинку;

ь профорієнтація й адаптація персоналу;

ь заходи щодо нарощування кадрового потенціалу і кращого його використання;

ь вдосконалення методів прогнозування і планування потреби в персоналі на основі вивчення нових вимог до працівників і робочих місць;

ь розробка нових професійно-кваліфікаційних вимог до персоналу на основі систематичного аналізу і проектування робіт, які виконуються на різних посадах і робочих місцях;

ь нові форми і методи відбору, діловий оцінки та атестації персоналу;

ь розробка концепції розвитку персоналу, що включає нові форми і методи навчання, планування ділової кар'єри і професійно-службового просування, формування кадрового резерву з метою випереджаючого проведення цих заходів стосовно термінів появи потреби в них;

ь вдосконалення механізму управління трудової мотивацією персоналу;

ь розробка нових систем і форм оплати праці, матеріального і нематеріального стимулювання працівників;

ь заходи щодо покращення вирішення правових питань трудових відносин та господарської діяльності;

ь розробка нових і використання існуючих заходів соціального розвитку організації;

ь удосконалення інформаційного забезпечення всієї кадрової роботи в рамках вибраної стратегії;

ь заходи щодо вдосконалення системи управління персоналом або її окремих підсистем і елементів (оргструктури, функцій, процесу управління і т.д.) і ін.

Етапи розробки стратегії управління персоналом:

· аналіз зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства;

· формулювання цілей діяльності організації;

· формулювання специфічних цілей діяльності з управління персоналом;

· розробка стратегічних варіантів розвитку управління персоналом;

· формування відносин вищих управлінських кадрів;

· створення відповідної організаційної структури служб управління персоналом;

· вироблення критеріїв ефективності системи управління персоналом; визначення обмежень на функціонування системи, тимчасові фінансові, матеріальні, вікові, соціальні).

Реалізація стратегії управління персоналом включає два етапи: впровадження стратегії та стратегічний контроль.

Етап впровадження стратегії включає:

· розробку плану впровадження стратегії управління персоналом;

· розроблення стратегічних планів підрозділів системи управління персоналом в цілому;

· активізацію стартових заходів щодо впровадження стратегії.

Впровадження стратегії передбачає визначення обсягів і способів надання інформації особам, відповідальним за її виконання, і керівникам підрозділів, забезпечення єдиного розуміння комплексу стратегічних альтернатив, змісту стратегій і функціональних завдань і структурних підрозділів. Все це реалізується за допомогою проведення конференцій, семінарів і консультацій з керівниками та працівниками системи управління персоналом та стратегічного управління персоналом. Крім того, на цьому етапі формуються стратегічні плани підрозділів, які можуть оформлятися у вигляді проектів, для чого створюються робочі групи з розробки проекту. На їх основі створюється єдиний стратегічний план системи управління персоналом.

Мета етапу стратегічного контролю - визначити відповідність або відмінності реалізованої стратегії управління персоналом стану зовнішнього та внутрішнього середовища; намітити напрямки змін у стратегічному плануванні, виборі альтернативних стратегій.

Стратегічний контроль являє собою виконання триєдиного завдання:

· контроль стану систем стратегічного управління персоналом і управління персоналом;

· контроль відповідності стратегії стану зовнішнього середовища;

· контроль відповідності стратегії внутрішньому середовищу господарювання.

Стратегічний контроль здійснюється за допомогою відбору факторів, їх аналізу та оцінки, акумуляції необхідних даних, адресності висновків.

Елементами стратегії управління персоналу є:

ь мета діяльності організації;

ь система планування організації;

ь відносини вищих управлінських кадрів;

ь організаційна структура служб управління персоналом;

ь критерії ефективності системи управління персоналом;

ь обмеження на функціонування системи

ь доступність, повнота і обґрунтованість використовуваної інформації;

ь освіта керуючих (усіх рівнів управління);

ь взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Складовими стратегії управління персоналом є: відбір персоналу, що включає планування потоків робочої сили; оцінка кваліфікації; винагорода, відшкодування витрат праці у вигляді заробітної плати; розвиток персоналу.

1. Відбір, розстановка і просування кадрів як елемент стратегії. Крайні полюси усіх допустимих стратегій управління персоналом можна позначити наступними словами-термінами: «створити» або «купити».

Стратегія, яка реалізує принцип «створити», дозволяє формувати персонал організації, виходячи з можливостей існуючого в ній процесу залучення, просування, розстановки та розвитку кадрів. Така стратегія створює у співробітників необхідні професійні навички, що забезпечують достатню ефективність їх діяльності. Стратегія, яка реалізує принцип «купити», припускає залучення трудових ресурсів саме такої якості, яка потрібна на кожному ієрархічному рівні організації.

2. Оцінка персоналу як елемент стратегії. Вибір: «система, орієнтована на процес» або «система, орієнтована на результат». В системі оцінки, яка орієнтована на результат, вважається важливим тільки те, щоб кандидат на посаду відповідав заздалегідь встановленому набору показників відповідної діяльності. При цьому умови і фактори, що поліпшують або погіршують його діяльність, реального значення не мають. Система оцінки, орієнтована на процес, намагається проникнути саме обставини, які якраз і є частиною процесу досягнення бажаних результатів.

3. Система винагороди як стратегічний вибір. Вибір: «компенсаційна система, орієнтована на становище» або «компенсаційна система, націлена на індивідуальний результат і ефективну діяльність в рамках всієї організації». З одного боку, ми маємо компенсаційну систему, в якій винагорода диктується природою виконуваної роботи як такої. Роботи можуть бути специфічним чином наведені в залежності від того, яке вони займають місце в ієрархії організації, що і спричиняє відповідну величину винагороди. З іншого боку, існують організації, в яких велика увага ієрархічній структурі не приділяється. У них системи винагороди побудовані на дуже диференційованої або навіть персоніфікованої оцінці діяльності.

4. Розвиток персоналу як стратегічний вибір. Вибір: «неформальні (інтенсивні)» або «формальні (екстенсивні) програми розвитку менеджменту»; «створення необхідного професійного рівня» або «його визначення та придбання». Дані дві типові форми єдиного стратегічного вибору визначають ступінь прихильності організації до розвитку свого менеджменту. Компанії, які розглядають розвиток менеджменту як найважливіше завдання в області управління трудовими ресурсами, вдаються до неформальних, тобто інтенсивних і чітко формалізованих, програмам його розвитку. Причому як стратегічна мета ставиться створення і постійне підтримання на належному рівні вмінь і знань менеджерів, необхідних їм для ефективного здійснення своєї роботи.

2. Організаційна структура системи управління персоналом

Структура управління організацією або організаційна структура - одне з ключових понять розвитку управління. Воно тісно пов'язане зі стратегічними цілями, функціями, процесом управління та розподілу повноважень між працюючими в організації. У рамках структури протікає весь управлінський процес: рух потоків інформації, прийняття управлінських рішень, в якому бере участь весь персонал. Структура необхідна, щоб усі процеси, що протікають в організації, здійснювались вчасно і якісно. Організаційна структура системи управління персоналом - це сукупність взаємопов'язаних підрозділів системи управління персоналом і посадових осіб. Структура визначає внутрішню будову організації, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфігурації, типи взаємодії між її внутрішніми елементами.

Вчені визначають структуру як «сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій співпідпорядкованості і забезпечуючих взаємозв'язок між керуючою і керованою системами» (Н.І. Кабушкин) або як упорядкований «набір утворюючих її елементів, тим або іншим способом пов'язаних один з одним» (В.Г. Веснін). Крім впорядкованої системи «стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого, а також форм поділу і кооперації управлінської праці, в рамках якого здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей» (З.П. Румянцева), управління персоналом є структурою організації у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності між органами управління, які входять до її складу і працюючими в них людьми.

Формування організаційної структури системи управління персоналом відбувається не відразу, а проходить наступні етапи:

· структуризація цілей системи управління персоналом;

· визначення складу функцій управління, що забезпечують реалізацію цілей всієї системи управління персоналом організації;

· формування складу підсистем організаційної структури;

· встановлення зв'язків між підсистемами організаційної структури;

· визначення прав і відповідальності підсистем;

· розрахунок трудомісткості функцій і чисельності підсистем;

· побудова конфігурації організаційної структури.

Головне призначення організаційної структури - забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До її складу на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний). На промисловому підприємстві питома вага кадрів управління дорівнює 20-25% усієї кількості працюючих.
Аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виокремити певні види організаційних структур, які, у свою чергу, можна об'єднати у дві групи (типи): механістичні та органічні (рис. 2.1.)

Механістичні структури (їх іще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями добору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз - лінійно-функціональна й дивізіональні структури управління.

Органічні (адаптивні) структури мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До них належать матричні, проектні, множинні й тому подібні організації, що вирізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

Рис. 2.1. Типи і види організаційних структур

Розглянемо коротко особливості кожного виду структур і визначимо, за яких умов вони дають змогу ефективно керувати організацією.

Лінійна організаційна структура. У її межах, залежно від довжини ієрархічного ланцюга, виокремлюють елементарну структуру та лінійну ієрархію. Елементарна організаційна структура - це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. її необхідність диктується потребою відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи; вона доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, тобто має пряму заінтересованість у кінцевому результаті, забезпечує простоту й погодженість у взаємозв'язках між співробітниками, невелика кількість яких посилює відповідальність кожного за свою роботу. Отже, елементарні організаційні структури дають змогу швидко приймати рішення, реагувати на зміни в зовнішньому оточенні й забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Це дає організації певні переваги. Але така структура може ефективно працювати лише за незначних масштабів діяльності.

При зростанні ж підприємства формується лінійна управлінська ієрархія, у якій домінують вертикальні інформаційні потоки. Дотримуючись усталених правил, менеджери нижчих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже і його ефективність при цьому зменшуються, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес обробки даних і передавання інформації і фірма втрачає можливість своєчасно реагувати як на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку. Зростання інформаційних потоків зосереджує увагу керівника на поточних справах, не даючи йому змоги приділяти належну увагу майбутньому. Отже, за умов нарощування масштабів і урізноманітнення видів діяльності така конфігурація організаційної структури стає малоефективною.

Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється функціональний розподіл праці й функціональна спеціалізація. Основу її становить так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (рис. 2.2). Найважливіші для діяльності організації функції (наприклад виробництво, маркетинг чи фінанси) знаходять організаційне закріплення. Для кожної з них формується ієрархія служб («шахта»), за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані завдання. Це дає змогу підібрати у відповідні відділи кваліфікованих фахівців, які професіонально виконують свою роботу, що забезпечує організації мінімізацію витрат виробничої функції.



Рис. 2.2 Функціональна («шахтна») організаційна структура

Результати роботи кожної функціональної служби оцінюються відповідними показниками. Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання тощо. Відповідно будується й система матеріального стимулювання, яка орієнтується передусім на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його отримання. Переваги функціональної структури:

* ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;

* висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;

* ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.

Однак надмірне зосередження на вдосконаленні здійснення закріпленої функції породжує звуження управлінського мислення, спричиняє розмежування в роботі окремих функціональних служб, ускладнює міжфункціональну координацію, перешкоджає залученню в організацію інновацій, оскільки це стає на заваді масштабізації виробництва. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається синдром вищості щодо персоналу інших підрозділів, який проявляється в постійному намаганні втрутитися в їхню роботу. Це призводить до надходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і виникненню міжфункціональних конфліктів. Порушується принцип єдиновладдя, ефективність управління знижується. Тому функціональна структура найпридатніша для великих монопродуктових, моноринкових організацій (що працюють за стабільних умов), головним завданням яких є отримання конкурентних переваг за рахунок мінімізації виробничих витрат.

Лінійно-функціональна організаційна структура є найпоширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходячи з категорії малих до категорії середніх. Управління такими підприємствами потребує більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор-начальник цеху - майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обгрунтувати те чи інше управлінське рішення (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Лінійно-функціональна структура управління

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються. Більш ефективною у цьому разі може виявитись ще одна симбіотична різновидність - лінійно-штабна структура управління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного управлінського завдання. Така структура може бути тимчасовою і при розв'язанні проблеми розформованою. Але вона здатна стати основою для створення більш гнучких організаційних структур - дивізіональних, проектно-цільових, матричних, коли фірма вимушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба в частих технологічних змінах.

Дивізіональна структура створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі вирізняються відносно відокремлені й наділені великими правами для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).



Рис. 2.4. Дивізіональна організаційна структура з продуктовою спеціалізацією

Підставою для виокремлення самостійних підрозділів може бути виробництво різних продуктів (рис. 2.4) або діяльність на відносно ізольованих територіях чи ж робота з різними спеціалізованими групами покупців.

Різні види дивізіональної структури мають одну й ту ж мету - забезпечити ефективнішу реакцію організації на той чи інший фактор оточення. Продуктова структура забезпечує ефективне управління розробкою нових видів продукції і використовується в основному для підприємств, зайнятих у виробничій сфері. Регіональна структура дає змогу організації краще враховувати місцеве законодавство, соціально-економічні особливості регіонів у міру розширення Ті зони діяльності. Вона буде ефективною для управління торговельними фірмами. Структура, орієнтована на споживача, дає організації можливість найповніше виявити і взяти до уваги залити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить, тому найчастіше її використовують фірми, що надають різні послуги або зорієнтовані на індивідуалізацію великосерійного виробництва. Отже, вибір різновиду дивізіональної структури має ґрунтуватися на визначенні найважливішого чинника з погляду забезпечення реалізації стратегічних планів організації та досягнення її цілей.

Позитивним у функціонуванні дивізіональних організаційних структур є таке:

* збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

* відбувається делегування відповідальності за отримання прибутку на нижчі управлінські рівні;

* вище керівництво має змогу зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних завдань;

* створюються умови для формування в організації менеджерів-дженералістів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

Недоліками слід вважати:

* можливість виникнення стратегічної несумісності окремих самостійних підрозділів організації;

* труднощі розподілу загально-організаційних ресурсів і витрат між автономними підрозділами організації;

* можливе дублювання діяльності, що викличе зростання витрат.

Заздалегідь усвідомлюючи вищеназвані недоліки, можна цілеспрямовано працювати над їх мінімізацією й підвищити тим самим ефективність управління. Прикладом врахування особливості ведення бізнесу для формування організаційної структури може слугувати українська фірма «Каскад», яка здійснює продаж складної побутової та офісної техніки. її засновниками створено розгалужену збутову мережу, побудовану у формі трикутника, що передбачає пряме підпорядкування кожної філії центрові (рис. 2.5).



Рис. 2.5. Організаційна структура компанії «Каскад»

Оргструктура на базі стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) застосовується в організації тоді, коли вона має багато самостійних відділень з близьким профілем діяльності. У цьому разі для координації їхньої роботи створюють спеціальні управлінські органи, які очолюють заступники вищого керівництва (віце-президенти). Цим філіям надається статус стратегічних одиниць бізнесу. Але формування структури на основі стратегічних одиниць бізнесу спричиняє виникнення певної управлінської проблеми, в організації створюється ще один рівень в ієрархії керування. Це може проявитись у тому, що дуже важко буде розділити повноваження керівників СОБ і керівників автономних відділень, які входять до цих СОБ. Для усунення цієї проблеми слід розробити чіткі процедури й посадові обов'язки керівників обох рівнів.

Проектно-цільова структура формується при розробці організаційних проектів (наприклад модернізації виробництва, освоєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди і охоплює визначення цілей проекту, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, тому велике значення має його вміння сформулювати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, чітко визначити пріоритети й ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються до своєї постійної роботи.

Така структура має велику гнучкість, але за наявності декількох проектів призводить до розпорошення ресурсів і суттєво ускладнює підтримання виробничого й науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. Тому для поліпшення координації в організації створюються штабні органи управління з керівників проектів або формуються так звані матричні структури.

Матрична організаційна структура (рис. 2.6) відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямів керівництва. Вертикальний напрям - управління структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрям - управління окремими проектами чи програмами, для реалізації яких залучаються люди й ресурси різних підрозділів організації.

Рис. 2.6. Матрична організаційна структура

За такої структури встановлюється розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту.

Перевагами такої структури є:

* працівникам фірми надаються відносно рівні права у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чого активізується їхня інноваційна діяльність;

* максимізується синергічний ефект за рахунок багатофункціонального використання ресурсів фірми;

* досягається висока оперативна гнучкість з погляду управління проектами залежно від потреб ринку;

* налагоджуються й розвиваються міжфункціональні зв'язки всередині фірми.

Ця структура має й недоліки:

* складність в управлінні через подвійне підпорядкування функціональних працівників, порушується принцип єдиновладдя, що породжує конфлікти;

* необхідність балансування між двома лініями поведінки - орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпечення стабільної поточної діяльності;

* збільшуються витрати на утримання функціональних служб. Для зменшення прояву вказаних недоліків центрові управління проектами спільно з вищим керівництвом слід чітко визначати пріоритети діяльності й добирати на керівні посади менеджерів із «командним» типом мислення.

Останнім часом набули значного поширення мережні організаційні структури. Вони поділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі та динамічні мережі.

Внутрішні мережі дають змогу використовувати всередині організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню так званих організаційних ринків, які передбачають взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи - виробники комплектуючих мають пропонувати складальним підрозділам комплектуючі за конкурентоспроможними ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть продавати свою продукцію й іншим організаціям.

Стабільні мережі значну частину робіт передають підрядникам, які можуть розташовуватися поза межами основної компанії. Така форма співпраці дає змогу отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників.

При такий формі організації бізнесу, як динамічні мережі, головна компанія керує капіталом та іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей, залишаючись при цьому ядром або «системним інтегратором». Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб'юторів тощо. Як правило, ЇЇ головні активи - унікально втілені ідеї, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни й дуже професійний менеджмент. Конкурентні переваги досягаються за рахунок спеціалізації та гнучкості. Саме використовуючи таку форму організації бізнесу, іноземні компанії проникають на український ринок і закріплюються на ньому. Але основна проблема динамічних мереж - високий ризик недозволеного використання їхніх знань і технологій третіми особами, що в рамках недосконалого правового захисту інтелектуальної власності в Україні стримує бажання іноземних бізнесових структур освоювати цей ринок.

Множинні організаційні структури виникають тоді, коли підрозділи організації не є уніфікованими, під час їх побудови не використовувався один і той самий організаційний принцип. До таких структур належать холдингові компанії, які володіють контрольними пакетами акцій багатьох фірм, що здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їхню структурну організацію.

Інший різновид множинної структури - конгломерат - за умови його організаційного проектування власником бізнесу може формуватися на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності потребують вибору адекватної організаційної структури для кожного підрозділу, що веде свій бізнес. Тому конгломерат зазвичай складається із штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво, й багатьох оперативно самостійних, але юридично залежних філій. Штаб-квартира розробляє загально-корпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове планування й контроль, надає допомогу філіям, але не втручається у їхнє оперативне управління й дозволяє мати ту організаційну структуру, яка є для них найефективнішою.

Множинні структури мають перспективне майбутнє, зважаючи на інтенсивні глобалізаційні процеси. З одного боку, зростання масштабів діяльності, їх диверсифікація, активність зовнішнього середовища змушуватимуть фірми підвищувати ефективність управління кожним видом діяльності, в тому числі й за рахунок оптимізації організаційних структур. З іншого боку - наявність сучасних інформаційних технологій і засобів комунікації дає змогу зосереджувати у штаб-квартирі дедалі більшу кількість інформації і ефективно її опрацьовувати, формуючи адекватні ситуації управлінські рішення. Це сприяє накопиченню позитивного досвіду й використанню його за відповідних обставин, підвищуючи й за рахунок цього ефективність управління.

3. Технологія управління персоналом

3.1 Підбір персоналу

Якість трудових ресурсів підприємства тим вища, чим більша частка працівників, що забезпечують високу продуктивність праці, тобто персоналу мають високу кваліфікацію. Тому в сучасних умовах значно зростає значимість та рівень вимог до підбору персоналу.

Підбір персоналу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, що стоять перед підприємством.

Підбір персоналу починається з маркетингу персоналу. Управління по роботі з персоналом проводять внутрішній маркетинг персоналу та маркетинг персоналу на ринку праці. Орієнтуючись на зовнішні джерела підбору персоналу на підприємстві створюється власна база даних потенційних кандидатів для зайняття вакантних посад або дається замовлення організаціям, які займаються підбором персоналу. Це, зокрема, кадрові агентства, які володіють базами даних та сучасними методиками підбору персоналу. Проте більшість вітчизняних підприємств, підбираючи персонал, спираються на власні сили.

Послуги з підбору персоналу надають також бюро з працевлаштування, які підпорядковані переважно місцевим органам влади і сприяють працевлаштуванню тимчасово безробітних спеціалістів. Як правило, вони надають послуги з підбору малокваліфікованої робочої сили.

Багато менеджерів з персоналу користуються послугами кадрових агентств, щоб заощадити час і уникнути труднощів у пошуках нових співробітників. Як правило, агентство, що добре працює, пропонує декількох кандидатів, з тим щоб роботодавець зробив свій вибір щодо посади, фаху, особистісних якостей запропонованих працівників.

Досвід провідних підприємств дає змогу виокремити низку заходів, що традиційно вживаються при підборі персоналу:

· створення системи підбору, що включає співбесіди з працівниками управлінь по роботі з персоналом, керівниками підрозділів, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місці;

· використання «портрета компетенцій» як основного інструменту визначення фахової придатності кандидата;

· перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його компетенцій і життєвих цінностей;

· залучення фахових експертів для підбору персоналу. Якщо раніше такі питання вирішувалися вищим керівництвом, а участь консультантів зводилася до підбору кандидатів для співбесіди, то сьогодні кадрові агентства, що спеціалізуються у сфері підбору персоналу, повністю виконують цю функцію - описують виробничу поведінку, складають «портрет компетенцій», здійснюють пошук кандидатів, проводять їхнє тестування й оцінюють результати;

· продовження процесу підбору після прийому співробітника на роботу: випробувальний термін є сьогодні обов'язковим на більшості підприємств, оскільки ніякі тести не дають такого уявлення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;

· організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників, метою яких є не тільки і не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового працівника з цілями підприємства, його філософією;

· своєрідне «обернення у нову віру». При підборі персоналу мова йде про те, щоб із числа зацікавлених осіб (кандидатів), що подали анкету, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (можливості, знання, досвід, ціннісні установки тощо) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог до вакансії.

Персонал підприємства поділяється на керівників різних рівнів, спеціалістів, службовців, технічний персонал, робітників.

Керівник - це працівник, який управляє певним колективом, має необхідні повноваження для прийняття рішень у конкретних видах діяльності підприємства, відповідає за результати роботи.

Спеціалісти - працівники, що виконують визначені функції управління, аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До спеціалістів належать, наприклад, економісти, юристи, бухгалтери. Особливістю їхньої діяльності є робота в умовах певних обмежень: їхню діяльність обмежують накази, розпорядження керівників, техніко-технологічні нормативи та організаційні регламенти, кваліфікаційні вимоги. У діяльності спеціалістів переважають логічні операції, що не заважає прояву творчої активності.

Службовці - працівники, що обслуговують діяльність спеціалістів і керівників. Вони повинні виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і спеціалістів від цієї роботи. Специфіка діяльності службовця полягає в тому, що в ній використовуються стандартні процедури й операції, вона значною мірою відповідає відомим нормам.
Сучасний розвиток теорії управління призводить до того, що дедалі частіше терміни «керівник» і «менеджер» вживаються як синоніми. Менеджер - це керівник або управляючий, що займає постійну посаду і має повноваження в сфері прийняття рішень із зазначених видів діяльності підприємства.

3.2 Ділова оцінка працівників підприємства

Оцінювання персоналу використовується для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає.

Оцінювання персоналу включає:

· оцінювання потенціалу працівника;

· оцінювання індивідуального внеску (оцінювання праці);

· атестацію кадрів.

Оцінювання потенціалу працівника здійснюється при заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатись, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінювання перспектив зростання. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, виробничого досвіду, ділових та особистіс-них якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи робочого місця.

Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді (робочому місцю).

Атестація кадрів виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат.

Вихідними даними для оцінювання персоналу виступають:

· філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;

· моделі робочих місць працівників;

· методики рейтингового оцінювання кадрів;

· положення про атестацію кадрів;

· правила внутрішнього розпорядку підприємства;

· штатний розклад;

· особові справи співробітників;

· кадрові накази;

· соціологічні анкети;

· психологічні тести.

Оцінювання персоналу на підприємствах відбувається шляхом залучення до оцінювання співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Популярною стає «360-градусна» атестація, коли співробітник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. Багато підприємств починають проводити опитування клієнтів із метою оцінювання своїх представників.

У процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу й підприємства в цілому. Співробітник, як би добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався зі своїми завданнями. При цьому останнім часом відбувається перегляд традиційних термінів оцінювання (рік, півроку) на користь періодів, що змінюються, - завершення проекту або його стадії, перехід до нової структури і т.д.

Методи ділової оцінки персоналу включають:

· методи виявлення показників змісту ділової оцінки;

· методи вимірювання конкретного показника оцінки.

Виявлення критерію і системи показників ділової оцінки персоналу включає такі елементи:

· програма збирання інформації;

· методи збирання інформації;

· методи обробки інформації та її оформлення.

Застосовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення документів, результатів тестування та інших письмових джерел; бесіди і опитування; спостереження за працівниками.

Дослідження документів, результатів тестування та інших письмових джерел включає вивчення об'єктивних даних про працівника (вік, освіта, стаж роботи, послужний список тощо) та результати його праці. Джерелом інформації про працівника можуть слугувати первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Дані про психофізіологічні та соціально-психологічні особливості працівника одержуються через анкетування, тестування чи використання апаратурних методик. Інформація про результати праці знаходить відображення в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планів, про роботу структурного підрозділу та організації в цілому.

Бесіда - це отримання усної інформації від самого працівника, а опитування - інформація про працівника від інших осіб. Метод спостереження є також джерелом інформації, що одержується під час проведення ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівника, виконання їм завдань. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов'язані з використанням системи балів і коефіцієнтів.

Третьою складовою оцінки персоналу є процедура самого оцінювання, яка має дати відповідь на запитання: де проводиться оцінка?

хто проводить оцінку? який порядок і періодичність оцінки?

які використовуються технічні засоби? як оформлюються результати оцінки, як їх доводять до працівника і як використовують?

Належним чином організована та проведена ділова оцінка персоналу справляє суттєвий вплив на ефективність виробництва, в значній мірі визначає рівень управління персоналом. На основі результатів ділової оцінки працівників здійснюються:

· вдосконалення підбору і розстановки персоналу завдяки найму найбільш професійно придатних претендентів на вакантні посади та робочі місця;

· підвищення ефективності використання працівників шляхом визначення ступеня завантаженості робітників, удосконалення організації праці фахівців і керівників;

· визначення вкладу працівників у досягнуті результати роботи та забезпечення на цій основі більш тісного взаємозв'язку оплати праці з результатами праці, посилення матеріальних і моральних стимулів персоналу;

· покращення організаційної структури управління організацією, оптимізація чисельності працівників внаслідок уточнення норм виробітку, нормативів чисельності персоналу, перегляду посадових інструкцій, кваліфікаційних карт, карт компетенцій;

· удосконалення стиля та методів керівництва трудовим колективом з боку керівників організації, підвищення відповідальності працівників за доручену ділянку роботи, покращення соціально-психологічного клімату в трудових колективах;

· встановлення основних напрямів удосконалення планування і організації розвитку персоналу організації та ін.

На результатах ділової оцінки працівників ґрунтується вирішення таких проблем управління розвитком персоналу: здійснення виробничої адаптації молодих робітників і фахівців; визначення ступеня відповідності працівників займаній посаді чи робочому місцю шляхом проведення атестації персоналу, перетарифікації робочих; розробка програм підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів; планування трудової кар'єри персоналу, професійно-кваліфікаційне просування робітників і фахівців, формування резерву керівників структурних підрозділів організації тощо.

Оцінка результатів виробничої адаптації молодих робітників на підприємстві може здійснюватися на основі об'єктивних і суб'єктивних показників.

3.3 Мотивація персоналу

Соціально-економічною основою поведінки та активізації зусиль персоналу підприємства організації, що спрямовані на підвищення результативності їхньої діяльності, завжди є мотивація праці.
Система мотивації характеризує сукупність взаємозв'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства (організації).

Для формування належного ставлення до праці необхідно створювати такі умови, щоб персонал сприймав свою працю як свідому діяльність, що є джерелом самовдосконалення, основою професійного та службового зростання. Система мотивації повинна розвивати почуття належності до конкретної організації. Відповідне ставлення до праці та свідома поведінка визначаються системою цінностей працівника, умовами праці й застосовуваними стимулами.

Протягом розвитку менеджменту склалась обґрунтована система теорії мотивації, яка є основою розробки прикладних механізмів мотивування працівників. Виділяють групи змістовних і процесійних теорій мотивації. Основні змістовні теорії - теорія потреб Туган-Барановського, теорія ієрархії потреб Маслоу, теорія потреб Мак-Клепланда, двофакторна теорія Герцберга. Головні процесійні теорії - теорія очікувань Врума, теорія справедливості, комплексна процесійна теорія Портера і Лоулерв та ін. Основні характеристики змістовних теорій подані у таблиці 3.3.1, а характеристики процесійннх теорій - у таблиці 3.3.2.

Сутність теорій мотивації полягає в тому, що людина, усвідомлюючи завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за їхнє вирішення, зіставляє це зі своїми потребами, можливостями і здійснює певну діяльність.

Таблиця 3.3.1. Основні характеристики змістовних теорій мотивації

Змістовні теорії мотивації	Основні характеристики теорій
Теория Тугана-Барановського	Виділяються п'ять груп потреб: фізіологічні; статеві; симптоматичні інстинкти та потреби; альтруїстичні; потреби практичного характеру. Туган-Барановський особливого значення надавав раціональним почуттям, приналежності до народностей, моральним і релігійним поглядам та зазначав значущість духовності в розвитку економіки.
Теорія А. Маслоу	Потреби людей можливо представити у вигляді піраміди, основою якої є фізіологічні потреби і далі потреба у безпеці та захищеності, соціальні потреби, потреба у повазі, самовиявлення. Поведінка людей визначається нижчими потребами. Після задоволення потреб їх мотивуюча дія припиняється.
Теорія Мак-Клепланда	Треба враховувати три потреби, які мотивують людину: влада, успіх, причетність. Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже задоволені.
Двофакторна теорія Герцберга	Виділяються гігієнічні і мотиваційні фактори. Гігієнічні пов'язані із середовищем (політика фірми і адміністрації, умови роботи, заробіток, міжособистісні відносини в організації, рівень безпосереднього контролю за работою), яке оточує працівника, а мотиваціїні - зі змістом самої роботи (успіх, просування по службі, визнання та схвалення результатів роботи, висока міра відповідальності, можливості творчого та ділового зростання). Гігієнічні фактори (нижчий порядок) не дають з'явитися незадоволенню роботою. Мотиваційні (вищій порядок) діють на поведінку.

Таблиця 3.3.2. Основні характеристики процесійних теорій мотивації

Процесійні теорії мотивації	Основні характеристики теорій
Теорія очікувань	Теорія базується на очікуванні появи якоїсь події. Виділяють такі очікування: щодо «затрат - результатів» (робітник економить матеріал і очікує підвищення розряду); щодо «результатів - винагород» (працівник чекає винагороду); щодо цінності заохочення або винагороди.
Теорія справедливості Дж.С. Адамса	Згідно з теорією справедливості мотивація напряму залежить від відношення до працівника в організації, насуільки його оцінка власного вкладу співпадає з оцінкою його вкладу іншими людьми і наскільки справедливо оплачується його трудова активність. Доки працівники не будуть вважати винагороди справедливими, їхня віддача в роботі буде низькою.

Подобные документы

• Управління персоналом організації (на прикладі готелю "Кумася")

  Методологічні основи управління персоналом організації. Система управління персоналом, особливості його формування. Аналіз управління персоналом готелю "Кумася". Склад та якісна оцінка трудових ресурсів. Шляхи удосконалення управління персоналом.
  
  курсовая работа [68,4 K], добавлен 05.01.2014
  

• Основні напрямки удосконалення управління персоналом організації

  Концепція управління персоналом на підприємстві. Аналіз системи управління персоналом ЗАТ "Діанет". Стратегії управління персоналом підприємства. Шляхи удосконалення системи управління персоналом ЗАТ "Діанет". Пропозиції щодо покращення.
  
  дипломная работа [100,6 K], добавлен 10.09.2007
  

• Удосконалення системи управління персоналом підприємства

  Сутність, завдання, цілі та основні показники системи управління персоналом. Аналіз системи управління персоналом на підприємстві КП "СЄЗ Київського району міста Донецька". Дослідження організаційних аспектів управління персоналом на підприємстві.
  
  курсовая работа [6,2 M], добавлен 21.04.2015
  

• Аналіз застосування змістовних теорій мотивації на підприємстві ПАТ "Яготинський маслозавод"

  Суть мотивації та її роль в управлінні персоналом. Оцінка фінансових результатів діяльності підприємства ПАТ "Яготинський маслозавод". Переваги використання змістовних теорій мотивації, пропозиції щодо усунення недоліків для задоволення соціальних потреб.
  
  курсовая работа [612,7 K], добавлен 22.11.2014
  

• Управління персоналом у системі менеджменту організації

  Методи, зміст та зарубіжний досвід управління персоналом організації. Основи адаптації працівників на робочому місці. Особливості мотивації та стимулювання праці, оцінка персоналу. Підготовка, професійне навчання та підвищення кваліфікації кадрів.
  
  курсовая работа [818,7 K], добавлен 20.07.2011
  

• Заохочення працівників як метод управління персоналом

  Методи, стилі і теорії управління персоналом у сучасній ретроспективі. Поняття і види заохочення, їх практичне значення як методу управління. Поняття мотивації як одного з видів заохочення. Заходи підвищення ефективності заохочення та мотивації персоналу.
  
  курсовая работа [55,4 K], добавлен 07.08.2010
  

• Організація та її характеристики

  Основне поняття організації, її види та аналіз загальних характеристик. Типи організаційних структур управління. Особливості проектування організаційної системи, організаційної структури та стратегії на підприємстві. Характеристики складних організацій.
  
  контрольная работа [62,1 K], добавлен 05.12.2008
  

• Теоретичні засади управління персоналом на підприємстві на прикладі КООП "Максим"

  Персонал як об’єкт управління. Принципи управління персоналом. Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства. Характеристика персоналу як найважливішого й найбільш цінного ресурсу організації. Аналіз системи мотивації персоналу.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 03.08.2013
  

• Система управління персоналом на підприємстві

  Принципи, методи проектування та формування системи управління персоналом. Організаційно-економічна характеристика підприємства. Заходи щодо вдосконалення системи управління персоналом. Система найму та мотивації персоналу на прикладі ЗАТ "Будіндустрія".
  
  курсовая работа [83,8 K], добавлен 13.05.2011
  

• Мотивація персоналу в умовах кризи

  Основні види мотивації. Утримання ключових співробітників за рахунок формування антикризової мотиваційної моделі управління персоналом. Виявлення першочергових потреб працівників підприємства. Розробка та впровадження програми антикризових заходів.
  
  статья [1,2 M], добавлен 19.09.2017
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам